001 Caso Lectura en Telecomunicaciones

July 17, 2017 | Author: Ademir Díaz Acuña | Category: Planning, Marketing, Competitiveness, Decision Making, Economies
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El planeamiento estratégico en sectores regulados. Un caso práctico en telecomunicaciones (1)

El planeamiento estratégico en sectores regulados. Un caso práctico en telecomunicaciones (I) Adolfo Oswaldo Acevedo* Martha Carolina Linares** I. INTRODUCCIÓN Después del crecimiento espectacular de las telecomunicaciones, durante los años noventa, se empieza a discutir la manera en que se define al sector. Se utilizan términos de libre mercado, como competencia, competitividad, productividad, eficiencia, pero la realidad muestra a un sector que se reconfigura hacia la concentración de propiedad y se enfoca en los mercados rentables, se cuestiona su real aporte al desarrollo, ya que la brecha digital se ha ampliado y los países atrasados, comparativamente, no han avanzado. Los proyectos locales e internacionales para enfrentar estas brechas, como la Sociedad de la Información, Programa Huascarán en Perú, Avanza en España, e-México, Chile Digital, Ciudades Digi-

tales, Municipio Inteligente y otros, son valiosos esfuerzos para orientar el desarrollo sectorial equilibrado, incorporando criterios como el acortamiento de brechas, inclusión digital y social, pero la poca participación de los operadores de los servicios, retrasa cualquier avance. La mayor crítica se dirige hacia los decisores que manejan el sector: reducido compromiso, orientación al corto plazo y sobre todo, falencia en la aplicación de técnicas de planeamiento sectorial y de los componentes empresariales. Este trabajo describe la situación típica de un grupo de países latinoamericanos, con deficiencias en su crecimiento y con brechas internas y externas que son difíciles de superar. Se presenta una aplicación del proceso de planeamiento, en un contexto que requiere un cambio conceptual y de visión estratégica en los directivos de la industria de telecomunicaciones. Es un modelo secuencial que, paso a paso, muestra la manera que se deben estudiar las variables relevantes para el planeamiento sectorial o empresarial.

II. ANTECEDENTES El sector tuvo un inicio monopólico, que se consolidó durante la primera

Resumen

Durante las décadas finales del siglo pasado se realizó la ruptura tecnológica y el cambio estructural en la organización industrial de telecomunicaciones, con excelentes resultados, independientemente del modelo de propiedad. En los años recientes se cuestiona que la dinámica tecnológica del sector no encuentre correlato en la mejora de la calidad de vida, ya que el servicio se sigue concentrando en los mercados rentables y la modernidad no llega a los sectores poblacionales de baja capacidad. En Latinoamérica, no se prevé que esta situación cambie, ya que los principales operadores dependen de un headquarter externo que decide la orientación rentable de sus inversiones. Los esfuerzos supranacionales, como la sociedad de la información, son intentos para orientar el desarrollo sectorial incorporando criterios como brecha digital e inclusión social, pero adolecen de la falta de herramientas de previsión de largo plazo y del compromiso de los actores. Este trabajo presenta una aplicación del proceso de planeamiento, en un contexto que requiere un cambio conceptual y de visión estratégica en la industria de telecomunicaciones.

Este artículo se publica en dos partes debido a su longitud

Adolfo Oswaldo Acevedo*

Es Magíster en Administración (Premio Robert Maes) por la Universidad del Pacífico, es Ingeniero Industrial y Economista. Es consultor empresarial y ha efectuado trabajos de planeamiento en telecomunicaciones en varios países de América Latina. Es profesor universitario en temas de dirección estratégica, marketing de servicios, organización industrial y ética empresarial. Ha ejercido cargos ejecutivos en Telefónica y en Entel-Perú, donde ha realizado negociaciones para implantación de servicios de alta tecnología y efectuado el diseño de servicios roaming, Ha realizado publicaciones en diarios y revistas y ha recibido diversos premios en el ámbito académico y en el sector de telecomunicaciones. Se le puede contactar en [email protected] com.pe.

Martha Carolina Linares**

Es Magíster en Dirección por la Universidad de Piura, es Ingeniero Industrial, Especialista en Sistemas por el OIC-Japón, diplomada en Dirección Estratégica. Ha sido Jefe de Planeamiento de telefonía rural en Telefónica, ha estado a cargo de la jefatura de planeamiento estratégico comercial de Telefónica del Perú, también ha sido Gerente de RRHH en la Zonal-Lima de Entel-Perú dirigiendo hasta 1,500 trabajadores. Ha realizado investigaciones referidas al planeamiento de telecomunicaciones en el mercado rural peruano, estudio de costeo de servicios de telecomunicaciones, entre otros. Ha ganado premios internacionales en telecomunicaciones por ASETA y AHCIET. Dentro de su ámbito de interés se encuentra el control de sectores regulados, el desarrollo de mercados rurales y emergentes para la prestación de servicios con criterios de rentabilidad. Se le puede contactar en [email protected]

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fase de la privatización. La principal empresa se configura como un monopolio hasta 1998, durante casi una década mantuvo el primer puesto en el ranking de empresas de mayor facturación, paulatinamente ha ido perdiendo posiciones. Con la apertura y el ingreso de nuevos operadores se inició una etapa de incipiente competencia llegando a una estructura oligopólica con un líder dominante, que enfrenta un competidor que le está arrebatando el mercado móvil con posibilidades de establecer la ruptura tecnológica con la telefonía inalámbrica fija. El sector se está orientando a un cambio de poder donde el liderazgo de mercado, posiblemente, sea apropiado por otro operador. La principal empresa, después de la implantación del CPP (calling party pay) y el prepago, tuvo un retroceso en las inversiones en telefonía fija, lo que degradó el servicio y le originó una mala imagen ante la opinión pública y los usuarios. Por incumplimientos de contrato de concesión y por su desinterés en cubrir los mercados de baja rentabilidad (rural y urbano marginal), se le ha recortado la concesión por cinco años, con posibilidades que se le reduzcan por diez años, lo que sería un fracaso de gestión cuyas consecuencias no se han previsto, aún.

Proceso 1. Planeamiento estratégico

Figura 1

El proceso estratégico

En el año 2006, ante el nuevo gobierno, se reiniciaron conversaciones para establecer mecanismos de desarrollo del sector, el resultado fue un importante compromiso de inversión hasta fin de la década y el aumento en casi 700,000 líneas fijas. Se evidenció que las obligaciones contractuales correspondientes al contrato de concesión, se alcanzaron en 1998, además se detectó que no existe un plan nacional en el sector, ya que el único documento referencial era un estudio desfasado, elaborado por la otrora empresa estatal en el año 1991. Todo esto, representa síntomas de un problema mayor: no existe una visión de futuro, el foco es el plazo inmediato y el horizonte son las ventas del mes. Impera una percepción miope del sector y del país, que se manifiesta en la falencia del planeamiento sectorial y del plan de desarrollo de las telecomunicaciones.

III. EL PROCESO ESTRATÉGICO El proceso estratégico El proceso estratégico es un sistema de actividad humana que consta de cuatro grandes procesos: planeamiento estratégico, organización y arquitectura estratégica, dirección estratégica y control estratégico (figura 1).

Proceso 2. Organización y Arquitectura estratégica

Proceso 3. Dirección estratégica

Proceso 4. Seguimiento y control estratégico

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Dentro de éstos, el planeamiento es un proceso de análisis y síntesis que facilita a las empresas la elección de cursos de acción, a través de identificar los componentes del sector, exponer los valores directivos, trazar oportunidades y riesgos, visualizar fortalezas y debilidades, definir la misión, especificar estrategias factibles y deseables y proponer alternativas de implantación, para la consolidación del sector.

El planeamiento estratégico El planeamiento se realiza dentro de los tres niveles administrativos. Existe un planeamiento estratégico orientado al largo plazo y la supervivencia, un planeamiento táctico o administrativo centrado en la previsión de recursos y el corto plazo y un planeamiento ope-

rativo enfocado en la ejecución del trabajo y el plazo inmediato. Consta de nueve actividades generales. Las dos primeras se refieren a la concepción del sector y de las empresas, identificando las fuerzas y presiones, las misiones y las estrategias visibles. Las tres actividades siguientes son analíticas y se refieren al aspecto interno, aspecto externo y el desempeño, permiten conocer el entorno, definir los procesos que generan valor y se evalúan los resultados empresariales y el logro de la misión. Las dos siguientes son actividades de síntesis, se refieren a la formulación y especificación de alternativas estratégicas, que se plasman en el documento denominado Plan Estratégico. Las dos actividades finales corresponden a los lineamientos

visión de sector CONCEPCIÓN DE EMPRESA ANÁLISIS CE EXTERNO

visión de empresa ANÁLISIS CE INTERNO

O-R F-D

EVALUACIÓN DEL DESEMPLEO

nueva misión FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

ratios empresa

nueva visión

ESTRATEGIAS F +D

CONCEPCIÓN DE SECTOR INDUSTRIAL componentes

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN

IMPLANTACIÓN DEL PE Planes LÍNEAS DE ACCIÓN PARA LA SUPERVIVENCIA, ADAPTACIÓN Y CRECIMIENTO

Fuente: Acevedo, Adolfo. Aplicación de un modelo conceptual de planeamiento estratégico en telecomunicaciones

Figura 2

El proceso de planeamiento estratégico

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modelos mentales

Culturas y weltanschauung’s

1. ESQUEMA CONCEPTUAL DEL SECTOR

necesidad que satisface

factores generales

2. ORGANIZACIÓN DEL SECTOR

componentes 4. PROSPECTIVA Y TENDENCIAS FUTURAS

líderes, interrelaciones estrategias visibles

3. SITUACIÓN EMPRESARIAL

tendencias 5. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS METAS ESPIONAJE DE ACTORES DE LA INDUSTRIA

atractividad competitividad componentes

RASTREO DEL ENTORNO MISIÓN EMPRESARIAL VIGENTE

Figura 3

Concepción del sector industrial

para la implantación del plan y el seguimiento y evaluación estratégica, contempla el control de las variables de negocio e indicadores estratégicos del sector o empresa, lo que permite la reasignación de los recursos durante el proceso de gestión (figura 2). Cada actividad se considera un proceso transformador modularmente independiente, en el cual el input es una visión parcial e incompleta del entorno y sus variables y el output sería una concepción gerencial integral y profunda sobre el ambiente y el futuro. La aplicación de este proceso de planeamiento estratégico permitiría, complementariamente, desarrollar habilidades conceptuales y generar espíritu proactivo, en los niveles directivos.

IV. EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1. La concepción del sector industrial Comprende el análisis de los antecedentes, comportamiento y pronóstico del sector. Se inicia con la determinación del objetivo del trabajo y su finalidad, para lo cual se considera: • Definir claramente la metodología de obtención de datos relevantes, considerando el medio cambiante, inestable, sin información escrita confiable y sin datos cuantitativos. • Identificar a las personas clave que han proporcionar la información primaria.

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Esta actividad se desagrega en los cinco subprocesos de la figura 3. Éstos son: 1°) El esquema del sector, define el primer concepto de qué es el sector, qué es la empresa, luego se describen los productos o servicios que se venden o prestan conociendo sus características, tipos y ubicación dentro del ciclo de vida, se explica el proceso de operación y se determina preliminarmente si existen necesidades crecientes que se pueden satisfacer y si existen oportunidades y posibilidades de crear y hacer empresa. 2°) La organización del sector, considera el medio ambiente general (internacional, nacional, local, regional), el medio ambiente de tarea (estatal, privado, competencia monopolio, proveedores productores clientes), lo que se resume en el mapa del sector con las cinco fuerzas de la competencia (proveedores, competidores reales, competidores potenciales, productos o servicios sustitutos y compradores o clientes), clarifica aún más la necesidad que se intenta satisfacer, la estructura y los factores generales del entorno que intervienen. Su principal resultado es la identificación del mapa de las fuerzas del sector. 3°) La situación empresarial, permite conocer la posición relativa de las empresas asentadas en el sector, en el medio local e internacional, incidiendo en los líderes del mercado, las interrelaciones existentes entre éstos (acuerdos accionarios, de mercadeo, tecnológicos, joint venture u otros) y los hábitos de negocio. Se perciben las estrategias ejecutadas por las empresas y se intenta pronosticar a los potenciales competidores que desean ingresar al sector de negocio. Se resume en la explicitación de las relaciones empresariales entre los líderes del sector y cuáles son las barreras de entrada.

4°) La prospectiva y tendencias futuras, muestra las cuatro tendencias clave del sector: en organización industrial, en normatividad y reglamentación, en tecnología y en servicios y mercadeo. De esta manera se visualizan las tendencias y se delinea un probable pronóstico del futuro del sector. Su principal resultado es la identificación del grado de competitividad existente y proyectado. 5°) La atractividad del sector, es la actividad generadora de información que obtiene conclusiones valederas sobre el sector y sus principales tendencias. Se obtiene evidencia relativa que existen productos o servicios con futuro y segmentos de mercado que constituirían atrayentes filones. Se analiza la atractividad a través de los factores de éxito y fracaso y se califica cuantitativamente (pero con criterios subjetivos) el potencial de negocio y el atractivo para cada producto o servicio. Su principal resultado es la identificación de la atractividad y la posibilidad de crear riqueza mediante el desarrollo de empresa y de negocio rentable, en el sector que se estudia.

2. La concepción empresarial Se refiere a la identificación de la verdadera razón de ser de las compañías, por medio de la definición de la misión, el negocio, los objetivos, los factores limitantes y la responsabilidad social y económica. Este proceso también es iterativo e intenta mostrar y unificar las visiones. Esta actividad se desarrolla mediante los siguientes pasos: • Se analiza la información oficial emitida por la empresa (memorias, publicaciones, etc.). • Se define la misión actual, real y vigente mediante observación, talleres, cuestionarios.

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atractividad competitividad componentes

Posición y tendencias

definición del negocio

1. MISIÓN EMPRESARIAL

propósito carácter

4. OBJETIVOS EMPRESARIALES

socialización énfases empresarial o social

2. APORTE SOCIAL ANÁLISIS CATDWE

perspectivas

3. FACTORES QUE INFLUYEN EN LAS METAS

ANÁLISIS CEI

5. CULTURA DE LA DIRECCIÓN valores prevalecientes actitud competitiva comportamiento directivo ANÁLISIS CEE

Figura 4

Concepción empresarial

• Se identifican a los factores contingentes del entorno. • Se resume los valores, misión y estilo cultural. Se desagrega en los cinco subprocesos que se muestran en la figura 4. 1°) La misión empresarial, permite que los directivos plasmen el propósito, imagen y carácter de su compañía, planteen la definición del negocio en sus variables de producto- mercadofunciones y diseñen la forma en que se arregla la organización para cumplir esta misión. Este subproceso delinea cuál es el ámbito de empresa y las necesidades concretas que satisface.

2°) El aporte social, se refiere al énfasis en resultados o en actividades, define cuál es la finalidad empresarial y social: interna ante los accionistas y trabajadores y externa ante el Estado, la comunidad y los clientes. Considerando que existen percepciones diferentes y confrontadas, se incluye un análisis CATDWE (Clientes, Actores, Transformación, Dueños, Weltanschauung’s o cosmovisiones, Entorno). Especifica las responsabilidades económicas y sociales de la compañía, como paso previo a la socialización y adaptación con el ambiente. 3°) Los Factores que influyen en las metas y los resultados, son las varia-

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bles estructurales o coyunturales que enmarcan las metas deseables y factibles y el logro de los resultados. Estos factores son: a) Las acciones estratégicas en un horizonte de planeamiento, para mostrar el desarrollo de la empresa y para visualizar los valores gerenciales dominantes y vigentes, b) Las metas para el largo plazo que representan la visión directiva y la ambición corporativa para alcanzar nuevas posiciones, c) Los resultados empresariales recientes comparados con las metas de largo plazo, d) Las perspectivas futuras como reflejo de las tendencias del entorno, las expectativas de los grupos de interés involucrados, las presiones internas de los grupos y las presiones externas de la competencia, gobierno u otras organizaciones. 4°) Los objetivos empresariales, considera el equilibrio entre objetivos contrapuestos: los empresariales de ofrecer bienes de manera rentable con margen para crecimiento y los sociales de brindar bienes o servicios que contribuyen al bienestar general de la comunidad. El énfasis empresarial o social es determinante para la adaptación estratégica de la empresa. 5°) Cultura de la Dirección, es el proceso generador de información, se obtienen conclusiones sobre la concepción de los directivos, la percepción empresarial y la visión de largo plazo, se define el negocio empresarial, el futuro de la organización y los objetivos y metas. Permite enlazar la visión y misión con las acciones y resultados, facilitando la comprensión de las políticas y las normas de gestión. Esta actividad se dirige al cambio en la mentalidad directiva, enfocando a las empresas como entes productores de bienes o servicios que cubren necesidades reales. De una actitud previa pasiva e inercial, orientada a cubrir pedi-

dos y reaccionar frente a las iniciativas de la competencia, se pretende que la dirección perciba que es deseable una actitud activa y adaptativa, orientada a satisfacer necesidades y ser proactivo ante el entorno.

3. Análisis del conjunto estratégico externo El análisis del conjunto estratégico externo está referido al medio ambiente en su relación directa e inmediata con las empresas del sector. Esta actividad busca evidenciar la acción gerencial, como síntesis del consenso en la aplicación de las diferentes cosmovisiones directivas, lo que se plasma en institucionalizar las fortalezas y superar las debilidades, permitiendo aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas. Esta actividad comprende los siguientes pasos: • Se esquematizan las fuentes de datos directas e indirectas de los componentes del sector. • Se obtiene información de primera fuente y verbal de cada componente, de las instituciones y organismos reguladores. • Se analiza la información financiera de la empresa. • Se analizan los planes comerciales y las estrategias competitivas. • Se utiliza focus group, reuniones sociales, entrevistas informales, observación directa para obtener información valedera. • Se definen oportunidades-riesgos, fortalezas-debilidades, estrategianormativa. Comprende los seis subprocesos mostrados en la figura 5. 1°) Rastreo del entorno, permite identificar y analizar las variables, tendencias, problemas y otros elementos del ambiente, capaces de influir el desempeño y las decisiones estratégicas.

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estrategias visibles

Fuerzas y actores

2. ANÁLISIS DE EEFF

1. RASTREO DEL ENTORNO

foco financiero re+po+pf propósito carácter

Valores y misión, actitud competitiva, comportamiento directivo-subalterno

turbulencia

5. CULTURA DE LA DIRECCIÓN

4. ESPIONAJE DE ACTORES DE LA INDUSTRIA

3. ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN foco marketing pos.prod+segm+posic+act

eventos futuros, impacto estrategias de competidores 6. DIAGNOSIS EXTERNA

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

oportunidades-riesgos fortaleza-debilidades directrices

ANÁLISIS CEI

Figura 5

Análisis del conjunto estratégico externo

Comprende el análisis del macroentorno o ambiente general, en los aspectos relevantes en el campo económico, político, social y tecnológico y el análisis del microentorno o ambiente de tarea de la industria, analizando los componentes del mapa de sector (proveedores, fabricantes, competidores reales, competidores potenciales, intermediarios, clientes). 2°) Análisis de los EEFF, la primera influencia del entorno se manifiesta en la posición de las empresas y sus resultados financieros, esta actividad mide la estructura del activo y pasivo, los resultados y posición en los EEFF, se analiza el apalancamiento operativo (monetario y unidades físicas) para conocer el riesgo de operación, el apalancamiento

financiero para definir el nivel de riesgo financiero y endeudamiento. Resume la concepción financiera de la dirección, para identificar el foco directivo sobre la asignación del dinero. 3°) Análisis de la Comercialización, se analiza el proceso comercial en sus cuatro aspectos: la fijación de objetivos comerciales según el objetivo de negocio, los elementos estratégicos del marketing (producto, segmentación, posicionamiento, actitud competitiva), los elementos tácticos (mezcla de mercadotecnia: producto o servicio, precio o tarifa, promoción y publicidad, distribución o canales), la venta y la post venta. Resume la concepción de mercadeo para identificar el foco directivo sobre el mercadeo y la competencia.

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4°) Espionaje de componentes, para los sectores con alta competencia y competitividad (cuestionamiento ético a algunas prácticas para conocer lo que hace la competencia), se centra en ubicar y acceder a individuos clave, dentro de los competidores, clientes o proveedores, se obtienen elementos de juicio sobre las estrategias de las empresas del sector. 5°) Eventos e impacto empresarial, se sintetizan y se obtienen los probables eventos futuros del medio ambiente y el efecto en las organizaciones, se determina su prioridad en función a su mayor o menor efecto y su factibilidad de ocurrencia en el corto, mediano o largo plazo. 6°) Diagnosis externa, es generadora de información, consolida diversos informes sobre las oportunidades y riesgos del entorno, las fortalezas y debilidades ligadas a la adaptación al medio y las directrices normativas del sector; su principal resultado es la identificación de la situación y tendencia de las variables relevantes del ambiente, sus efectos en la organización, la capacidad empresarial de afrontarlas exitosamente. Permite predefinir las decisiones estratégicas y la conducta probable ante las oportunidades y amenazas del entorno. Esta actividad se inicia con un inadecuado conocimiento de la posición y comportamiento de los factores que afectan el funcionamiento, para identificar la actitud y acciones competitivas más adecuadas y llegar al pronóstico y previsión de estos factores y sus efectos.

4. Análisis del conjunto estratégico interno El conjunto estratégico interno está referido a los componentes de la arquitectura organizacional: estructura, pro-

ceso y persona. Se intenta mostrar la posición y el funcionamiento de éstos, dentro de cada sistema empresarial en forma integrada y totalizante, lo que se plasma en la identificación de fortalezas y debilidades internas. Incluye los pasos siguientes: • Se esquematizan los sistemas empresariales directivos y operativos y se identifica su correlato en el organigrama vigente. • Se prepara un levantamiento directo de información relevante de cada sistema, mediante entrevistas, cuestionarios o estudios de los informes regulares de cada área. • Se analiza la información a tres niveles: operativo para describir el funcionamiento y sus limitaciones, táctico para identificar las decisiones de asignación de recursos y prioridades, estratégico para definir la orientación de largo plazo y la visión vigente. • Se estudia el sistema psicosocial utilizando diversos instrumentos (según el grado deseado de detalle) tales como entrevistas formales o informales, observación directa, etc. • Se definen las fortalezas-debilidades, estrategias-decisiones actuales, funcionamiento de los sistemas, motivaciones, cultura y ética directiva. Comprende los cinco subprocesos que se muestran en la figura 6. 1°) Análisis de la estructura empresarial, se determinan los elementos estáticos y estables en el corto y mediano plazo sobre los que se ejecutan las tareas y se toman las decisiones, el componente estructural es específico por empresa y restringe el ámbito de funcionamiento: diseño organizacional, operatividad de los sistemas, flujo y calidad de la información y las decisiones. Algunos elementos son: la organización y el arreglo organizativo, el per-

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oportunidades-riesgos fortalezas-debilidades directrices

estrategias decisiones acción

1. ANÁLISIS DE ESTRUCTURA EMPRESARIAL

factores contingentes

organización

2. ANÁLISIS DEL SISTEMA DIRECTIVO estrategias y decisiones

3. ANÁLISIS DEL SISTEMA OPERATIVO funcionamiento

5. DIAGNOSIS INTERNA motivación, liderazgo

4. SISTEMA PSICOSOCIAL

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

fortalezas-debilidades concepto de negocio

EVALUACIÓN DEL DESEMPLEO

Figura 6

Análisis del conjunto estratégico interno

sonal en su composición y tendencia, la tecnología incluyendo capacidad teórica, real, utilizada, el alcance y cobertura de las operaciones, la dispersión física de las instalaciones. Se identifican también, los factores contingentes de diseño, sobre los cuales la empresa actúa y se adapta, por ejemplo: geografía, desarrollo industrial del medio, disponibilidad de recursos naturales, clima, cultura (anglosajona, latina, china, japonesa). 2°) Análisis del sistema directivo, se contemplan los sistemas que diseñan las normas y restricciones de la operación, las estrategias para el largo plazo, la negociación por cabildeo y socialización con el entorno, la asignación de recursos financieros para el funcionamiento de los sistemas operativos. Se

analiza el sistema normativo en sus parámetros restrictivos para las acciones y decisiones de gestión, el sistema de planeamiento en la elaboración de los planes, presupuestos y programas específicos, el sistema de comunicación y adaptación en sus aspectos de tecnología de información interna y mecanismos de negociación y confrontación con el medio, el sistema de finanzas y control en su función asignadora de recursos financieros y supervisora de la ejecución operativa. Se define la eficacia de los resultados relevantes, sobre la base a los planes empresariales y financieros. 3°) Análisis del sistema operativo, se contemplan los sistemas operativos que se encargan de ejecutar las decisiones directivas a través de la obten-

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ción de recursos materiales y humanos, el desarrollo del equipamiento de operación, la producción de bienes y servicios y la comercialización en el mercado. Se analiza el sistema de personal en los temas de selección y reclutamiento, relaciones industriales, desarrollo ejecutivo y desarrollo de la organización, el sistema logístico en requerimiento, adquisición, control de stocks y otros servicios de aprovisionamiento; el sistema de desarrollo y proyectos en la elaboración, administración y control de proyectos e implantación de infraestructura, el sistema de producción en el flujo de operación, sistemas de calidad de insumos, procesos y producto, cadena de valor y valor agregado en los bienes y servicios ofrecidos; el sistema de comercialización en su capacidad de llegada a los clientes, procesos de venta, post venta y gestión de clientes. También se define la productividad y eficiencia operativa, sobre la base de las metas y los presupuestos. 4°) Análisis del sistema psicosocial, el aspecto humano se analiza en tres niveles: a nivel operativo se contempla la satisfacción y motivación del trabajador mediante variables externas observables, el status y los roles existentes, a nivel táctico se considera la composición y grupos de interés formales o informales y los estilos de dirección y liderazgo, en el nivel estratégico se considera la cultura y valores gerenciales, modelos de excelencia y el aprendizaje organizacional. Se define el grado de motivación alineado a los estilos de liderazgo realmente ejercidos. 5°) Diagnosis interna, esta actividad generadora de información, consolida las fortalezas y debilidades internas relacionadas a la productividad y eficiencia empresariales que permitan elevar la competitividad; su principal resultado es la identificación de los puntos crí-

ticos de decisión directiva, los procesos y actividades de la cadena de valor, las variables internas que aumentan la capacidad competitiva y la percepción de la capacidad empresarial para afrontar exitosamente el entorno. Su principal resultado es un mayor conocimiento del funcionamiento de la organización y la identificación de los puntos fuertes y los puntos débiles de las áreas de la empresa en sus niveles estratégico, táctico y operativo. En esta actividad de un conocimiento parcial e interesado de las áreas y sistemas internos, se intenta obtener un diagnóstico adecuado del funcionamiento integral de la organización.

5. Evaluación del desempeño Esta actividad enfoca los factores de la definición del negocio: el mercado al que se sirve, los productos que se ofrecen, las funciones que se realizan y los indicadores de resultados: productividad de las salidas, eficiencia del uso de los recursos y eficacia en el cumplimiento de lo previsto o pronosticado. Se intenta conocer estos factores y elaborar escenarios basados en tendencias y supuestos de las condiciones del entorno y las decisiones de la dirección. Se parte de una premisa de trabajo fundamental: la actual misión es correcta y refleja la mejor estrategia de la organización, por lo tanto, la evaluación se sustenta en alcanzar esta misión. Se utilizan indicadores y ratios adecuados, buscando que grafiquen cuantitativamente, el nivel de logro de la actividad empresarial, el grado de cumplimiento de la misión vigente y los elementos de juicio que permitirían su posterior ratificación o su replanteamiento. Este proceso considera los pasos siguientes:

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• Se definen las variables clave para el análisis de posición y tendencia de cada área funcional de la organización. • Se realiza un levantamiento de información a partir de las bases de datos ya existentes, de las publicaciones oficiales e informes regulares de las empresas y sus competidores. • Se obtienen las cotas de los indicadores clave a nivel de resultados, procesos y misión. • Se analizan y comparan variables e indicadores, a nivel de divisiones internas y con otras empresas. • Se define el nivel de logro de la misión y su adecuación a las condiciones del ambiente. Comprende los cinco subprocesos de la figura 7.

1º) Análisis de variables de negocio clave, este subproceso enfoca las variables de la definición del negocio (mercado, productos, procesos y funciones). El análisis se efectúa considerando dos dimensiones. La primera dimensión es estática, a un momento determinado, a fin de medir la posición de las variables, es un estudio al interior de cada división de la compañía. La segunda dimensión es dinámica, considera la tendencia histórica de estas variables clave a fin de detectar el comportamiento del mercado de los productos o servicios, de las funciones, modalidades de producción u operación y los cambios en la infraestructura. Se obtienen las primeras medidas de posición y tendencia de las variables de mercado, las variables de producto y las variables de proceso o funcionales, son la oportunidades-riesgos fortaleza-debilidades directrices

sistemas empresariales

fortaleza-debilidades concepto de negocio

1. ANÁLISIS DE VARIABLES DE NEGOCIO

posición y tendencia

producto-mercado-funciones 2. ANÁLISIS DE EEFF

nivel de logro

estrategias de competidores 3. EVALUACIÓN INTEGRADA DE GESTIÓN

4. BENCHMARKING INTRA E INTEREMPRESAS diferencias competitivas

productos/procesos/ divisiones/funciones modelos

5. EVALUACIÓN DE LA MISIÓN

misión redefinida

FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Figura 7

Evaluación del desempleo

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cuantificación de las fortalezas y debilidades empresariales. 2º) Análisis de indicadores de resultados, se busca valorar la efectividad total de la organización, por medio de los indicadores de productividad del output de operación (producto obtenido sobre insumo utilizado), indicadores de eficiencia de los recursos insumidos en la operación (costo incurrido sobre producto obtenido) e indicadores de eficacia de lo ejecutado en función a las metas (brecha de lo real ejecutado contra lo previsto a inicio de período), facilitando la identificación del esfuerzo y comportamiento con los resultados empresariales. También se consideran las dimensiones estática y dinámica, para determinar la posición y tendencia de estos indicadores. 3º) Evaluación integrada de gestión, el análisis previo permite la elaboración de indicadores avanzados para evaluaciones integrales del negocio o diseño de modelos para medir la perfomance de las empresas. Este subproceso utiliza herramientas de TOC (Theory of Constrains) para encontrar cuellos de botella, técnicas de control de la gestión de largo plazo, se constituye en una actividad relevante para el control estratégico y operacional y para la evaluación del desempeño integral de las organizaciones. 4º) Comparativo intra e interempresas, permite la comparación dentro de una empresa en especial, entre divisiones internas, procesos semejantes, o la comparación con otras empresas (procesos de empresas del sector, procesos de empresas de otros sectores). La primera parte comprende el análisis estático y dinámico que se realiza intra compañía, entre divisiones equivalentes, es una introspección empresarial comparativa; la segunda parte es la comparación de situación y tendencia

inter-empresas con firmas semejantes de sectores comparables, competidoras o no, para percibir las variables diferenciales que separan a las empresas de sus competidores y cuantificar las brechas en estas variables. Se busca identificar las ventajas y desventajas competitivas derivadas de las fuerzas y debilidades. 5º) Evaluación de la Misión, esta actividad generadora de información, detecta las brechas existentes en las variables de productividad, eficiencia y eficacia, cuya superación permitiría elevar la competitividad empresarial y del sector, también califica el nivel de logro de las variables de mercado, producto y funciones, determina si la misión es adecuada o inadecuada y si se cumple o no se cumple. Esto se plasma en la decisión estratégica de ratificar la antigua misión o, si fuere necesario, replantear una nueva misión, alineada con los objetivos internos y con las exigencias del entorno. En esta actividad, de una situación de conocimiento parcial de los resultados y los logros empresariales, se busca pasar a una situación donde se conoce la posición y tendencia de las variables clave de la misión, mediante la aplicación de una secuencia sistemática de análisis, evaluación y comparación de productos, servicios y unidades de negocio. Responde las dos preguntas: 1ª: ¿Estamos haciendo lo correcto?, 2ª. ¿Lo estamos haciendo bien?.

6. Análisis, síntesis y formulación estratégica Esta actividad es un proceso de desagregación y síntesis por medio de arreglos gráficos bifactoriales, para la percepción de las estrategias adecuadas. Son de fácil elaboración y comprensión y siguen una secuencia lógi-

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atractividad, competencia, componentes

P misión redefinida

f-d, o-r

T

1. FASE DE ENTRADA

4. CALIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS

posición estratégica 2. FASE DE ANÁLISIS

estrategias F+D estrategias F

opciones de estrategia

3. FASE DE SALIDA

5. EVALUACIÓN Y DECISIÓN

estrategia F+D elegida ESPECIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS F+D

Figura 8

Formulación estratégica

ca. Es un proceso de evaluación y preparación del diseño del futuro sectorial o empresarial. El objeto es elaborar los elementos para la discusión y unificación de las diversas concepciones y weltanschauung’s directivos. Se refiere a los criterios de decisión, la valoración de los factores clave, la cuantificación de su probable incidencia en el desempeño y la identificación de su factibilidad y deseabilidad. En esta etapa, surge una situación especial: la labor de análisis estratégico puede tomar semanas de trabajo laborioso y dedicado o sólo discusiones generales de una o dos horas, dependiendo del grado de conocimiento del sector, la experiencia en su manejo, la

conceptualización del mismo y el grado de concertación que se logre en la discusión. Por esta razón se recomienda que los integrantes del equipo analista sean personas que se ubiquen en el nivel directivo-administrativo superior de las empresas y que posean el pensamiento sistémico, una de las cinco disciplinas del aprendizaje permanente en las organizaciones. Las cinco fases del análisis estratégico se muestran en la figura 8. 1º) La fase de entrada resume la información inicial, obtenida y organizada en las actividades previas. Considera tres asuntos relevantes: a) el medio ambiente, centrándose en las oportunidades y riesgos del entorno y el desempeño externo para determinar la posi-

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ción estratégica externa; b) los sistemas empresariales, percibiendo las fortalezas y las debilidades que constituyen los factores internos clave sobre los que se establecen las estrategias y objetivos de las organizaciones; c) la estructura del sector que resume la información vital sobre los competidores, sus fortalezas y debilidades, las diferencias competitivas, el atractivo de la industria y las causas de éxito o fracaso en el sector. Esta fase plantea la posición estratégica de la empresa y los productos. 2º) La fase de análisis, integra los factores externos e internos delimitados en la fase de entrada. Contempla tres puntos: a) el producto/mercado enfocado en los productos o servicios que ofrece el sector y los segmentos de mercado a los que se cubre; b) las divisiones o procesos de negocio centrales o descentralizadas (unidades de negocio desconcentradas o autónomas); c) el horizonte de previsión de largo plazo, para identificar probables eventos futuros y diversos escenarios. Esta fase plantea todas las alternativas estratégicas, independientemente de su viabilidad técnica. 3º) La fase de salida consolida todas las estrategias preparadas en la fase anterior a fin de verificar su factibilidad. Los criterios que permiten una adecuada preparación de las estrategias factibles son a) el marco estratégico como elemento delimitador de las fronteras, alcance y orientación de las opciones estratégicas (normatividad, valores gerenciales, misión y políticas); b) la priorización de problemas estratégicos en función a los escenarios previsibles, el atractivo de la industria y la asignación de prioridades financieras; c) el efecto del comportamiento de las variables del negocio en las estrategias generales (expansión, contracción, es-

tabilidad, combinada), determinando las estrategias producto-mercado (negocio) y producto-funciones, d) el efecto de la posición y la coyuntura de la organización y del entorno en las estrategias generales (interna externa, relacionada no relacionada, activa pasiva, horizontal vertical). 4º) La fase de calificación de alternativas, la valoración asignada a las diferentes opciones estratégicas, está delimitada por su efecto en las variables de negocio (producto-mercado-funciones) o en los resultados empresariales (mejora de productividad, eficiencia, eficacia), de manera que se llegue a decisiones consensuadas. Mediante la metodología de valoración cuantitativa se reduce la subjetividad y la confrontación de los participantes ya que se fijan las alternativas que cumplen dos condiciones: a) son factibles en el sentido que se pueden llevar a la práctica y b) son deseables en el sentido que no habrá fuerzas contrarias a su implementación, sean internas o del entorno. Se debe enfatizar que todas las opciones que cumplen la condición F+D generan valor positivo, de manera que cualquiera sería aplicable a la empresa, en todo caso la calificación brinda elementos de juicio que facilitan la elección. 5º) Evaluación y decisión, los términos de evaluación y conveniencia de las estrategias F+D se discuten a la luz de los valores gerenciales y la misión enunciada por los decisores sectoriales o empresariales. El resultado más importante es la elección de estrategias específicas para la organización y la posibilidad de una adecuada negociación futura para la eficaz implementación, constituyendo los lineamientos que habrán de coadyuvar en el intento de disminuir la brecha entre lo real y lo deseado. Concretamente se prepara la

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formulación preliminar de las estrategias generales y de producto, sobre las que se han de especificar las estrategias de negocio, corporativas, funcionales y por cada unidad estratégica. Se requiere buen juicio y criterio y, en todo caso, no existe una respuesta única. En el análisis estratégico se considera que de una situación inicial donde el análisis y la proyección de largo plazo son insuficientes o inexistentes, se pasa a una nueva situación donde se poseen las herramientas adecuadas para facilitar la elección y la preparación de estrategias factibles y deseables.

7. Especificación de estrategias F+D Esta actividad se enfoca en la creación del futuro empresarial, mediante la formulación de los planes de largo plazo, incluyendo objetivos y metas sectoriales, empresariales y corporativas, metas por áreas, programas y proyectos funcionales y presupuestos detallados. Aquí, la labor desarrollada por los analistas estratégicos se enlaza con la experiencia y pensamiento intuitivo de los altos directivos y decisores sectoriales, ya que los primeros son fragmentadores y los segundos son integradores. Es conveniente que el equipo analista muestre los hallazgos estratégicos y las diferentes opciones factibles en forma gráfica y simple, los directivos han de delinear la deseabilidad de las opciones, en función a la misión, los lineamientos corporativos, la situación de mercado y sus propias concepciones personales. En ocasiones, es recomendable preparar una reunión de dos días a tiempo completo, entre los equipos analista y directivo, el primero cumple un rol de proveedor de información y de opciones F+D, el segundo cumple un rol sin-

tetizador, y tomador de decisiones. El evento tendría los pasos siguientes: • Se presenta la situación y tendencia de los negocios de la empresa, identificando las variables clave de manejo. • Se muestra la información de sustento de las opciones, en forma histórica, comparativa y proyectada. • Se discuten estas opciones en función a su aporte a la misión, los resultados o la mejora. • Se elige y fundamenta. • Se definen los indicadores de control y el nivel de logro esperado (meta estratégica). • Se resumen las estrategias y las acciones para el período considerado. Las fases de la actividad de especificación estratégica (figura 9), son las siguientes: 1º) La situación estratégica, resume la posición y tendencia del negocio, considerando las organizaciones y empresas componentes (mapa del sector), la misión percibida, la estrategia general por producto-mercado-funciones, las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades, la capacidad de represalias, resumiendo los factores de éxito y fracaso en el sector. 2º) La estrategia general de desarrollo, permite delimitar las estrategias para productos o servicios brindados en diferentes mercados, por cada línea de negocio, relaciona la matriz de portafolio de productos, el desarrollo del ciclo de vida, las posibilidades tecnológicas y el aporte al flujo de efectivo. Las estrategias de producto son: a) potenciales cuando éstos se encuentran en fases de investigación técnica, comercial o en estudio de mercado para factibilidad, se recomienda estrategias de complementariedad: inversión fresca de terceros, alianza estratégica o endeudamiento, b) en desarrollo cuando

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se encuentran en fase de introducción, crecimiento de mercado o es industria naciente, se recomienda estrategias de crecimiento: inversión propia o de terceros, alianza estratégica o endeudamiento, c) principales cuando se encuentran en tránsito a la madurez, en madurez o generan altos niveles de efectivo, es conveniente estrategias de mantenimiento y estabilidad: liderazgo en costo, diferenciación o foco, d) en declinación son los productos en retroceso por obsolescencia tecnológica o de mercado, es preferible la contracción y desinversión: nicho, cosecha o muerte súbita. 3º) La estrategia global define las opciones de estrategia más convenientes a través de las variables de la definición del negocio: a) de crecimiento si busca ampliar su influencia y cobertura, b) de estabilidad si busca mantener la situación vigente, c) de contracción si se debe reducir la actividad, d) combinada cuando se opera en diferentes mercados y se ofrecen diferentes productos. Esta maqueta perfila las futuras acciones, internas y externas, de las unidades centrales y/o descentralizadas que operan, se comparan las acciones entre los competidores. 4º) La estrategia corporativa está enfocada en las empresas, se refiere a las opciones de financiamiento del crecimiento empresarial, en función a las previsiones de ventas, producción e ingresos-gastos y a la brecha entre los fondos autogenerados y los fondos requeridos; pueden ser: a) crecimiento interno por reinversión de utilidades o inversión de accionistas actuales, b) crecimiento externo por nuevas capitalizaciones, inversión de nuevos accionistas externos en diversas modalidades (por ejemplo, emisión de acciones, fusiones, intercambio de acciones), emisión de bonos u otros.

5º) La estrategia por sistema empresarial se desarrolla a partir de la estrategia general, se preparan las alternativas preferibles y adecuadas por cada sistema directivo y operativo, las que se ajustan para la situación de cada producto en el mercado. Se tienen estrategias: a) normativa para la estructuración, tamaño de la organización y niveles (horizontal o vertical, jerárquica o plana); b) de planeamiento para delimitar el alcance y foco de los planes; c) de adaptación y comunicación para ubicarse en su contexto y utilizar herramientas de negociación con el entorno; d) de finanzas y control del flujo de efectivo y la asignación de recursos; e) de personal en el manejo del sistema de reclutamiento, despido y motivación; f ) de aprovisionamiento por stocks, JIT, continuo; g) de desarrollo mediante administración propia o terceros, proyectos internos o llave en mano; h) productiva sea producción propia o outsourcing, resizing, calidad, etc.; i) de comercialización delimitando posicionamiento, mercados, canales de venta, nivel de satisfacción, post venta, etc. 6º) La estrategia por unidad de negocio se deriva de la estrategia por sistema, concentrándose en los procesos operativos y la cadena de valor; permite desarrollar las tácticas que enfocan la operación, la comercialización y la distribución, en sus alternativas de mejora de procesos, creación de valor y restricciones, orientación y satisfacción del cliente, calidad de servicio, cultura de calidad y organización en cambio y aprendizaje permanente. En la especificación de estrategias se estima que de una situación inicial de inexistencia de estrategias y un manejo inercial del futuro, se intenta llegar a una nueva situación de sistematización de las estrategias factibles y desea-

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Matriz de estrategias F+D crecimiento, contracción, estabilidad, combinada 1. SITUACIÓN ESTRATÉGICA producto-mercado-funciones 2. ESTRATEGIA GENERAL DE DESARROLLO

4. ESTRATEGIA CORPORATIVA 3. ESTRATEGIA GLOBAL 5. ESTRATEGIA POR SISTEMA EMPRESARIAL

6. ESTRATEGIA POR UNIDADES DE NEGOCIO maqueta de estrategias F+D

IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS F+D Figura 9

Especificación de estrategias F+D

bles, que permitan delinear y aplicar acertadamente las acciones adecuadas para el largo plazo.

8. Implantación de las estrategias Esta actividad plasma en el mundo real lo diseñado por los estrategas. A partir de aquí, la planeación deviene en acción y desciende del nivel estratégico hacia los niveles tácticos y operativos, por lo que se puede decir que la implantación es un asunto de organización, integración de recursos y liderazgo. Este liderazgo contempla: 1º) el nivel estratégico donde el gerente define la orientación global en el uso de los recursos de la empresa; 2º) el estilo con-

tingente de liderazgo (el sesgo personal del directivo orientado a tareas o relaciones y la situación del entorno de trabajo en sus variables de capacidadhabilidad y motivación-deseo; 3º) la integración de los recursos como paso previo y necesario para la aplicación de las estrategias. Las fases de la formulación estratégica se muestran en la figura 10 y son las siguientes: 1º) Diseño de la organización para la estrategia, se refiere al adecuado arreglo estructural para el cumplimiento, considerando las estrategias funcionales, las estrategias divisionales y las estrategias temporales, circunscribiendo los planes al largo, mediano y corto plazo (programas de gestión operativa

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y presupuestos) dentro de la estructura orgánica establecida. Comprende tres aspectos: a) El arreglo estructural por funciones, divisiones, procesos o matricial, b) La asunción de decisiones de cambio y mejora interna en la estructura (posición), sistemas (funcionamiento) y personal (clima), lo cual puede obtenerse imperativamente en situaciones de crisis o por consenso, buscando reducir la resistencia al cambio mediante las directrices adecuadas, c) La estructuración del sistema de información estratégica, considerando que la generación de datos y el flujo de información es parte del trabajo corriente. 2º) Operacionalización de las estrategias, se refiere a la delimitación de atri-

buciones en el desarrollo y diseño de las estrategias generales. Las estrategias funcionales se elaboran dentro de cada área operativa, las estrategias divisionales se preparan por cada unidad de negocio, las estrategias temporales se circunscriben al largo, mediano y corto plazo, dentro de la estructura orgánica establecida. 3º) Manejo de restricciones y cuellos de botella, se refiere a la forma en que se enfrentarán los procesos que representan restricciones y que posiblemente impidan el logro de los objetivos. A partir de la cadena de valor se cuantifican las limitaciones estructurales y los recursos necesarios para superarlos, el criterio es que el proceso de menor capacidad restringe el funcionamiento to-

estrategias F+D elegidas Ventajas competitiva

1. RASTREO DEL ENTORNO estructuración sistema de información estratégica

arquitectura de recurso herramientas de mejora 2. ANÁLISIS DE EEFF arreglo estructural, forma organizativa

4. ESPIONAJE DE ACTORES DE LA INDUSTRIA

herramientas de mejora, uso TOC

modelo operativo 5. CULTURA DE LA DIRECCIÓN difusión, gestión operativa

SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ESTRATÉGICA Figura 10

Implantación del planeamiento

3. ANÁLISIS DE LA COMERCIALIZACIÓN

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tal del sector o de la organización, su superación se logra mediante la adecuada programación de acciones y la asignación de recursos adicionales, la eliminación de un cuello de botella lleva a la aparición de nuevas restricciones, las que se enfrentan en un proceso circular que lleva a la mejora permanente. 4º) Planes y Programas, son el resultado de las opciones estratégicas. Considerando el grado de alcance horizontal (tiempo) y de profundidad vertical (complejidad) se clasifican por niveles: a) en el nivel estratégico contempla la metodología práctica de ejecución del planeamiento, es contingente y puede ser parcial dirigido a algunas áreas de la empresa, total si involucra a toda la organización o general si se refiere al sector industrial; b) en el nivel administrativo contempla la metodología del proceso de gestión, dirigida a la previsión y control de corto plazo, c) en el nivel operativo se plantea la preparación de programas operativos y de gestión que han de permitir la medición de los resultados, como enlace entre el diseño estratégico de largo plazo y la ejecución inmediata. 5º) Estrategia en acción, es la parte medular de esta actividad, se refiere a: a) La formalización y difusión de los planes, como elemento motivador y para fomentar la participación del personal, puede ser restringida (un grupo seleccionado) o puede ser ampliada

(participan todos); b) La gestión operativa, se refiere a la ejecución de las operaciones, para facilitar el seguimiento posterior, se preparan datos y ratios para evaluar el funcionamiento y operaciones: informes contables y financieros, informes de producción, informes de comercialización y ventas; c) El control de gestión, que incluye la generación de los informes de gestión, desarrolla instrumentos de control y evaluación de los resultados, permite la previsión y control de la gestión de las áreas y aprovecha las sinergias del diseño e implantación del modelo operativo de planeamiento estratégico. El plan estratégico es el principal resultado de esta actividad, es una maqueta de estrategias sectoriales y empresariales que delinean el devenir futuro, mediante un documento formal y explícito cubre la definición del sector, la definición del negocio o negocios, la identificación de los productos a ofrecer, los mercados a cubrir y los procesos a efectuar, la asignación de atribuciones, los resultados a alcanzar y sus plazos. Este representa el paraguas bajo el cual se estructura la organización, la elaboración de planes, programas y presupuestos y orienta la acción empresarial. (Continuará)



[La segunda y última parte se publicará en el siguiente número de la revista]

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