การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply-Chain Management) การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply-Chain Management) ห่วง

การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply-Chain Management) การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Supply-Chain Management) ห่วง โซ่อุปทานหมายถึงการเชื่อมต่อของหน่ วยหรือจุดต่างๆในการผลิตสินค้าหรือ บริการ ที่เริ่ม ต้นจากวัตถุดิบไปยังจุดสุดท้ายคือลูกค้า โดยทั่วไปแล้วห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยจุดที่สำาคัญๆ คือ (ดังแสดงในรูปที่ 1) ผู้ส่งมอบ (Suppliers) หมายถึงผู้ท่ีสง ่ วัตถุดิบให้กับโรงงานหรือหน่ วยบริการ เช่น เกษตรกรที่ ปลูกมันสำาปะหลังหรือปาล์ม โดยที่เกษตรกรเหล่านี้ จะนำาหัวมันไปส่งโรงงานทำาแป้ งมันหรือ โรงงานทำากลูโคส หรือนำาผลปาล์มไปส่งที่โรงงานผลิตนำ้ามันปาล์ม เป็ นต้น โรงงานผู้ผลิต (Manufacturers) หมายถึงผู้ท่ีทำาหน้าที่ในการแปรสภาพวัตถุดิบที่ได้รับจาก ผู้สง ่ มอบ ให้มค ี ุณค่าสูงขึ้น ศ้นย์กระจายสินคูา (Distribution Centers) หมาย ถึงจุดที่ทำาหน้าที่ในการกระจายสินค้า ไปให้ถึงมือผู้บริโภคหรือลูกค้าที่ ศูนย์กระจายสินค้าหนึ่ งๆ อาจจะมีสน ิ ค้าที่มาจากหลายโรงงาน การผลิต เช่นศูนย์กระจายสินค้าของซุปเปอร์มาร์เก็ตต่างๆ จะมีสินค้ามาจากโรงงานที่ต่างๆกัน เช่น โรงงานผลิตยาสระผม, โรงฆ่าสัตว์, เบเกอรี่ เป็ นต้น รูานคูาย่อยและล้กคูาหรือผู้บริโภค (Retailers or Customers) คือจุดปลายสุดของโซ่ อุปทาน ซึ่งเป็ นจุดที่สินค้าหรือบริการต่างๆจะต้องถูกใช้จนหมดมูลค่าและโดยที่ไม่มี การเพิ่ม คุณค่าให้กับสินค้าหรือบริการนั้นๆ

ร้ปที่ 1: โครงข่ายของโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานมีความสำาคัญอย่างไร? สินค้า หรือบริการต่างๆ ที่ผลิตออกส่ต ู ลาดจะต้องผ่านทุกจุดหรือหน่ วยต่างๆ ตลอดทั้งสายของ ห่วงโซ่อุปทาน ดังนั้นคุณภาพของสินค้าและบริการนั้น จะขึ้นอย่ก ู ับทุกหน่ วยมิใช่หน่ วยใดหน่ วย หนึ่ งโดยเฉพาะ ด้วยเหตุผลนี้ เองจึงทำาให้มีแนวความคิดในการบูรณาการทุกๆ หน่ วยเพื่อให้การ ผลิตสินค้าหรือบริการเป็ นไปได้อย่างมีประสิทธิภาพและมี คุณภาพตามที่ลูกค้าคาดหวัง ดังเช่น นำ้ามันปาล์มประกอบอาหาร ในสายของห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยผู้สง ่ มอบซึ่งมักจะเป็ น เกษตรกรผู้นำาผลปาล์ม มาส่งให้กับโรงงานหีบเพื่อนำานำ้ามันปาล์มดิบออกจากผลปาล์ม ในขั้นตอน ต่อไปนำ้ามันปาล์มดิบก็จะถูกส่งต่อให้โรงงานผลิตนำ้ามันปาล์มสำาหรับ ใช้ประกอบอาหาร นำ้ามัน ปาล์มประกอบอาหารนี้ ก็จะถูกบรรจุในลังกระดาษและถูกส่งออกจากโรงงานและ ส่งต่อไปยังผู้ ประกอบการรายต่อไป เช่น ผู้ดำาเนิ นการซุปเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าปลีกย่อย เพื่อที่จะนำาไปวาง

ขายบนชั้นวางของตามซุปเปอร์มาร์เก็ตหรือร้านค้าปลีกย่อย เพื่อให้ผู้บริโภคได้มาทำาการเลือกซื้อ สินค้า จากตัวอย่างขั้นต้นจะเห็นว่า ทุกๆจุดในสายของห่วงโซ่อุปทานมีผลต่อคุณภาพของนำ้ามัน ปาล์มประกอบอาหารซึ่ง เป็ นหนึ่ งในหัวใจหลักของการสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้าที่กำาลัง เลือกซื้อ สินค้า กิจกรรมหลักในห่วงโซ่อุปทาน การจัดหา (Procurement) เป็ น การจัดหาวัตถุดิบหรือวัสดุท่ีป้อนเข้าไปยังจุดต่างๆในสาย ของห่วงโซ่อุปทาน จากตัวอย่างข้างต้น หากโรงงานได้ผลปาล์มที่มีคุณภาพตำ่า ถึงแม้ว่าจะมีเครื่อง มือเครื่องจักรที่ทันสมัย ก็จะส่งผลต่อคุณภาพและต้นทุน ฉะนั้น การจัดหาก็ถือเป็ นกิจกรรมหนึ่ งที่ จะส่งผลต่อคุณภาพและต้นทุนการผลิต การขนส่ง (Transportation) เป็ นกิจกรรมที่เพิ่มคุณค่าของสินค้าในแง่ของการย้ายสถานที่ หากนำ้ามันปาล์มประกอบอาหารถูกขายอยู่ท่ีหน้าโรงงานผลิตอาจจะไม่มีลูกค้ามา ซื้อเลยก็ได้ อีก ประการหนึ่ งก็คือ หากการขนส่งไม่ดี สินค้าอาจจะได้รับความเสียหายระหว่างทางจะเห็นว่าการ ขนส่งก็มีผลต่อต้นทุน โดยตรง การจัดเก็บ (Warehousing) เป็ นกิจกรรมที่มิได้เพิ่มคุณค่าให้กับตัวสินค้าเลย แต่ก็เป็ น กิจกรรมที่ต้องมีเพื่อรองรับกับความต้องการของลูกค้าที่ไม่คงที่ รวมทั้งประโยชน์ในด้านของการ ประหยัดเมื่อมีการผลิตของจำานวนมากในแต่ละครั้ง หรือผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรที่มีปริมาณ วัตถุดิบที่ไม่แน่ นอนขึ้นอยู่กับฤดูกาล และสภาพลม ฟ้ า อากาศ การกระจายสินคูา (Distribution) เป็ นกิจกรรมที่ช่วยกระจายสินค้าจากจุดจัดเก็บส่งต่อไป ยังร้านค้าปลีกหรือซุปเปอร์มาร์เก็ต ขูอพิจารณาในการปรับใชู กิจกรรม ต่างๆ ที่เกิดขึ้นในสายของห่วงโซ่อุปทานถือว่าเป็ นค่าใช้จ่าย หากมีการบริหารและ จัดการให้กิจกรรมเหล่านี้ ดำาเนิ นไปอย่างมีประสิทธิภาพ ก็ย่อมจะส่งผลให้ค่าใช้จ่ายในการผลิตตำ่า ลงด้วย นั่นหมายถึงต้นทุนในการผลิตก็จะลดลงด้วย ฉะนั้นหากมีการบูรณาการหน่ วยต่างๆใน สายของห่วงโซ่อุปทานเพื่อให้กิจกรรม ดำาเนิ นไปอย่างมีประสิทธิภาพแล้ว ย่อมจะเป็ นปั จจัยหนึ่ ง ในการมุ่งไปสู่ความสำาเร็จ 1.1 กลยุทธ์ห่วงโซ่อุปทาน (The Strategy Importance of the Supply-Chain) 1.1.1 เปู าหมายของผู้ขายปั จจัยการผลิต (Supplier’s goal) - Low cost อุปสงค์และอุปทาน พิจารณาจากความเป็ นไปได้ท่ีต้นทุนตำ่าสุด - Response มีการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อการเปลี่ยนแปลงในความต้องการเพื่อทำาให้เกิด การขนาดแคลนสินค้าน้อยที่สุดอย่างทันเวลา - Differentiation ร่วมกันวิจย ั ตลาดเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ และสร้างทางเลือกในผลิตภัณฑ์ 1.1.2 เกณฑ์ในการคัดเลือก (Primary Selection Criteria) - Low Cost เลือกจากต้นทุนที่ต่ ำา - Response เลือกจากกำาลังการผลิต ความรวดเร็ว และความยืดหยุ่น - Differentiation เลือกทักษะในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ 1.1.3 ลักษณะของกระบวนการ (Process Characteristics)

- Low Cost รักษาระดับอรรถประโยชน์เฉลี่ยในระดับที่สง ู - Response ลงทุนให้เกินกำาลังการผลิตและมีกระยวนการที่มีความยืดหยุ่น - Differentiation กระบวนการผลิตที่มีมาตรฐาน mass customization 1.1.4 ลักษณะของสินคูาคงคลัง (Inventory Characteristics) - Low Cost ลดสินค้าคงคลังให้ต่ ำาที่สุด โดยใช้การควบคุมห่วงโซ่อุปทาน - Response พัฒนาระบบการตอบสนองโดยการกำาหนดตำาแหน่งใน Buffer Stock เพื่อสร้าง หลักประกันในการหาวัตถุดิบ - Differentiation ลดต้นทุนสินค้าคงคลังเพื่อไม่ให้เกิดสินค้าล้าสมัย 1.1.5 ลักษณะของเวลาในขณะทีร ่ อในการสัง่ สินคูา (Lead –time Characteristics) - Low Cost ระยะเวลาที่รอในการสั่งสินค้าน้อยที่สด ุ โดยไม่ทำาให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น - Response มีการลงทุนเชิงรุก เพื่อลดระยะเวลาที่รอในการสั่งสินค้าเพื่อผลิต - Differentiation มีการลงทุนเชิงรุกเพื่อลดระยะเวลาที่รอในการสั่งสินค้าเพื่อการพัฒนา ผลิตภัณฑ์ 1.1.6 ลักษณะของการออกแบบผลิตภัณฑ์ (Product – Design Characteristics) - Low Cost ผลการดำาเนิ นงานสูงสุด และใช้ต้นทุนตำ่าสุด - Response ใช้การออกแบบผลิตภัณฑ์ เพื่อทำาให้เกิดเวลาในการเตรียมการผลิตที่ต่ ำา และมีวิธี การผลิตที่รวดเร็วและรัดกุม - Differentiation การใช้การออกแบบมาตรฐานเพื่อสร้างความแตกต่างในการเลือกการนำา เสนอสินค้าออกสู่ตลาด ห่วงโซ่อุปทานในการผลิตทัว ่ โลก (Global Supply-Chain Issues) - มีความยืดหย่น ุ พอสมควร ต่อผลที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงทันทีทันใด ในแต่ละส่วนที่มีความ เป็ นไปได้ การกระจายสินค้า และการขนส่ง - สามารถใช้คอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยี การสื่อสาร ในการจัดการ ต่อการส่งสินค้าในแต่ละภาค ส่วน ว่ามีการส่งสินค้าออกไปจำานวนเท่าใด - ใช้ทีมงานที่มีความชำานาญในท้องถิ่น ให้มีส่วนในการจัดการด้านการค้า การบรรทุกสินค้า ภาษี ศุลกากร และ ด้านการเมือง 1.2 การจัดซื้อ (Purchasing) 1.2.1 เป็ นการจัดหาสินค้าและบริการ 1.2.2 กิจกรรมในการจัดซื้อ - ช่วยในการตัดสินใจว่าจะผลิตเอง หรือซื้อ - สามารถระบุ แหล่งผลิตหรือผู้ขายปั จจัยการผลิตได้

- การเลือกผู้ขายปั จจัยการผลิต หรือ การเจรจา ทำาสัญญา - การควบคุม การปฏิบัติของผู้ขายปั จจัยการผลิต 1.2.3 ความสำาคัญ - ต้นทุนเป็ นศูนย์กลางหลัก - ผลกระทบ ต่อคุณภาพของผลผลิตของสินค้า 1.2.4 ต้นทุนของการจัดซื้อ ต่อเปอร์เซ็นต์ของการขาย (Purchasing Costs as a Percent of Sales) อุตสาหกรรม (Industry) อุตสาหกรรมโดยรวม (All industry) รถยนต์ (Automobile) อาหาร (Food) ไม้ (Lumber) กระดาษ (Paper) ปิ โตรเลียม (Petroleum) การขนส่ง (Transportation)

อัตราร้อยละของราคา ขาย (Percent of Sales) 52 % 61 % 60 % 61 % 55 % 74 % 63 %

1.2.5 เทคนิ คในการจัดซื้อ - ลดการขนส่งและการบรรจุหีบห่อ (Drop shipping and special packaging) - สั่งสินค้าหลายอย่างในเวลาเดียวกัน (Blanket order) - จัดซื้อที่มีใบรายการน้อยที่สุด (Invoice less purposing) - สั่งสินค้า และการเคลื่อนย้ายทุนทา งอิเลคทรอนิ คส์ (Electronic ordering and funds transfer) - ใช้การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเลคทรอนิ คส์ (Electronic data interchange: EDI) - จัดซื้อโดยเก็บสำารองสินค้าให้นอ ้ ยที่สุด (Stockless purchasing) - จัดให้มีมาตรฐานในการจัดซื้อ (Standardization) 1.2.6 หลักเกณฑ์ในการพิจารณาว่าจะผลิต หรือซื้อสินค้า (Make/Buy Considerations) เหตุผลในการผลิตสินคูาเอง(Making) ต้นทุนการผลิตตำ่ากว่า (lower production cost)

เหตุผลในการซื้อสินคูา (Buying) ต้นทุนในการจัดหาตำ่ากว่า

ไม่มีผู้ขายปั จจัยการผลิตที่เหมาะสม

(lower acquisition cost) มีความสัมพันธ์กับผู้ขายปั จจัยการผลิต

(unsuitable suppliers) ประกันว่ามีปัจจัยการผลิตอย่างเพียงพอ

(Preserve supplier commitment) ได้รับเทคนิ คหรือความสามารถในการจัดการ

(assure adequate supply) มีการนำาแรงงานมาใช้มากขึ้นและทำาให้เกิด การจ้างงานมากขึ้น (utilize surplus labor and make a marginal contribution) ได้รับสินค้าตามปริมาณที่ต้องการ

(obtain technical or management ability) กำาลังการผลิตไม่เพียงพอ

(obtain desired quantity) ลดปั ญหาผู้ขายปั จจัยการผลิตมีการสมรู้ร่วม คิด เช่น เพื่อการต่อรองราคา (remove supplier collusion)

(reduce inventory costs) มีความยืดหย่น ุ และมีทางเลือกในการเลือกผู้จัด จำาหน่ าย

(inadequate capacity) ลดต้นทุนสินค้าคงคลัง

(ensure flexibility and alternate source of supply) ได้ รับรายการเฉพาะอย่างจากการตกลงพิเศษ เกิดการแลกเปลี่ยนซึง ่ กันและกัน กับผู้ขายปั จจัยการผลิต (obtain a unique item that would entail a prohibitive (reciprocity) commitment from the supplier) รักษาความเชี่ยวชาญในการผลิตขององค์กร รายการมีการปกป้ องจากสิทธิบัตรและความลับ ทางการค้า (maintain organizational talent) (item is protected by patent or trade secret) ปกป้ องสิทธิในการออกแบบและคุณภาพ มีการจัดการอย่างเสรีท่ีเกี่ยวกับหลักในการดำาเนิ น ธุรกิจ (protect proprietary or quality) (frees management to deal with its primary business) เพิ่ม/รักษาขนาดของบริษท ั (increase/maintain size of company) 1.2.7) กลยุทธ์ในการจัดซื้อ - Many Supplies เป็ นกลยุทธ์ ในการเลือกผู้ขายปั จจัยการผลิต โดยการต่อรองราคาที่ต่ ำาที่สุด จากหลายๆ ราย ส่วนใหญ่จะเป็ นการติดต่อครั้งแรก - Few Supplies เป็ นกลยุทธ์ ในการติดต่อผู้ขายปั จจัยการผลิต เฉพาะรายที่ได้คัดเลือกไว้แล้ว เป็ นการติดต่อในระยะที่ 2 เนื่ องจากทราบข้อมูลของผู้ขายปั จจัยการผลิตมาก่อนแล้ว - Vertical Integration กลยุทธ์การรวมในแนวดิง ่ เป็ นการเลือกผู้ขายปั จจัยการผลิต ที่จะ ร่วมเป็ นพันธมิตร หรือควบรวมกิจการทางการค้า หรืออาจสั่งเป็ นเจ้าประจำาก็ได้ - Keiretsu Network เป็ นการชวนผู้ขายปั จจัยการผลิต มาเป็ นพันธมิตรทางการค้าร่วมกัน เช่น แลกห้น ุ ส่วน แต่อย่าให้มากเกิน 5% - Virtual Companies เป็ น กลยุทธ์โดยการใช้ภาพเสมือนทางการค้า ได้แก่ การค้าทางอิเลค ทรอนิ คส์ เช่น การประมูลงานทางอิเลคทรอนิ คส์ (E–option) , การพาณิชย์อิเลคทรอนิ คส์ (ECommerce) 1.3 การเลือกผูข ้ าย (Vendor Selection) 1.3.1 ขั้นตอนในการคัดเลือกผู้ขาย

- การประเมินผู้ขาย Vendor Evaluation เป็ นกลยุทธ์โดยใช้วิธีการประเมินผู้ขายปั จจัยการ ผลิต เช่น เงินทุน ความมั่นคง เพื่อให้แน่ ใจว่า เขาสามารถส่งสินค้าได้ตามจำานวน และตรงเวลา เพื่อช่วยในการระบุ หรือเลือกผู้ขายปั จจัยการผลิต - การพัฒนาผู้ขาย Vendor Development พัฒนาผู้ขายปั จจัยการผลิต ให้สามารถผลิต วัตถุดิบที่มีคุณภาพ หรือใช้เครื่องมือที่ทันสมัย เช่น ใช้การแลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเลคทรอนิ คส์ - การเจรจาต่อรอง Negotiations การต่อรองราคาของวัตถุดิบ ให้ได้ราคาตำ่า แต่มีคุณภาพ เช่น ใช้การซื้อจำานวนมาก เพื่อให้สามารถต่อรองราคาให้ต่ ำาลงได้ 1.3.2 เกณฑ์ในการคัดเลือกผู้ขายปั จจัยการผลิต (Supplier Selection Criteria) - จากการดำาเนิ นกิจการ เช่น ความมั่นคงทางการเงิน การบริหารจัดการ ที่ต้ง ั ใกล้แหล่งการผลิต เป็ นต้น - ผลิตภัณฑ์ มีคุณภาพ ราคาตำ่า - การบริการ ทันเวลา มีเงื่อนไขพิเศษในการส่งมอบ มีฝ่ายเทคนิ คมาดูแล มีการอบรมพนักงานให้ บริการได้อย่างมีประสิทธิภาพ 1.3.3 กลยุทธ์ในการเจรจาต่อรอง - แบบจำาลองราคาโดยใช้ฐานจากต้นทุน - แบบจำาลองราคาโดยใช้ฐานจากราคาตลาด - การเสนอราคาจากการแข่งขัน 1.4 การจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Management the Supply-Chain) จัด ให้มีการ วางแผน การจัดองค์กร การปฏิบัติ และการควบคุม เกี่ยวกับวัตถุดิบ โดยเริ่มจากวัตถุดิบ ไปสิ้น สุดที่การกระจายสินค้าและบริการ

1.5 การจัดการวัตถุดบ ิ (Materials Management) 1.5.1 หน้าที่ในการจัดการวัตถุดิบ - การจัดซื้อ (Purchasing) - การจัดการสินค้าคงคลัง (Inventory management) - การควบคุมการผลิต (Production control) - โกดังและร้านค้า (Warehousing and store)

- การควบคุมคุณภาพ (Incoming quantity control) 1.5.2 วัตถุประสงค์ เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพ และการจัดการให้ได้ต้นทุนตำ่า 1.5.3 การเคลื่อนย้ายสินค้า (Goods Movement Options) - รถบรรทุก (Trucking) - รถไฟ (Railways) - ทางอากาศ (Airway) - ทางนำ้า (Waterways) - ทางท่อ (Pipelines) 1.6 การจัดการห่วงโซ่อุปทาน เชิงเปรียบเทียบ (Benchmarking Supply-Chain Management ) ใช้การเปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน หรือมาตรฐานอุสาหกรรม เช่น detail

Typical Firms

Number of suppliers per purchasing agent Purchasing costs as percent of purchases Lead time (weeks) Time spent placing an order

34

Benchmark Firms 5

3.3 %

.8%

15 42 minutes

8 15 minutes

บริหารห่วงโซ่อุปทาน Supply Chain Management-SCM)

บทนำ าส่้การบริหารโซ่อุปทาน

(Introduction to Supply Chain Management)

ภายใต้สภาพแวดล้อมของการแข่งขันทางธุรกิจที่รุนแรงทุกวันนี้ การนำาเสนอ ผลิตภัณฑ์ใหม่ออกสู่ตลาด และ การส่งมอบผลิตภัณฑ์ให้กับลูกค้าต้องสามารถทำาได้ในเวลาที่ รวดเร็ว ส่วนวงการอายุของผลิตภัณฑ์นับวันจะสั้นลงเรื่อยๆ และ ลูกค้าก็มีความคาดหวังสูงขึ้น สิง ่ ต่างๆ เหล่านี้ ได้เป็ นแรงขับเคลื่อนให้บริษท ั ต่างๆ ต้องพยายามค้นหาแนวทางในการตอบสนอง ความพึงพอใจของลูกค้า เพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งทางธุรกิจ และ เป็ นหลักประกันในความ อยู่รอดของบริษท ั ปั จจุบันธุรกิจส่วนใหญ่ท่ัวโลกได้เริ่มหันมาลงทุนและให้ความสำาคัญกับกลยุทธ์ การบริหารโซ่อุปทาน เนื่ องจากมองเห็นว่าเป็ นแนวทางเดียวที่จะสามารถลดต้นทุน และเพิ่มขีด

ความสามารถในการแข่งขันเชิงธุรกิจในยุคปั จจุบน ั ได้ ประกอบกับความเจริญก้าวหน้าอย่างต่อ เนื่ องในเทคโนโลยีการสื่อสารและการขนส่ง (เช่น การสื่อสารแบบไร้สาย อินเทอร์เนท และการ ส่งมอบอย่างทันทีทันใด) ได้มีส่วนในวิวฒ ั นาการอย่างต่อเนื่ องของโซ่อุปทาน และเทคนิ คในการ บริหารโซ่อุปทาน

ความหมายของการบริหารโซ่อุปทาน

ก่อนที่เราจะพูดถึงรายละเอียดต่อไปเกี่ยวกับการบริหารโซ่อุปทาน ขอให้เรามาสรุปความหมาย ของการบริหารโซ่อุปทาน เพื่อให้เกิดความชัดเจนยิง ่ ขึ้น ซึ่งโดยความหมายของโซ่อุปทานได้มีผู้ ให้คำาจำากัดความไว้หลากหลาย แต่ก็มีประเด็นสำาคัญไปในทำานองเดียวกันดังนี้

"การออกแบบและการบริหารกระบวนการเพิ่มมูลค่าตลอดทั้งองค์กรที่ไร้รอย ตะเข็บ(ไหลลื่น)เพื่อ ให้สอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้าขั้นสุด ท้าย" (The design and management of seamless, value-added process across organizational boundaries to meet the real needs of the end customer) โดย สถาบันบริหารอุปทาน (Institute for Supply Management)

การบริหารอุปทานและอุปสงค์ นับตั้งแต่แหล่งวัตถุดิบและชิ้นส่วน การผลิตและการประกอบ คลัง สินค้าและการติดตามสินค้าคงคลัง การป้ อนใบสั่งและการบริหารใบสั่ง การกระจายสินค้าตลอด ทุกๆช่องทาง และส่งมอบให้กับลูกค้า (Managing supply and demand, sourcing raw materials and parts, manufacturing and assembly, warehousing and inventory tracking, order entry and order management, distribution across all channels, and delivery to the customer) โดย สภาบริหารโซ่อุปทาน (supply chain council )

นอกจากนั้นยังมีผู้ให้คำาจำากัดความอื่นๆที่น่าสนใจดังนี้

"เป็ นโครงข่าย(Network) ของการเชื่อมต่อกันขององค์กรที่ไม่ขึ้นต่อกันและร่วมมือทำางานร่วมกัน ในการ ควบคุม จัดการ และปรับปรุงการไหลของวัตถุดิบ การไหลของข้อมูล และการไหลของเงิน ทุน จากผู้จัดส่งไปยังผู้บริโภคขั้นสุดท้าย"

" การรวมกันของกระบวนการทางธุรกิจจากผู้บริโภคขั้นสุดท้ายกลับผ่านมายังผู้จัด ส่งวัตถุดิบ ต้นทางเพื่อวิเคราะห์และหาแนวทางในการเพิ่มคุณค่าที่เป็ นเลิศใน ตัวผลิตภัณฑ์ บริการ และ ข้อมูล สำาหรับลูกค้า ตลอดเส้นทางของโซ่อุปทาน"

"SCM มีจุดมุ่งหมายพื้นฐานเพื่อควบคุมวัสดุคงคลังโดยการจัดการการไหลของวัสดุ ระหว่างผู้สง ่ มอบและบริษท ั ภายในบริษท ั และ ระหว่างบริษท ั และลูกค้าให้ไหลรื่นด้วยจังหวะความเร็วที่สมดุล และ ยืดหยุ่นในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้อย่างรวดเร็ว และด้วยต้นทุนที่ต่ ำา"

"SCM เป็ นการนำาเอาระบบ Logistic ของแต่ละบริษท ั มาต่อเชื่อมกันเพื่อให้การไหลของวัตถุดิบ และสินค้าเป็ นไป อย่างมีประสิทธิภาพ ดังแสดงในรูปที่ 1"

รูปที่ 1 โลจีสติกส์ภายในห่วงโซ่อุปทาน

จากคำาจำากัดความดังกล่าวนี้ ได้นำาไปสู่ข้อสังเกตหลายๆ ประการ คือ ประการแรกการ จัดการโซ่อุปทานจะทำาการพิจารณาถึงทุกๆ องค์กร ที่มีผลกระทบต่อต้นทุน และมีบทบาทที่ สำาคัญในการผลิตผลิตภัณฑ์ให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า นับจากผู้ส่งมอบ (Suppliers) โรงงานที่ทำาการผลิตผ่านคลังสินค้า และศูนย์กระจายสินค้าไปยังร้านค้าปลีก และลูกค้า และแน่ นอนที่สุดการวิเคราะห์ในบางห่วงโซ่อุปทานเราจำาเป็ นจะต้องพิจารณาถึง ผู้ส่ง มอบของผู้ส่งมอบ และลูกค้าของลูกค้าเนื่ องจากสิ่งเหล่านี้ ได้มีผลกระทบต่อการดำาเนิ นงานของ ห่วงโซ่อุปทาน ประการที่สอง วัตถุประสงค์ของการจัดการห่วงโซ่อุปทานก็คือ ทำาให้เกิดความมี ประสิทธิภาพและประสิทธิผลด้านต้นทุนต่อระบบโดยรวม เช่น ต้นทุนของระบบโดยรวม นับจาก ขนส่งและการกระจายของคงคลังที่เป็ นวัตถุดิบ และ งานระหว่างผลิตไปทำาการผลิตเป็ นสินค้า สำาเร็จรูป จะต้องทำาให้มีต้นทุนตำ่าที่สุด ด้วยเหตุผลดังกล่าวนี้ การให้ความสำาคัญกับการจัดการ โซ่อุปทานจึงไม่ใช่เป็ นเรื่องง่ายๆ พียงแค่ให้ค่าขนส่งตำ่าสุดหรือลดของคงคลังลงแต่จะต้องใช้วถ ิ ี ทางเชิงระบบใน การจัดการกับห่วงโซ่อุปทาน และท้ายที่สุด เนื่ องจากการจัดการกับห่วงโซ่อุปทานเป็ นการพิจารณาอยู่รอบๆ ความ มีประสิทธิภาพในการบูรณาการของผู้ส่งมอบ ผู้ผลิต คลังสินค้า และร้านค้า ซึ่งกิจกรรมดัง

กล่าวได้ครอบคลุมถึงกิจกรรมต่างๆ ของบริษท ั ในหลายๆ ระดับ จากระดับยุทธศาสตร์ไปสู่ระดับ ยุทธวิธีและสู่ระดับการปฏิบัติการ

องค์ประกอบของโซ่อุปทาน

รูปแบบหนึ่ งของการไหลของผลิตภัณฑ์ภายในโซ่อุปทานเริ่มต้นจาก วัตถุดิบหรือชิ้น ส่วน ถูกจัดซื้อเข้ามาจากผู้ส่งมอบ หลังจากนั้นวัตถุดิบหรือหรือชิ้นส่วนดังกล่าวก็จะถูกนำามา ทำาการผลิต และจัดส่งไปยังคลังสินค้า (warehouse) เพื่อจัดเก็บไว้ช่ัวคราว หลังจากนั้นจึง ทำาการจัดส่งไปยังพ่อค้าส่งหรือผู้กระจายสินค้าเพื่อกระจาย สินค้าไปยังร้านค้าปลีกหรือลูกค้าขั้น สุดท้ายต่อไป ถ้าเราคือองค์กรธุรกิจหนึ่ งในโซ่อุปทานดังกล่าวนี้ จะเห็นว่า การลดต้นทุนและการ ปรับปรุงระดับบริการ โดยการมุ่งเน้นการบริหารจัดการเฉพาะระบบภายในธุรกิจของตนเพียง อย่างเดียวจึง เป็ นสิง ่ ที่ไม่เพียงพอ แต่จะต้องมีการประสานงานร่วมมือกันของหน่ วยงานต่างๆ ภายในองค์กร และระหว่างองค์กรพันธมิตรภายใซ่อุปทาน นับตั้งแต่ ผู้ส่งมอบวัตถุดิบหรือชิ้นส่วน ไปจนกระทั้งถึงลูกค้าขั้นสุดท้าย เพื่อสร้างคุณค่าในผลิตภัณฑ์และบริการที่เป็ นที่พึงพอใจของ ลูกค้าให้มากยิง ่ ขึ้น ด้วย ต้นทุน ค่าใช้จ่ายและเวลาที่ต่ ำาสุดเท่าที่จะเป็ นไปได้ ดังนั้นกลยุทธ์การ บริหารโซ่อุปทานที่มีประสิทธิผลและประสิทธภาพจึงจำาเป็ นจะ ต้องการร่วมมือกันของเครือข่าย พันธมิตรในทุกๆระดับของโซ่อุปทานด้วย หรือที่เรียกอีกชื่อหนึ่ งว่า เครือข่ายโลจีสติกส์ ซึ่ง ประกอบไปด้วยผู้สง ่ มอบวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนประกอบ (Suppliers) โรงงานผลิต คลังสินค้า ผู้ ขายส่ง หรือ ผ้ก ู ระจายสินค้า ผู้ขนส่ง ร้านค้าปลีก และลูกค้า พร้อมทั้งวัตถุดิบ งานระหว่าง ผลิต และสินค้าสำาเร็จรูปที่ไหลระหว่างหน่ วยต่างๆ ภายในโซ่อุปทาน ดูรูปที่ 2

รูปที่ 2 แสดงเครื่อข่ายภายในโซ่อุปทานซึ่งประกอบด้วย ผู้สง ่ มอบ ผู้ผลิต ผ้ก ู ระจายสินค้า และ ลูกค้า

การบริหารโลจีสติกส์(Logistics Management)

สิง ่ ที่เราจะต้องพิจารณาไปพร้อมๆ กับการบริหารโซ่อุปทานก็คือ การบริหารโลจีสติกส์ (Logistics management) เริ่มต้นด้วยการทำาความเข้าใจว่า การจัดการโลจีสติกส์คืออะไร และแตกต่างจากการจัดการห่วงโซ่อุปทานอย่างไร ในการตอบคำาถามดังกล่าวนี้ จะขึ้นอยู่กับว่าผู้ ตอบมองจากมุมมองใดระหว่างการ จัดการห่วงโซ่อุปทานและโลจีสติกส์ แต่สำาหรับในที่น้ี เราจะ ไม่แบ่งแยกระหว่างการจัดการโลจีสติกส์และห่วงโซ่อุป ทาน และแน่ นอนที่สุดคำาจำากัดความของ เราเกี่ยวกับการจัดการโซ่อุปทาน จึงมีความคล้ายคลึงกันกับการจัดการโลจีสติกส์ซึ่งได้ถูกนิ ยาม โดยสภาบริหาร โลจีสติกส์ไว้ดังนี้

" กระบวนการในการวางแผน การดำาเนิ นการ และ การควบคุมความมีประสิทธิภาพและมี ประสิทธิผลด้านต้นทุนในการไหลและการจัดเก็บ วัตถุดิบ งานระหว่างผลิต สินค้าสำาเร็จรูป และ สารสนเทศที่เกี่ยวข้อง จากจุดที่เป็ นแหล่งเริ่มต้นไปยังจุดที่มีการบริโภค โดยมีจุดประสงค์เพื่อให้ สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้า"

จากที่กล่าวมาข้างต้นจึงพอสรุปได้ว่า ในโซ่อุปทานหนึ่ งๆ จะประกอบไปด้วยการไหลของ ผลิตภัณฑ์และบริการ นับจาก • • • • •

ผู้ผลิตวัตถุดิบ ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ระหว่างกลาง ผู้ผลิตผลิตภัณฑ์ข้ันสุดท้าย ผู้ค้าส่งและกระจายสินค้า และ ผู้ค้าปลีก

โดยจะถูกเชื่อมต่อกันด้วยกิจกรรมการขนส่ง และการจัดเก็บและได้รับการบูรณาการโดย สารสนเทศ การวางแผน และ กิจกรรมบูรณาการ ภารกิจที่สำาคัญของโลจีสติกส์กค ็ ือการนำา วัตถุดิบ หรือชิ้นส่วน งานระหว่างผลิต และผลิตภัณฑ์ สำาเร็จรูปจากแหล่งที่เหมาะสม ถูกต้อง ในปริมาณณี่ถูกต้อง พร้อมด้วยสารสนเทศที่ถก ู ต้อง ทัน สมัย ไปยังสถานที่ถูกต้อง ในเวลาที่ถูกต้อง ภายใต้สภาพเงื่อนไขและความเร็วที่เหมาะสมถูกต้อง

ความแตกต่างระหว่าง การบริหารโซ่อุปทาน และ การบริหารโลจีสติกส์

ปั จจุบันความหมายของการบริหารโซ่อุปทานและโลจีสติกส์มักจะมีความหมายไปใน ทำานองเดียวกัน ขึ้นอย่ก ู ับผู้ให้ความหมายว่ามองจากด้านใด เมื่อพูดจากมุมมองของการบริหารโล จีสติกส์ ก็จะพูดในความหมายของโลจีสติกเชิงโซ่อุปทาน และในทำานองเดียวกันเมื่อพูดจากมุม มองของการบริหารโซ่อุปทานก็จะพูดความหมาย ของการบริหารโซ่อุปทานครอบคลุมถึงการบริ

หารโลจีสติกส์ เสมือนว่าเป็ นส่วนหนึ่ งของการบริหารโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตามเมื่อนำาทั้งสองคำานี้ มาใช้ร่วมกันจึงต้องพยายามแยกแยะให้เห็นถึง ความแตกต่างที่เกิดขึ้นระหว่าง 2 ความหมายดังนี้ การบริหารโลจีสติกส์ เป็ นการบริหารกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับ การบริหารจัดการ เคลื่อนย้ายทางกายภาพของวัสดุนับจากวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนจาก ผ้ส ู ่งมอบ ผ่านคลังวัตถุดิบ ไป เป็ นงานระหว่างผลิต และสินค้าสำาเร็จรูป ไปสิ้นสุดจุดหมายปลายทางที่ลูกค้าขั้นสุดท้าย ซึ่งจะ ครอบคลุมถึงภารกิจ ด้านการ วางแผนและควบคุม และดำาเนิ นการกิจกรรมต่างๆมากมาย เช่น การวางแผนกำาหนดตำาแหน่ งทำาเลที่ต้ง ั องค์กรต่างในเครือข่ายโซ่อุปทาน การบริหาร อุปสงค์(Demand Management) การวางแผนและควบคุมารผลิต การบริหารวัสดุคงคลัง การ บริหารการจัดซื้อ การบรรจุหีบห่อ การขนย้าย และขนส่ง การปฏิบัติการด้านคลัง สินค้า(Warehouse Operations) การกระจายสินค้า การบริหารการขนส่ง การซ่อมบำารุง การ บริการหลังการขายและการคืนสินค้า เป็ นต้น ส่วนการบริหารโซ่อุปทานเป็ นเรื่องของแนวคิดการบริหารเชิงกลยุทธ์ในความ พยายามที่จะสร้าง ความร่วมมือระหว่างองค์กรต่างๆภายในเครือข่ายโซ่อุปทาน เพื่อประสานให้หน่ วยงานต่างๆทั้ง ภายในองค์กรและระหว่างองค์กรสามารถปฏิบัติ งานเชื่อมกันได้เป็ นหนึ่ งเดียวอย่างไร้รอยตะเข็บ เพื่อให้เป็ นช่องทาง หรือเครือข่ายที่มีประสิทธิภาพสูงสุดสำาหรับการไหลของ สารสนเทศ วัสดุ และ กระแสเงินทุน ภายใต้สภาวะการแข่งขันทางธุรกิจในยุคปั จจุบัน การบริหารโลจีสติกส์และโซ่อุปทานเป็ นสิ่งที่ต้อง ไปด้วยกัน และต้องพึงพาซึ่งกันเสมือนเป็ นหนึ่ งเดียวอย่างแยกกันไม่ออก ดังนั้นในปั จจุบันเมื่อเรา พูดถึงการบริหารโลจีสติกส์จง ึ ต้องเป้ นการบริหาร โลจีสติกส์ในเชิงโซ่อุปทานซึ่งเน้นการประสาน งานร่วมมือกัน

การบ้รณาการในห่วงโซ่อุปทาน(Supply Chain Integration)

สิง ่ ที่ทำาให้การบริหารโซ่อุปทานมีความแตกต่างจากการบริหารแบบดั่งเดิมก็ คือ การมีการบูรณา การของกระบวนการหลักทางธุรกิจทั้งภายในและภายนอก หัวใจสำาคัญของความสำาเร็จในการ บริหารโซ่อุปทานอยู่ท่ีความสามารถในการจัดการ ให้กระบวนการต่างๆทางธุรกิจทั้งภายในและ ภายนอกสามารถรวมมือรวมใจกันในการวาง แผนและดำาเนิ นธุรกิจเป็ นหนึ่ งเดียวโดยให้ความ สำาคัญกับผลประโยชน์โดยรวมของ ทั้งโซ่อุปทานมากกว่าบริษท ั ใดบริษท ั หนึ่ งโดยเฉพาะ ความ ร่วมมือกันเป็ นหนึ่ งนี้ อาจจะเกิดขึ้นได้ในหลายๆด้าน ยกตัวอย่างเช่น •

•

•

•

การบูรณาการกระบวนการภายในทางธุรกิจให้เป็ นแบบไร้รอยตะเข็บ ไร้ความสูญเสีย และ มีความยืดหยุ่น ใช้นโยบายการทำางานแบบข้ามสายงาน ลดกระบวนการและขั้นตอนการ ทำางานที่ไม่จำาเป็ น การบูรณาการกับกระบวนการภายนอก นั่นคือบูรณาการกับกระบวนการของลูกค้าที่ สำาคัญและผู้จัดหาวัตถุดิบที่สำาคัญ ให้เข้ากับกระบวนการภายในของบริษท ั อย่างมี ประสิทธิภาพ และไร้รอยตะเข็บ ซึ่งจะส่งผลให้สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้า ได้อย่างยืดหยุ่น และ รวดเร็ว ขณะที่ต้นทุนลดตำ่าลง การบูรณาการทางเทคโนโลยีการสื่อสารและสารสนเทศ เพื่อให้การแลกเปลี่ยนและ ประสานข้อมูลข่าวสารภายในองค์กรและระหว่างองค์กร เป็ นไปอย่าง ถูกต้อง รวดเร็ว และ มีประสิทธิภาพ เทคโนโลยีท่ีนิยมใช้กันได้แก่ ธุรกิจอิเล็กทรอนิ กส์ (E-bussiness) การ แลกเปลี่ยนข้อมูลทางอิเล็กทรอนิ กส์(Electronic Data Interchange-EDI) การส่ง จดหมายทางอิเล็กทรอนิ กส์(E-Mail) บาร์โค้ด(Bar Code) การชี้บง ่ ตำาแหน่งด้วยคลื่น ความถี่วิทยุ(Radio Frequency Identification-RFID) อินเทอร์เน็ต อินทราเน็ต ซอฟท์แวร์การวางแผนทรัพยากรวิสาหกิจ(Enterprise Resource Planning-ERP) เป็ นต้น การบูรณาการวางแผนรวมกันทั้งภายนอกและภายใน เป็ นการรวมมือกันของทุกๆองค์กร ในโซ่อุปทาน กิจกรรมหนึ่ งที่สำาคัญในการวางแผนเชิงบูรณาการ คือ การวางแผน การ

พยากรณ์ และ การเติมเต็ม แบบร่วมประสานกัน(Corporative Planning Forecasting and Replenishment-CPFR)

ความทูาทายในการบริหารโซ่อุปทาน

การพัฒนาและบริหารโซ่อุปทานเป็ นเรื่องที่ท้าทายความสามารถของผู้บริหาร ถึงแม้ว่าในทาง ธุรกิจ การบริหารในเชิงโซ่อุปทานจะมีความจำาเป็ นและมีความสำาคัญอย่างยิ่ง แต่ ก็มีความยุ่งยากซับ ซ้อน ที่ทำาให้ผู้บริหารต้องใช้ความพยายามและทุ่มเทอย่างเต็มที่จึงจะสามารถบรรลุ ความสำาเร็จ ได้ ทำาไมการจัดการโซ่อุปทานจึงมีความยุ่งยาก ? และอะไรที่ทำาให้ยง ุ่ ยาก ? ความย่ง ุ ยาก ภายในโซ่อุปทานจะเกี่ยวข้องกับหนึ่ งหรือสองกรณีดังต่อไปนี้ 1. เผชิญกับความท้าทายด้านการออกแบบและการดำาเนิ นงานโซ่อุปทานที่จะต้อง ทำาให้ต้น ทุนโดยรวมทั้งระบบตำ่าสุด ขณะที่ระดับบริการทั้งระบบโดยรวมจำาเป็ นจะต้องสามารถ รักษาไว้ให้ได้ โดยปกติก็มักจะยุ่งยากอยู่แล้วในการดำาเนิ นการเพียงโรงงานเดียวเพื่อให้ต้น ทุน ตำ่าสุดในขณะที่ยังสามารถรักษาระดับบริการไว้ได้ แต่จะยิง ่ ย่ง ุ ยากขึ้นเป็ นทวีคูณเมื่อต้องพิจารณา ถึงระบบโดยรวม ซึ่งประกอบด้วยหลายองค์กรภายในโซ่อุปทาน เดียวกัน สำาหรับกระบวนการ ในการค้นหากลยุทธ์ท่ีดีท่ีสุดของระบบโดยรวมจะรู้จักกันใน ชื่อของ การหาค่าที่เหมาะสมที่สุด ของระบบโดยรวม (Global Optimization) 2. ความไม่แน่ นอนซึ่งมีอยู่ในทุกๆ โซ่อุปทาน เช่น ความต้องการของลูกค้า ซึ่ง เป็ น สิง ่ ที่ไม่สามารถพยากรณ์ได้ถูกต้องอย่างแท้จริง เวลาในการเดินทางไม่เคยแน่ นอน เครื่องจักร และยานพาหนะก็มก ั จะเกิดความเสียเกิดขึ้น ภายในห่วงโซ่อุปทานจำาเป็ นจะต้องออกแบบเพื่อขจัด ความไม่แน่ นอนให้มากที่สุด เท่าที่จะเป็ นไปได้ และจัดการกับความไม่แน่ นอนที่เหลืออยู่ให้เหลือ น้อยที่สุด

การหาค่าทีด ่ ีทีส ่ ุดของระบบโดยรวม (Global Optimization)

อะไรคือสิ่งที่ทำาให้การหาค่าที่เหมาะสมที่สุดสำาหรับระบบโดยรวมมีความยุ่งยาก มีปัจจัยหลาย ประ การที่ทำาให้สง ิ่ นี้ เป็ นปั ญหาที่ท้าทาย 1. ความซับซ้อนของเครือข่ายโซ่อุปทาน ที่มีหน่ วยงานต่างๆ กระจายอยู่ท่ัว ภูมิประเทศขนาดใหญ่ และในหลายๆ กรณีก็กระจายไปทั่วโลก 2. แต่ละหน่ วยงานในห่วงโซ่อุปทานเหล่านั้นมักจะมีความแตกต่าง และ ขัดแย้งกัน เกี่ยวกับวัตถุประสงค์ ยกตัวอย่างเช่น ผู้ส่งมอบต้องการให้ผู้ผลิตให้คำามั่นในการสั่งซื้อเป็ นจำานว นมากๆ และมีความแน่ นอน แต่ขอให้สามารถส่งมอบได้อย่างยืดหยุ่น แต่น่าเสียดายที่ถึงแม้ผู้ ผลิตจะต้องการที่จะผลิตครั้งละมากๆ และผลิตต่อเนื่ องเป็ นเวลานานๆ แต่ผู้ผลิตเหล่านั้นก็จำาเป็ น ต้องมีความยืดหย่น ุ ต่อความต้องการของลูกค้า และการเปลี่ยนแปลงความต้องการ ด้วยเหตุน้ี เป้ าหมายของผู้ส่งมอบจึงมีความขัดแย้งโดยตรงกับความต้องการของ ผู้ผลิตที่ต้องการความ ยืดหยุ่น ทั้งนี้ เพราะการตัดสินใจด้านการผลิตมักจะตัดสินใจโดยปราศจากข้อมูลข่าวสาร เกี่ยวกับ ความต้องการของลูกค้าที่แม่นยำา ความสามารถของผู้ผลิตในการตอบสนองความต้องการขึ้นอยู่ กับช่วงขีดความสามารถ ของตนในการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถในการจัดหามาตอบสนอง

ต่อข่าวสาร ความต้องการที่เข้ามา ในทำานองเดียวกันผู้ผลิตที่มีวัตถุประสงค์ท่ีจะทำาการผลิตด้วย ขนาดรุ่นใหญ่ๆ ก็มก ั จะมีความขัดแย้งกับวัตถุประสงค์ของทั้งคลังสินค้า และศูนย์กระจายสินค้าที่ ต้องการลดระดับสินค้าคงคลังลง อย่างไรก็ตามการลดสินค้าคงคลังตามวัตถุประสงค์ประการ หลังนี้ ก็จะไปเพิ่มต้น ทุนในการขนส่ง 3. โซ่อุปทานเป็ นระบบพลวัตที่มีพัฒนาการตลอดเวลาไม่แต่เพียงความต้องการของ ลูกค้าและขีดความสามารถของผู้ส่งมอบที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา แต่ความสัมพันธ์ภายใน ห่วงโซ่อุปทานก็มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาเช่นเดียวกัน ยกตัวอย่างเช่น เมื่ออำานาจของลูกค้า เพิ่มมากขึ้นก็จะสามารถเพิ่มความกดดันกับผู้ผลิตและผู้ ส่งมอบให้ทำาการผลิตสินค้าคุณภาพสูงที่ มีความหลากหลายมากๆ และถึงขนาดผลิตตอบสนองขีดความต้องการลูกค้าเป็ นรายๆ 4. ระบบมีความแปรปรวนตลอดเวลา เป็ นสิง ่ สำาคัญที่จำาเป็ นจะต้องพิจารณาเช่นกัน ถึงแม้ว่าเราจะรู้ถึงความต้องการอย่างแม่นยำา (ยกตัวอย่างเช่น มีการทำาข้อตกลงร่วมกัน) กระบวนการวางแผนก็จำาเป็ นจะต้องพิจารณาถึงความต้องการและตัวแปรค่าใช้จ่ายที่ แปรเปลี่ยน อยู่ตลอดเวลา เนื่ องจากผลกระทบจากอิทธิพลของฤดูกาล แนวโน้ม การโฆษณา การส่งเสริม การขาย กลยุทธ์การแข่งขันด้านราคาและอื่นๆ เป็ นต้น ความต้องการที่แปรเปลี่ยนไปตามเวลา รวมทั้งตัวแปรต้นทุนที่แปรเปลี่ยนตลอด เวลานี้ ได้ทำาให้มค ี วามยุ่งยากที่จะพิจารณาถึงกลยุทธ์ ห่วงโซ่อุปทานที่มีความ เหมาะสมที่สุด นั่นคือ กลยุทธ์ท่ีทำาให้ต้นทุนของระบบโดยรวมตำ่าสุด ขณะที่ยังคงรักษาระดับการตอบสนองได้สอดคล้องกับข้อกำาหนดของลูกค้า

การจัดการความไม่แน่ นอน

การหาค่าที่เหมาะสมที่สุดของระบบโดยรวมจะยิง ่ มีความย่ง ุ ยากมากขึ้นเนื่ องจากเราจำาเป็ นจะต้อง ออกแบบโซ่อุปทานให้ทำางานภายใต้สภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลง ปั จจัยหลากหลาย ประการที่ต้องพิจารณาในกรณีดังกล่าวนี้ คือ • •

1. ทำาให้อุปทานสอดคล้องกับอุปสงค์ (Matching Supply and demand) เป็ นความ ท้าทายที่สำาคัญ a. ผู้ผลิตเครื่องบินโบอิ้งได้ประกาศลดยอดขายลงเหลือ $2.6 พันล้านในเดือนตุลาคม 1997

เนื่ องจากการขาดแคลนวัตถุดิบ ชิ้นส่วนจากภายในและจากผู้ส่งมอบขาดแคลน และการเพิ่ม ผลิตภาพไม่มีประสิทธิภาพ •

b. ในไตรมาสที่สองของการขายผู้อุปกรณ์เกี่ยวกับการผ่าตัดในสหรัฐอเมริกา บริษท ั ได

ตัดสินใจลดเป้ าหมายการขายลง 25% ส่งผลให้เกิดความสูญเสีย $22 ล้าน สาเหตุท่ียอดขาย และกำาไรลดลงนี้ เป็ นผลสืบเนื่ องมาจากสินค้าคงคลังที่ประมาณ การไว้ของโรงพยาบาลมีมากกว่า ที่ประมาณการไว้ จะเห็นได้อย่างชัดเจนว่าเป็ นเรื่องที่มีคามยุ่งยากที่จะยับยั้งความไม่แน่ นอนที่เกิดขึ้น จากความ จริง ที่ว่าหนึ่ งเดือนก่อนหน้าที่ความต้องการจะเป็ นจริง ผู้ผลิตจำาเป็ นจะต้องให้คำายืนยันเกี่ยวกับระดับ การผลิตที่แน่ นอน การให้คำายืนยันล่วงหน้าเหล่านี้ มีความหมายถึงการเงินที่มากมายรวมทั้ง ความ เสี่ยงในการตอบสนองความต้องการ •

2. การผันผวน ของระดับสินค้าคงคลังและการส่งย้อนหลัง จะต้องได้รับการพิจารณา ตลอดทั้งโซ่

อุปทาน ถึงแม้ว่าจะเป็ นช่วงเวลาที่ความต้องการของลูกค้าของผลิตภัณฑ์ใดผลิตภัณฑ์ หนึ่ งที่ระบุ ไว้จะผันผวนไม่มาก เพื่อแสดงให้เห็นถึงสถานการณ์ณด ์ ังกล่าวนี้ ขอให้พิจารณาจากรูปที่ 3 ซึ่งได้ ให้ช้ีให้เห็นว่าในโซ่อุปทาน การสั่งของศูนย์กระจายสินค้าไปยังโรงงานจะมีความแปรปรวน มากกว่ามูลฐานความ ต้องการจริงของลูกค้าขั้นสุดท้ายที่เกิดขึ้นที่ร้านค้าปลีก สภาพดังกล่าวนี้ เป็ นผลที่เกิดขึ้นจากจากสถานการณ์ท่ีเรียกว่า Bluewhip effect 3. การพยากรณ์ไม่ได้มุ่งเน้นการแก้ปัญหา ข้อโต้แย้งประการแรกของทุกๆ การ พยากรณ์คือการพยากรณ์มีความผิดพลาดเสมอ ด้วยเหตุน้ี จึงเป็ นไปไม่ได้ท่ีจะคาดการณ์ถึงความ ต้องการได้อย่างแม่นยำา สำาหรับรายการผลิตภัณฑ์ใดๆ ถึงแม้ว่าจะเป็ นเทคนิ คการพยากรณ์ท่ี ก้าวหน้าที่สุด 4. ความต้องการไม่ใช่เป็ นแหล่งเดียวของความไม่แน่ นอน ช่วงเวลานำาในการส่งมอบ (Delivery lead time) อัตราผลได้จากการผลิต (manufacturing yields) เวลาในการขนส่ง (Transportation Time) และความพร้อมของชิ้น งาน (Component availability) นั้นว่าเป็ นปั จจัยสำาคัญที่มีผลกระทบต่อห่วงโซ่อุปทานด้วยเช่น กัน เมื่อห่วงโซ่อุปทานมีขนาดใหญ่ขึ้นและมีความหลากหลายทางภูมศาสตร์มากขึ้น ความเสีย หายที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติและจากฝี มือของมนุษย์ท่ีสร้างขึ้นก็ สามารถสร้างผลกระทบที่ใหญ่โต ได้ เช่น แผ่นดินไหวที่สร้างความเสียหายอย่างมากมายบนเกาะไต้หวันในเดือนกันยายน 1999 ได้ทำาให้สูญเสียพลังงานไฟฟ้ าไป 80% ของเกาะ บริษท ั ต่างๆ เช่น Hewlelt-Packard และ Dell computer ผู้ซึ่งมีแหล่งผลิตชิน ้ ส่วนต่างๆ มากมายที่ผลิตในใต้หวันต่างได้รับผลกระทบจากการ ส่งมอบชิ้นส่วนที่ต้องหยุด ชงักลง ถึงแม้ว่าความไม่แน่ นอนจะไม่สามารถขจัดออกไปได้เราก็จะต้องพยายามหาวิธีการ ต่างๆ เพื่อที่จะทำาให้ผลกระทบจากความไม่แน่ นอนภายในห่วงโซ่อุปทานเกิดขึ้นน้อยที่ สุด

รูปที่ 3 ความแปรปรวนของใบสั่งในโซ่อุปทาน

ทำาไมถึงตูองเป็ นการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Why Supply Chain Management)

ในปี 1980 หลายๆ บริษท ั ได้ค้นพบ เทคโนโลยีและกลยุทธ์การผลิตสมัยใหม่ท่ีทำาให้พวกเขา สามารถลดต้นทุนและสามารถแข่งขันได้ดีกว่าค่แ ู ข่งในตลาด กลยุทธ์ต่างๆ ที่ถูกนำามาใช้ได้แก่ การผลิตแบบทันเวลาพอดี คัมบัง การผลิตแบบลีน การบริหารคุณภาพโดยรวม และอื่นๆ ซึ่ง ได้กลายเป็ นกลยุทธ์ท่ีได้รับการยอมรับและนิ ยมอย่างแพร่หลาย หลายๆ บริษท ั ได้ทุ่มเทเงินทุน และทรัพยากรจำานวนมากในการดำาเนิ นการกลยุทธ์เหล่านี้ อย่างไรก็ตามในช่วง 2-3 ปี สุดท้าย ค่อนข้างจะชัดเจนแล้วว่าภายใต้กลยุทธ์เหล่านี้ หลายๆ บริษท ั ได้ลดต้นทุนการผลิตลงมาได้เท่าที่จะ เป็ นไปได้แล้วในทางปฏิบัติ และหลายๆ บริษท ั ยังได้ค้นพบอีกว่าการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มี ประสิทธิภาพจะเป็ นอีก ก้าวต่อไปที่พวกเขาจำาเป็ นที่จะต้องทำาเพื่อการเพิ่มผลกำาไรและส่วนแบ่ง ทางการ ตลาด

ในปี 1998 บริษท ั ในอเมริกาหลายแห่งได้ทุ่มงบประมาณ $898 พันล้าน หรือ ประมาณ 10% ของรายได้ประชาชาติในสหรัฐอเมริกา (GNP) (เมื่อมองกิจกรรมในเชิงของการ ผลิตและการบริการ) ในระหว่างปี 2000 ค่าใช้จ่ายนี้ ได้เพิ่มขึ้นเป็ น $1 ล้านล้าน ถึง $6 ล้านล้าน ค่าใช้จ่ายนี้ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการเคลื่อนย้าย การจัดเก็บ และการควบคุมผลิตภัณฑ์ ตลอดทั้ง ห่วงโซ่อุปทาน ทั้งในโรงงานที่ทำาการผลิต และ คลังสินค้ารวมถึง ระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ของห่วงโซ่อุปทาน และที่ไม่น่าจะเป็ นข่าวดีนักก็คือ ในจำานวนเงินที่ลงทุนไปมากมายนี้ ได้ ครอบคลุมถึงองค์ประกอบของค่าใช้จ่ายที่ ไม่จำาเป็ นอันเนื่ องมาจากการมีสตีอกที่มากเกินไป กลยุทธ์การขนส่งที่ไม่มีประสิทธิภาพ และความสูญเสียอื่นๆจากการปฏิบัติภายในโซ่อุปทาน ผู้ เชี่ยวชาญหลายท่าน เชื่อว่าอุตสาหกรรมขายของชำาสามารถจะประหยัดเงินได้ประมาร $30 พัน ล้าน หรือ 10% ของค่าใช้จ่ายในการดำาเนิ นการรายปี โดยการใช้กลยุทธ์โซ่อุปทานที่มีประสิทธิผล ยิง ่ ขึ้น เพื่อแสดงหัวข้อที่กล่าวถึงข้างต้นนี้ ขอให้พิจารณาถึง 2 ตัวอย่างต่อไปนี้ • •

1. ซุปเปอร์มาเก็ตจะต้องใช้เวลนำามากกว่า 3 เดือน ในการดำาเนิ นการจัดซื้อธัญพืชบรรจุ กล่องจากโรงงาน ก่อนที่จะได้รับสินค้าตามที่ส่ังจากโรงงาน 2. ต้องใช้เวลานำาโดยเฉลี่ยประมาณ 15 วัน ในการนำารถใหม่ เดินทางจากโรงงานไปยัง ตัวแทนจำาหน่ าย ช่วงเวลานำา ดังกล่าวนี้ ควรจะได้นำาไปเปรียบเทียบกับเวลาที่ใช้ในการเดิน ทางจริง ซึ่งเราจะพบว่าใช้เวลาไม่มากไปกว่า 4-5 วัน

ดังนั้นจึงมีโอกาสอยู่มากมายที่สามารถจะตัดลดต้นทุนภายในโซ่อุปทานได้ จึงไม่น่า ประหลาดใจเลยว่าหลายๆบริษท ั สามารถเพิ่มรายรับหรือลดต้นทุนได้อย่าง มากมายจากการ บริหารโซ่อุปทานที่มีประสิทธิผล