Procesos de Producción

 

 

PROCESOS DE PRODUCCION

Michael J. Ferreiras P.

[INSPECTOR DE CALIDAD] CALIDAD]  MODULO DE APRENDIZAJE No. 5 

 

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INFORMACIÓN DEL MÓDULO DE APRENDIZAJE No.5

NOMBRE DEL MÓDULO: PROCESOS DE PRODUCCIÓN

OBJETIVO GENERAL:   Al finalizar el módulo el o la participante estará en capacidad de aplicar conocimientos básicos sobre producción justo a tiempo.

DURACIÓN: 38 Horas

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS P.

FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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UNIDAD DE COMPETENCIA ASOCIADA AL MÓDULO:  MÓDULO:  

MANEJA PROCESOS DE PRODUCCIÓN CONTENIDO 1. GENERALIDADES DE PROCESOS DE PRODUCCION

2.6.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES

1.1 CONCEPTO DE PROCESO PRODUCTIVO

2.6.2 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE

1.2 CARACTERISTICA CARACTERISTICAS S DE UN PROCESO PROCESO PRODUCTIVO. PRODUCTIVO.

PROCESOS

1.3 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION 2.6.3

DIAGRAMA

ANALITICO

1.3.1 PROCESOS POR PROYECTOS

CURSOGRAMA

1.3.2 PROCESOS DE PRODUCCION INTERMITENTE

2.7.4DIAGRAMA 2.7.4 DIAGRAMA BIMANUAL

DE

PROCESO

O

(TALLER DE PEDIDOS)

2.7 PRINCIPIOS DE ERGONOMIA

1.3.4 PROCESO POR LOTES

2.8 DESARROLLO DE NUEVOS METODOS

1.3.5 PROCESO EN LINEA

2.9 TECNICAS EN LA MEDICION DEL TRABAJO

1.3.5 PROCESOS CONTINUOS

2.10 METODOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

2. ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO 3.11 ORMAS GENERALES EN LA ECONOMIA ECONOMI A DE MOVIMIENTOS 2.1 CONCEPTO 3. ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO 2.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE METODOS 2.3 ENFOQUES DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO 2.4 EL SUPERVISOR Y LA MEJORA DE METODOS 2.5 ETAPAS EN EL PERFECCIONAMIENTODE LOS METODOS DE

3.1

Antecedentes

3.2

El concepto Justo a Tiempo

3.3

Los objetivos de la producción justo a tiempo

3.4

Principios de la estrategia justo a tiempo

3.5

TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JAT

TRABAJO 3.5.1 Características de una buena distribución de 2.6 HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE METODOS (REPRESENTACION

DE

LOS

PROCESOS

planta O

SISTEMAS

3.5.2 Formatos básicos de distribución de planta

OPERATIVOS)

BIBLIOGRAFIA

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1. GENERALIDADES DE PROCESOS DE PRODUCCION 1.1 CONCEPTO DE PROCESO PRODUCTIVO Llamamos proceso a un conjunto de tareas o actividades propias de la ejecución de un producto o prestación de un servicio. Proceso sistema operativo es el uso recursosde deununa organización, cuyo objetivo es obtener un valor. La ofabricación de un producto o lade prestación servicio. Los procesos son actividades de trabajo inmersos en toda organización que engendra actividades laborales y representan a esta en todas sus funciones. Los procesos son sistemas interconectados que forman cadenas de suministros en una organización. Se denomina así al conjunto de eslabones (conocida a veces como la cadena de valor), que se establece entre proveedores de materiales y servicios. Abarca los procesos de transformaciones mediante los cuales las ideas y las materias primas se convierten en bienes y servicios terminados satisfaciendo así a los clientes. insumos   y mediante una serie de operaciones secuenciales  secuenciales  los transforman. “Un proceso toma insumos diferentes  según se desee: Estas pueden ser simples o múltiples y asumen características diferentes  mecánica, química, de ensamblado, de inspección o control, de recepción, etc.” 

1.2 CARACTERISTICAS DE UN PROCESO PRODUCTIVO Capacidad: determina Capacidad:  determina la tasa máxima disponible de producción por unidad de tiempo. Eficiencia: relación entre la generación total de los productos o servicios y los insumos en materiales, Eficiencia: relación capital o mano de obra. Eficiencia = producción Insumos * 100 La utilización eficienteconsiguiendo de los recursos cantidad de insumos, así: (insumos) permitirá lograr mayor producción con la misma          

    

Racionalizar la materia prima Eliminar desperdicio desperdicioss Optimizar la mano de obra Estandarizar los tiempos adecuadamente Estandarizar el diseño del proceso la distribuci distribución ón de planta y otros factores relacionados.

Eficacia:  es una magnitud que nos permite medir el resultado real con lo planificado, mediante la Eficacia:  comparación entre los dos. Eficacia es plantearse y establecer un plan estándar antes que el proceso comience a producir un resultado, implica fijar metas y mediciones de ejecutoria relativas a las metas propuestas.

 

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Calidad: Condiciones Calidad: Condiciones que cumple el producto de acuerdo a las especificaciones de diseño dadas por los requerimientos del cliente. Las políticas sobre calidad se basan necesariamente en una evaluación de mercados. Las políticas de calidad deben de relacionarse con la forma en que los consumidores miden realmente la calidad del producto, en cuanto a: 

           

    

Apariencia Diseño Aspereza Confiabilidad Duración Otros criterios.

La empresa a de fijarse sus objetivos de calidad y de esto dependerán los niveles de calidad en sus productos o servicios, determinándose así el sector de mercado al que se dirija una empresa. Los niveles de calidad (mayor o menor cumplimiento a los requerimientos de los clientes) afectan los costos de producción y la inversión necesaria en el sistema productivo. Flexibilidad: Es la capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción y así enfrentar Flexibilidad: Es las fluctuaciones de la demanda. La flexibilidad del volumen es una importante capacidad de operación que a menudo ofrece un respaldo para el logro de otras prioridades competitivas. Encontramos cuatro enfoques para la flexibilidad:   Flexibilidad del producto. Partiendo producto. Partiendo de un volumen fijo de producción una empresa es más flexible si produce una mayor variedad de productos. volumen. Si se logran variaciones en el nivel de producción, aumentando o   Flexibilidad del volumen. Si disminuyendo la velocidad de la línea de producción. producción. En la medida en que se logre una   Flexibilidad de las líneas o procesos de producción. En división del trabajo que maximice la producción, consecuencia de una buena disponibilidad de trabajadores y de máquinas. mixta.  Si se quiere fabricar nuevos productos y se observa que añadiendo   Flexibilidad mixta.  tecnología a una línea de producción existente se consigue reducir el tiempo de fabricación y se aumenta el número de nuevos productos.

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Comparación entre la fábrica tradicional y la moderna Fábrica tradicional

         

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Variedad limitada de productos. Diseño del proceso a largo plazo. Grandes plantas. Plantas centralizadas. Existencia de stocks de stocks para  para desacoplar las etapas del proceso.

  Proceso por lotes.

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Fábrica moderna

           

     

Gran variedad de líneas de productos. Rápido cambio del diseño del proceso. Plantas menores. Plantas descentralizadas.  cero. Stock  cero. Flujos continuos.

  Flujos irregulares.

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   

Flujos regulares. Cadenas equilibradas.  No dejar que que se pare pare el trabajo. trabajo. Inspección de la calidad. Enriquecimiento del puesto de trabajo. La concentración (focus) como concepto organizativo. Gestión con información por excepción. Economías de escala. Costes variables. Mano de obra intensiva.

             

      

Producción bajo demanda. Mantener los equipos. Hacerlo bien desde el principio. Operaciones sin personal. Plantas multimisión. Gestión información-intensiva. Economías de ámbito.

de conjunto.    Costes Capital intensivo.

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Fuente: Bañegil

(1993)  (1993) 

TIPOS DE PROCESOS DE PRODUCCIÓN  A continuación continuación los tipos tipos de Procesos Procesos Productivos Productivos atendiendo atendiendo al al rendimiento, rendimiento, gama de productos, productos, secuencia de actividades y nivel de integración: Características  Características  Rendimiento temporal

Procesos  Procesos    Continuo. Producción en serie.   Intermitente. Producción por pedido.  

Gama de productos

  De producción simple.   De producción múltiple:  – Producción independiente.  – Producción conjunta.  – Producción alternativa.

 

Secuencia de actividades

  Monoetapa. Sistema de fabricación.   Bietapa. Sistema de fabricación y montaje simples.   Multietapa. Sistema de fabricación y montaje múltiples.

  

Nivel de integración

  Centralizado: sistema monoplanta.   Descentralizado: sistema multiplanta.

 

Fuente: Bueno (2004)  En un primer estadio, y en virtud del rendimiento temporal logrado por el proceso, se puede hablar de:   Producción continua. Procesos continua. Procesos en los que la transformación de materias primas en productos

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se realiza de forma ininterrumpida en el tiempo. Ejemplos conocidos son: plantas de refino de petróleo, plantas petroquímicas, altos hornos, etc. También se puede incluir en esta tipología los procesos repetitivos de producción en masa (caso de las cadenas de montaje de automóviles, deElelectrodomésticos, calzado, y otros bienes duraderos o no duraderos). lograr economías odedel escala es elembotelladoras, objetivo de estos procesos. FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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  Producción intermitente. Procesos intermitente. Procesos que no requieren continuidad en el tiempo. Actúa con

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productos no tipificados y los componentes del proceso pueden ser polivalentes o con función múltiple. Es el ejemplo de las obras públicas, construcción naval y talleres de reparación, entre otros. La llamada producción por pedido o por encargo es una forma típica de esta producción intermitente. En una segunda instancia, los procesos de producción pueden clasificarse atendiendo al número y diversidad de sus salidas, outputs o gamas de productos obtenidos. De esta manera se puede hablar de:   Producción simple. Proceso simple. Proceso que elabora un solo tipo de producto de características técnicas

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homogéneas.   Producción múltiple. Proceso múltiple. Proceso que obtiene varios productos diferenciados y que técnicamente

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pueden ser interdependientes o no. En el primer caso se habla de producción múltiple independiente o con procesos simultáneos; en el segundo (el más normal), si del proceso se obtienen diferentes productos con factores comunes, se define la producción compuesta o conjunta, y si los factores se pueden aplicar alternativamente a uno u otro proceso y producto, se tiene la producción alternativa. En tercer lugar, los procesos de producción se pueden ordenar según las fases o etapas en las que se desarrollan los flujos de operaciones, a saber:   Producción monoetapa. Procesos monoetapa. Procesos en los que la transformación se efectúa en un solo flujo de

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operaciones (sistema de fabricación convencional). Responde al concepto más elemental de sistema, como si fuera una «caja negra».   Producción bietapa. Procesos bietapa. Procesos en los que se diferencian dos fases o flujos de operaciones con

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diferentes características técnicas: fabricación y montaje; por ello, se puede hablar de dos categorías de «artículos»: componentes y productos acabados, respectivamente.   Producción multietapa. Procesos multietapa. Procesos complejos en los que se integran diferentes flujos de operaciones o etapas, tanto de fabricación de partes y componentes de las líneas de producción, como del montaje de estos componentes en subconjuntos y de estos en conjuntos o productos terminados.

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Finalmente,oen una cuartadeinstancia, los procesos productivos se organizan en virtud del nivel de integración agregación los elementos del sistema:   Producción centralizada. Procesos centralizada. Procesos en los que sus elementos se integran en una sola planta o

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taller industrial.   Producción descentralizada. Procesos descentralizada. Procesos en los que sus elementos se descomponen o se repiten en más de una planta transformadora, por lo que se tiene un sistema multiplanta o localizado en diferentes puntos. Situación que exige determinado sistema logístico para combinar y transportar los elementos productivos

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1.3 CLASIFICACION DE LOS PROCESOS DE PRODUCCION De acuerdo al flujo se distinguen los siguientes tipos de Procesos:          

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De proyecto De producción intermitente Por lote o partida En línea Continuos

1.3.1 PROCESOS POR PROYECTOS Un proceso de Proyectos se caracteriza por requerir alta personalizació personalización, n, bajo volumen. No existe un flujo del producto, sino que cada unidad se elabora como un solo artículo. Este proceso se basa en una estrategia flexible por lo cual resulta difícil automatizar debido a que solamente se hacen una vez, en consecuencia son costosos y difíciles de planear. En general, los proyectos utilizan intensamente ciertas habilidades y recursos en determinadas etapas, pero las usan poco en todo el tiempo restante. Ejemplos:        

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Programas aeroespaciales Construcción Construcc ión de un centro comercial o un hospital Planificación Planificac ión de un evento Desarrollo Desarroll o de una campaña política   Integración de un programa completo de capacitación 

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1.3.2 PROCESOS DE PRODUCCION INTERMITENTE (TALLER DE PEDIDOS) El proceso de producción intermitente se basa en una estrategia de flujo flexible en la cual la mano de obra y la maquinaria se ocupan de diversas tareas creando artículos o servicios en cantidades significativas. La personalización es relativamente alta y el volumen en particular es bajo. Sin embargo los volúmenes no son tan bajos como para los procesos de proyecto, los cuales por definición no producen grandes cantidades. Algunos ejemplos: Producción de un vaciado de metal para atender un pedido personalizado Atención médica Manejo de correo La fabricación de gabinetes personalizados

1.3.4 PROCESO POR LOTES El proceso por lotes se caracteriza por su volumen, variedad y cantidad; magnitudes que lo diferencian de un proceso de producción intermitente. Su principal diferencia está en los volúmenes que son más altos, porque los mismos productos, servicios, u otros similares se suministran continuamente. Se diferencia también en que solo provee una gama más estrecha de productos y servicios. Con el objetivo de entender mejor este sistema de proceso, es importante destacar lo siguiente:  siguiente:  FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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de clientes, y en seguida la producción se ajusta 1. Se procesa un lote de un producto o un grupo de al siguiente realizando los ajuste que fueran necesarios continuando así con el proceso. 2. El patrón de flujo es desordenado, y no exista la secuencia estándar de operaciones a través de toda la instalación. Sin embargo se perfilan patrones más dominantes que en un proceso de producción intermitente y en algunos segmentos de los procesos se percibe un flujo de línea. 3. Los lotes de producción o los grupos de clientes son más numerosos (lotes) que en los lotes de producción intermitentes. En un proceso por lotes se trabaja preferentemente con la estrategia conocida como de flujo intermedio. Su volumen promedio es moderado; sin embargo la variedad que se maneja, por su extensión no garantiza el uso de recursos sustanciales en cada producto o servicio. Ejemplos: Procesos de moldeado en los que se introducen en una máquina un molde para producir un artículo. Entonces se fabrica el pedido de ese componente o producto Procesos de maquinado de metales en el que se ajusta una máquina para realizar la operación necesaria decuestión corte dese metales un producto y seelprocesa la requerido cantidad de pedido al terminar, la máquina en vuelvepara a ajustar para hacer corte detoda metal para otro producto.

1.3.5 PROCESO EN LINEA Cuando hablamos, de proceso en línea, nos referimos a la secuencia de operaciones lineales que utiliza el fabricante de un producto o en brindar un servicio. Hay ocasiones en que las operaciones de flujo lineal se dividen en dos clases: Producción: masiva y Continua. -

Producción Masiva o en Masa

Son sistemas que operan como las cadenas de ensamblaje en las industrias, especialmente en la automotriz. -

Producción Continua

Este proceso identifica a las llamadas industrias de proceso como la industria química, del papel, etc.  Aunque ambos tipos de operacione operacioness se caracteriz caracterizan an por tener flujos lineales, los procesos continuos tienden a estar más automatizados y producen productos más estandarizados. Las operaciones en línea tradicionales son poco eficientes y flexibles. Obviamente en este sistema o proceso los materiales avanzan linealmente según la secuencia determinada, se caracterizan por ser fijas y mantener poco inventario entre una y otra operación. El proceso mantiene el mismo orden siempre y su variabilidad es limitada, tanto en los productos como en los servicios suministrados. Los fabricantes que emplean los procesos en línea aplican a menudo una estrategia de fabricación para inventario y almacenan productos estándar a fin de estar preparados para el momento que el cliente haga un pedido. La eficiencia se debe a la sustitución del capital por la mano de obra y a la estandarización restante en tareas muy rutinarias. Debido a esta FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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estandarización y a la organización secuencial de las tareas de trabajo, resulta difícil y costoso modificar el producto o el volumen en las operaciones con flujo lineal; por lo tanto, estas operaciones resultan relativamente inflexibles. Los constantes avances tecnológicos, especialmente los ordenadores electrónicos y su software han permitido flexibilizar las líneas de ensamble y reducir el tiempo para cambio de equipo. No cabe duda que las ventajas son sustanciales. Las operaciones en línea se justifican en número limitado de situaciones. Como por ejemplo un alto volumen de un producto familia de estandarizados. embargo, en las línea. empresas deben de analizar con cuidado laodecisión de productos proceder mediante el uso deSin operaciones Su selección no debe basarse simplemente en la eficiencia, deben considerarse otros factores como: -

Riesgo de la obsolescencia del producto La posible insatisfacci insatisfacción ón en el trabajo debida al aburrimiento.

1.3.5 PROCESOS CONTINUOS Son el resultado final o extrema de la producción estandarizada, de alto volumen y con flujos de línea rígidos. Su nombre proviene de la forma como los materiales se desplazan en el curso del proceso, Son de frecuencia intensiva tanto en capital, y procesos de producción, no se interrumpe las 24 horas del día, esto permite maximizar la utilización de equipos y evitar costosos paros y arranques de los mismos. La maquinaria y equipo están diseñados para realizar siempre la misma operación; así como para receptar automáticamente el proceso anterior de la cadena de producción. Los procesos continuos son exclusivos para propósitos de manufactura y encajan perfectamente dentro de una estrategia de flujo de línea. Características: -

Produce grandes volúmenes Están orientados hacia el producto: diseño de la planta, cantidad elaborada del producto El producto producto es procesado a través través de un método método idéntico idéntico o casi idéntico. Los equipos están dispuestos en línea. La ruta ha seguir es la misma para cada producto a excepción de la etapa inicial de preparación preparación del material.

-

“Es de capital intensivo, por lo que el planeamiento del uso de la capacidad instalada resulta prio ritario.

-

Frecuentemente se trabaja trabaja en en tres turnos y los siete días días de de la semana. El sistema no permite permite recurrir recurrir al tiempo extra cuando la demanda exige una mayor producción Su grado de mecanización y automatización son óptimos. Sus inventarios inventarios predominantes son: materias primas y productos elaborados, dado que los de material en proceso suelen ser mínimos. El planeamiento y control control de la producción se basan, en gran medida, en información relativa al uso de la capacidad instalada y el flujo de los materiales de un sector a otro. Continuamente se obtienen co-productos co-productos y subproductos, que generan complicaciones para el planeamiento, el control y el costeo. Las actividades logísticas de mantenimiento de planta y distribución física del producto adquieren importancia decisiva.

Entre las industrias que se caracterizan por operar forma continua se cuentan las que elaboran productos tales como: celulosa, papel, azúcar, aceite,en nafta, acero, envases, etc. FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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ESTUDIO DEL TRABAJO

ANTECEDENTES HISTORICOS Los principios básicos del estudio del trabajo se practican desde tiempos prehistóricos. Nuestros antepasados buscaron métodos de trabajo que le economizaran tiempo, esfuerzo y otros recursos al realizar la tarea. Hechos que marcan el desarrollo del estudio del trabajo son los siguientes: Rene Descartes (1596-1650), Descartes (1596-1650), filósofo francés; creador del Discurso del Método (1637), da las bases de la ciencia, proponiendo una metodología consistente en:   Dividir las dificult dificultades ades hasta alcanzar elementos más simples   Ascender por deducción de los elementos simples, a los complejos   Examinar la cadena productiva para no omitir nada ni caer en errores

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Jean R. Perronet (Francia) Perronet (Francia) aplico en 1760, técnicas de medición del trabajo para la fijación de tiempos en la fabricación de alfileres. Robert Owen (Gran Owen (Gran Bretaña), 1771-1858, en su New Larrarkshire Mills, fabrica de textiles, se intereso mucho por los problemas de planificación y consiguió importantes aumentos de productividad aplicando principios de organización sistemáticos. Frederick W. Taylor (1856-1915), Henry Gantt (1861-1919), Gantt (1861-1919), Fank Gilbreth (1869-1924) Gilbreth (1869-1924) y su esposa, Lilliam Gilbreth, Gilbreth, ampliaron aquellas ideas básicas e hicieron de ellas la piedra angular de las

modernas técnicas de estudio del trabajo; en Estados Unidos.

CONCEPTO GENERAL El estudio del trabajo es definido según la OIT, como el conjunto de técnicas, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

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El estudio del trabajo esta directamente relacionado con la productividad, puesto que sirve para obtener una producción mayor a partir de una cantidad de recursos determinada, manteniendo constantes o aumentando apenas las inversiones de capital. Tiene, además, la finalidad de encontrar nuevos métodos y procedimientos para la utilización mas económica del dinero, de los recursos humanos, de la maquinaria y los materiales. Comprende dos grandes áreas (estudio de métodos de trabajo y medición de trabajo), cada una con un conjunto de técnicas y herramientas que facilitan la sistematización y análisis del método de trabajo estudiado. El estudio de métodos y la medición del trabajo están estrechamente ligados entre sí. El primero se usa para reducir el contenido de trabajo de la tarea u operación, mientras que la segunda sirve para investigar y reducir el tiempo improductivo, y fijar las nuevas normas de tiempo de la operación cuando se efectúe en la forma perfeccionada gracias al estudio de métodos.

2. ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO 2.1 CONCEPTO Es el análisis sistemático de cómo trabajamos para encontrar mejores sistemas, que nos permitan aprovechar al máximo los recursos humanos y materiales, ser más productivos.

2.2 OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE METODOS   Mejorar los procesos, procesos, procedimientos procedimientos y la disposición disposición general general de la fábrica, taller o lugar de trabajo.   Economizar esfuerzo humano, materiales, uso de maquinarias y mano de obra.   Aumentar la seguridad y crear mejores condiciones de trabajo con el fin de hacer más fácil y seguro el desempeño laboral

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2.3 ENFOQUES DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO  A. Para diseñar diseñar un nuevo nuevo puesto puesto de trabajo trabajo B. Para mejorar un centro de trabajo o tarea existente C. Para encontrar ahorros en la organización

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2.4 EL SUPERVISOR Y LA MEJORA DE METODOS La mejora de los métodos de trabajo forma parte de las labores cotidianas del supervisor o mando en su área, puesto que de este proceso se deriva un mejoramiento permanente de los resultados de su área de trabajo en calidad y en productividad. Idear, estudiar e implementar procesos tendentes a lograr objetivos definidos en menos tiempo y con mejor calidad forma parte de la labor diaria del mando en su área de trabajo así como escuchar y apadrinar las ideas y sugerencias de sus empleados en esta materia. Cualquier cambio en la forma en que se desempeña una tarea, destinado a bajar los costos, acortar tiempo o mejorar la calidad, es una mejora de métodos. El mejoramiento de métodos tiene muchos nombres y toma muchas formas. Es conocido como simplificación del trabajo, estudio de tiempos y movimientos, análisis operativo, ingeniería de métodos, ingeniería de sistemas, análisis de métodos y sistemas (en trabajos de oficina y servicio), reducción de desperdicio, economía de movimientos, círculos de calidad, justo a tiempo, reingeniería, benchmarking, etc., todos estos sistemas de trabajo buscan mejorar la productividad. El mejoramiento planificado del método se basa en un análisis exhaustivo y sistemático, donde se estudia la tarea en su conjunto. Su aplicación total produce un mejor desempeño de los factores productivos puesto que entre sus finalidades se destacan:   Mejorar los procesos y los procedimientos   Mejorar la disposición de la planta, del taller y el lugar de trabajo, asi como los modelos de de máquinas e instalaciones.   Economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria   Mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra   Crear mejores condiciones materiales de trabajo.

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2.5 ETAPAS EN EL PERFECCIONAMIENTO DE LOS METODOS DE TRABAJO La primera gran pregunta que puede formularse la persona interesada en perfeccionar una tarea eliminars nars e completa completamente mente es te trabajo?  Si el trabajo se puede eliminar, no determinada es: ¿ P uede elimi  ¡ss e elimin elimina!  a!   es necesario perfeccionarlo, simplemente ¡

 A continuación continuación las etapas etapas para procurar el perfeccio perfeccionamiento: namiento:   Seleccionar  el  el trabajo o proceso a estudiar.

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  Registrar   por observación directa cuanto sucede, utilizando las técnicas más apropiadas y disponiendo de los datos en la forma más cómoda para analizarlos.

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  Examinar   los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo; el orden en que se ejecuta; quien lo ejecuta y los medios empleados.

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  Desarrollar  el  el método más económico tomando en cuenta todas las circunstancias.

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  Implantar  el  el nuevo método como práctica general aceptada con el tiempo fijado.

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  Mantener  en  en uso la nueva práctico mediante procedimientos de control adecuados.

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2.6 HERRAMIENTAS DEL ESTUDIO DE METODOS (REPRESENTACION DE LOS PROCESOS O SISTEMAS OPERATIVOS) 2.6.1 DIAGRAMA DE OPERACIONES Es la representación gráfica de los puntos en los cuales las personas o materiales entran en el proceso y de la serie ordenada de todas las operaciones e inspecciones efectuadas del trabajo, salvo las relacionadas con la manipulación de materiales. Los símbolos tienen significados específicos y se conectan por medio de flechas que indican el flujo entre los distintos pasos o etapas. Los símbolos más comunes son:

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2.6.2 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE PROCESOS   Establecer el alcance del proceso a describir describir.. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.   Identific Identificar ar y listar las principale principaless actividades/ actividades/subprocesos subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.   Si el nivel de destalle definido incluye actividades menores, listarlas también.   Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondi correspondientes entes símbolos.   Asignar un título al diagrama y verifica verificarr que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

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EJEMPLO:

2.6.3 DIAGRAMA ANALITICO DE PROCESO O CURSOGRAMA Antecedentes de los cursogramas  Antes de la aparición de los cursogramas cursogramas se utilizaban utilizaban los diagramas diagramas sinópticos sinópticos y analíticos analíticos para para graficar los procedimientos administrativos. Estos diagramas surgieron para describir en forma gráfica procedimientos fabriles, razón por la cual podrá advertirse que la simbología utilizada no era suficiente para mostrar aspectos importantes en los procedimientos administrativos. De todas maneras resultaron una herramienta de utilidad para representar gráficamente procedimientos actuales y las mejoras propuestas. FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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Es la representación gráfica de la sucesión ordenada de todas las operaciones, inspecciones, transportes, demoras y almacenamientos que ocurren en un proceso y que incluye las informaciones que se consideran deseables para el análisis, como la cantidad y la distancia recorrida. Un cursograma permite representar gráficamente procedimientos administrativos. Constituyen instrumentos importantes para la visualización global y esquemática del conjunto de tareas administrativas.  A través de los cursograma cursogramass se puede determina determinarr si la descripción del procedimien procedimiento to es completa completa,, detectar errores, omisiones, reiteraciones o superposiciones de tareas a fin de subsanarlos y lograr procedimientos más eficientes. Información que brindan Los cursogramas permiten conocer:   Unidades funcionales: funcionales: Son todas las unidades tanto de la organización como fuera de ella que participan en el procedimiento.   Las operaciones que se llevan a cabo, los controles que se realizan en los procedimientos y las decisiones que se toman como consecuencia de los controles.   Formularios y soportes de información involucrados en el procedimiento: cuántos formularios   se emiten cada vez, cómo se distribuyen y hacia dónde se dirigen.   Distintos cursos de acción posible dentro del procedimiento.   Cómo se ordenan los archivos y de qué tipo son.  son. 

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1. Diagrama sinóptico El nombre es cursograma sinóptico pero lo llamaremos diagrama para diferenciarlo de los cursogramas. El diagrama sinóptico presenta un cuadro general de cómo se suceden las principales operaciones e inspecciones. Muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones y las inspecciones que se realizan para comprobar los resultados de esas operaciones. Utiliza únicamente los símbolos de operación y de inspección.

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2. Diagrama analítico El nombre es cursograma analítico pero lo llamaremos diagrama analítico para diferenciarlo de los cursogramas. Muestra la trayectoria de un producto o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo correspondiente. Los símbolos que utiliza son los siguientes:

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EJEMPLO:

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2.6.4 DIAGRAMA BIMANUAL Es diseñado para dar una representación sincronizada y gráfica de la secuencia de actividad de las manos del trabajador, indicando la relación entre ellas. El registro se realiza mediante los símbolos convencionales de los diagramas de proceso. Utiliza los siguientes símbolos: símbolos:

 Antes de iniciar el diagrama es recomend recomendable able observar varias veces la ejecución de la tarea, para luego establecer la secuencia lógica de los movimientos de las extremidades involucradas para un solo ciclo de trabajo.

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Ver siguiente ejemplo:

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2.7 PRINCIPIOS DE ERGONOMIA La ergonomía consiste en crear las condiciones más adecuadas para los trabajadores en lo que se refiere a iluminación, clima y ruido, reducir la carga física de trabajo (sobre todo en ambientes calurosos), mejorar la postura de trabajo y reducir el esfuerzo de ciertos movimientos, aliviar las funciones psicosensoriales en la lectura de los dispositivos de señalización, facilitar la manipulación de palancas y mandos de las máquinas, aprovechar mejor los reflejos espontáneos y los estereotipados, evitar los esfuerzos de memoria innecesarios, etc. La ergonomía no solo es utilizada con la tecnología más moderna; muchas veces pueden introducirse mejoras en las simples operaciones manuales. Por lo general se recomienda que, para los trabajos que supongan frecuentes levantamientos de cargas, se recurra a empleados bien preparados para ese ejercicio. La técnica correcta en ese caso consiste en doblar las rodillas manteniendo la espalda derecha, de modo que la elevación se haga con los músculos de los muslos, y no con los dorsales y lumbares, que son más débiles. La enseñanza de las técnicas cinéticas a los empleados que deben manipular cargas y su formación sistemática son esenciales para la prevención del lumbago y de las lesiones de la columna, que figuran entre las causas más frecuentes de ausentismo, sobre todo en empleados de cierta edad. EMPLEO DE COLORES Una combinación de colores acertada en el interior de la fábrica contribuye en gran medida a una buena iluminación. Además, los colores en el lugar de trabajo tienen efectos psicológicos que no deben descuidarse. Quizás, el empleo más importante del color es mejorar las condiciones ambientales de los trabajadores proporcionándoles mayor comodidad visual. Los colores se pueden utilizar para reducir los contrastes fuertes, para aumentar la reflexividad, para señalar mejor los peligros, y para llamar la atención hacia características del ambiente de trabajo que necesiten ser destacadas. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO El método más eficaz para obtener buenos resultados en la prevención de accidentes de trabajo consiste en organizar debidamente la seguridad dentro de la empresa. Ello supone la introducción de un programa eficaz de educación y formación en materia de seguridad e higiene en el trabajo y el establecimiento de los servicios necesarios de primeros auxilios y asistencia médica.  Alrededor del 30% de los accidentes ocurren en las operacione operacioness de manipulació manipulación; n; el estudio del trabajo puede contribuir a disminuir su frecuencia reduciendo sencillamente el número de operaciones y el trayecto de los productos. Otro porcentaje importante de accidentes puede evitarse suprimiendo operaciones peligrosas gracias al estudio del trabajo, el análisis del proceso y a la elaboración de flujogramas analíticos y, en términos generales, gracias a un examen crítico de la organización del trabajo, efectuado en función de la prevención de accidentes.

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ORDEN Y LIMPIEZA No basta construir locales de trabajo de conformidad con las reglas de seguridad e higiene. Es necesario, además, que la fábrica o el taller se mantengan limpios y ordenados. El orden, no solo contribuye a prevenir accidentes, sino que constituye igualmente un factor de productividad. La limpieza es tan importante como el orden, sobre todo cuando se trata de proteger a los empleados contra infecciones, accidentes y enfermedades. Un factor importante para la salud es que se disponga dentro de la fábrica de suficiente agua potable, bien fresca. Deberá reunir las condiciones fijadas por las autoridades sanitarias y su grado de pureza deberá analizarse periódicamente. ILUMINACION Se ha comprobado que el 80% de la información requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de los datos relacionados con el trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la producción, reducir el número de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro, así como prevenir la fatiga visual y dolor de cabeza de los empleados. En consecuencia, la visibilidad insuficiente y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente. RUIDO Y VIBRACIONES El ruido origina diversos problemas y es considerado entre otros como causante de fatiga industrial, irritabilidad, disminución de la productividad y accidentes de trabajo. La exposición prolongada a un ruido que supere determinados niveles estropea en forma permanente el oído y provoca sordera profesional. Numerosas investigaciones han demostrado que la reducción del ruido ambiental conduce a una disminución patente de errores y a un mejoramiento apreciable de la producción.  Aunque son pocos los empleados empleados expuestos expuestos a vibraciones tales que sean peligrosas peligrosas para la salud, no se deberían descuidar las medidas de protección. La prevención más eficaz consiste en tomar medidas técnicas y metodológicas que, aplicadas debidamente, permiten evitar el quebranto de la salud. TEMPERATURA Para mantener la productividad, es preciso evitar que las condiciones climáticas en el lugar de trabajo sean inadecuadas. El organismo humano tiene por función mantener constante la temperatura del sistema nervioso central y de los órganos internos. Con este fin, mantiene su equilibrio térmico gracias a un intercambio de calor con el medio ambiente. El grado de intercambio depende, por un lado, de la temperatura del aire, ventilación, humedad y calor radiante y, por otro lado, del metabolismo. Cuando la temperatura del medio ambiente es elevada, la única forma-o casi- en que el organismo puede dispensar el calor es la evaporación del sudor. Esta es más intensa, y por consiguiente más eficaz y refrescante, cuanto más facilite una ventilación adecuada, y lo es menos cuanto más elevada sea la humedad relativa del aire. FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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La experiencia muestra que, entre las personas que trabajan en un mismo lugar, algunas preferirían más ventilación y otras menos, unas sienten frío y otras están a gusto. A menudo, estas diferencias en un mismo lugar pueden atribuirse a la sencilla razón objetiva de que los trabajos realizados por los respectivos empleados exigen esfuerzos físicos muy distintos. Los locales y puestos de trabajo deberían combinarse de modo que el desgaste de energía de las personas que trabajan en ellos sea lo más uniforme posible.

2.8 DESARROLLO DE NUEVOS METODOS La etapa de examinar (técnicas de interrogatorio)  A los empleados les desagrada cuando se les dice que estén utilizando utilizando un procedimien procedimiento to equivocado en su trabajo y manifiestan algún tipo de resistencia al cambio. El supervisor o mando debe ganarse la confianza y la colaboración de los empleados y utilizar una comunicación respetuosa al plantear la necesidad de algún cambio. La resistencia a los cambios es un fenómeno que corresponde a un factor humano natural y puede manifestarse de mil formas.  Al preguntarse preguntarse acerca del método método vigente, vigente, el supervisor supervisor debe considerar considerar:: -  ¿ Qué s e hace? hace? -  ¿ Dó Dónde nde se s e hace? hace? -  ¿ C uándo? qui én? -  ¿ P or quién? s e hace? hace? -  ¿ C ómo se Para cada pregunta debe determinarse por qué; e identificar qué producto o servicio, lugar, tiempo, persona o procedimiento sería mejor.

ACTIVIDADES CON POSIBILIDADES DE MEJORA - PASOS Las actividades más importantes son: las que modifican el producto, lo conforman, lo cambian y le agregan valor. Estas actividades se llaman operaciones de valor agregado o de plusvalía, porque incrementan el valor del producto.  Así, cada trabajo está está compuesto compuesto por tres tres pasos:

- P repa reparación ración Comprende el esfuerzo y el tiempo que se requiere para preparar el equipo la máquina, o para colocar las partes en la máquina. Un pintor se prepara para pintar una casa; al mezclar su pintura, colocar su escalera, poner trapos para recoger salpicaduras, etcétera. Las actividades de Preparación son aquellas operaciones a la que se somete el material, la instalación o el equipo, a fin de que pueda realizarse otro trabajo.

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jecución - EEjecución Es el trabajo realmente efectuado que agrega valor al producto. Un pintor agrega valor a la casa cuando le aplica una mano de pintura. Un trabajador agrega valor a una barra de hierro de 1/8 de pulgada cuando la corta en trozos de 2 pulgadas para hacer tornillos. Le agrega valor cuando le hace la cabeza, y le agrega nuevamente valor cuando hace rosca en el otro extremo. Las de producción son aquellas el resultado real del trabajo sobreactividades un material, y que tienen como operaciones consecuenciaquelarepresentan modificación en las propiedades o características del material. Todas las inspecciones se consideran como operaciones de producción, pues generalmente llevan a importantes decisiones que implican la continuación del proceso, la repetición entera del proceso o la eliminación del material.

- Opera Operaciones ciones pos te teriores riores Esta fase cubre cualquier actividad que se realice después de que se termina la ejecución; como descargar, colocar, almacenar, transferir o limpiar. Por ejemplo, cuando el pintor ejecuta operaciones posteriores; baja su escalera, quita sus trapos para recoger salpicaduras, limpia las manchas que hubiesen quedado en el suelo, lava sus brochas y guarda sus materiales y equipos. Las actividades de salida son operaciones que se relacionan con el hecho de colocar algo a un lado o despejar algún lugar para seguir con otra operación o inspección. La razón por la cual se aconseja concentrarse en una operación de ejecución es que, si la elimina, eliminará automáticamente la preparación y las operaciones posteriores relacionadas con ella.

2.9 TECNICAS EN LA MEDICION DEL TRABAJO Para fines de la medición del trabajo, se puede considerar al trabajo como repetitivo o no repetitivo.  Al decir repetitivo se entiende el tipo de trabajo en el que la operación operación   principal o conjunto de operaciones se repite rutinariamente durante el tiempo dedicado  dedicado   a la tarea. Esto se aplica por igual a los ciclos de trabajo de duración extremadamente  extremadamente   corta. En el trabajo no repetitivo se consideran algunos tipos de trabajo de  de  mantenimiento y de construcción, en los que el propio ciclo del trabajo casi nunca se  se repite de igual manera.  manera.  Algunas técnicas a utilizar son:

E s tud tudio io de tiempos tiempos con cronóm cr onómet etro ro Datos Dat os estánd estánda ares Datos de los movimientos movi mientos fundamental fundamentales es o sis s is tem temas as de normas normas de tiempo tiempo pre determina det erminada dass (NTP D) -  Mues treo del trabajo tima aciones ba bass ada dass en dato datoss his tó tóricos ricos - E s tim -

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ronómetro Estudio de tiempos con ccronómetro  Antes de emprender el estudio hay que considera considerarr básicamente básicamente lo siguiente siguiente -

Para obtener un estándar el empleado debe dominar a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar. El método a estudiar debe estar estandarizado

El debeestar sabercapacitado que está siendo El empleado analista debe y debeevaluado. contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluación - El equipo del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato  preimpreso y una u na calculadora. Elementos complementarios que permiten un u n mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora  personal. - La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer  presiones sobre el primero

--

Entre las variables cuya responsabilidad depende del trabajador se pueden citar: -

La cantidad de sueño tiene un efecto ligero, pero significativo, sobre el trabajo del individuo. Es evidente una relación bien clara entre el estado emotivo o condiciones hogareñas y su

-

trabajo. las influencias exteriores tienden a crear un espíritu eufórico o deprimido que se refleja en la  producción.

Un método para medir la fatiga consiste en hacer primero un estudio de la producción para un día entero y registrar el tiempo total por pieza producida, excluyendo las demoras y las interrupciones en el trabajo. Luego, cuando el operario está trabajando sin mostrar indicios de fatiga y realizando su producción máxima, se calcula el tiempo por pieza partiendo de un estudio de los tiempos. Siguiendo este método puede obtenerse a menudo un valor razonable para ella, o un factor de fatiga. Sin embargo, se encontrarán excepciones, pues su efecto varía muchísimo, según el estado mental y físico del individuo. Por ejemplo, muchas personas encuentran fatigoso el trabajo monótono, mientras otras no; ni tampoco produce siempre una gran fatiga el trabajo rudo. SUPLEMENTOS POR CONTINGENCIAS Es el pequeño margen que se incluye en el tiempo estándar para prever legítimos añadidos de trabajo o demoras que no resultan medirlas con exactitud porque aparecen sin frecuencia ni regularidad. Por lo general nunca debe pasar del 5% del tiempo total.

 S uplementos por políticas polí ticas El suplemento por razones de política de la empresa es una cantidad no ligada a los incentivos, que se añade al tiempo estándar (o a alguno de sus componentes, como el contenido de trabajo) para que, en circunstancias excepcionales, a un nivel definido de desempeño corresponda un nivel satisfactorio de ganancias.

 S uplementos es peci pecial ales es Pueden concederse suplementos especiales para actividades que normalmente no FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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forman parte del ciclo de trabajo, pero sin las cuales éste no se podría realizar debidamente. Por ejemplo, cuando el trabajo se remunera por rendimiento basándose en normas de tiempo tal vez se  justifique un suplemento por comienzo comienzo que compense compense el tiempo tiempo invertido en en los preparativos preparativos o esperas esperas obligadas que necesariamente se producen al principio de un turno o período de trabajo antes de que se pueda empezar la verdadera labor.  

2.10 METODOS PARA EL ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO Existen dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio Tamaño de la muestra en el estudio de tiempos Con el método estadístico, hay que efectuar cierto número de observaciones preliminares (n’) y luego aplicar la fórmula siguiente para un nivel de confianza de 95,45 % y un margen de error de + ó - el 5%:

Formularios para el estudio de tiempos Los apuntes se pueden tomar en hojas en blanco, pero hay que trazar entonces los renglones cada vez. Mucho más cómodo es emplear formularios impresos, todos del mismo formato, lo que además permite colocarlos en ficheros fáciles de consultar después, como lo exige un estudio de tiempo bien hecho. Por otra parte, los formularios impresos (fotocopiados) prácticamente obligan a seguir cierto método y no dejan, pues, omitir ningún dato esencial. El Formulario debe tener hoja (con membrete), en la cual figuran los datos esenciales sobre el estudio, los elementos en que fue descompuesta la operación y los “cortes” que los separan   entre ellos. También pueden anotarse los primeros ciclos del estudio mismo.

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Datos estándares Muchas de las operaciones que se realizan en una fábrica tienen varios elementos comunes. El elemento “andar’ o ‘caminar’, por ejemplo, forma parte de numerosas tareas. Actividades distintas

como pintar, manipular o trabajar en una obra de construcción comprenden invariablemente un elemento ‘andar’. Al establecer los tiempos de dichas actividad es, de hecho, el mismo elemento común se cronometra muchas tanto, la especialista en estudio del trabajo mucho más fácil si dispusieraveces. de unPor conjunto delabor datosdelque le permitieran determinar rápida sería y fácilmente los tiempos estándar de tales elementos, sin tener necesariamente que cronometrarlos uno a uno. Si, por ejemplo, se pudiera hallar en una tabla el tiempo estándar para el elemento específico ‘andar’, no solo se

ahorrarían dinero y energías, sino que también se obtendría una mayor coherencia en las estimaciones de los tiempos diversos elementos que aparecen repetidamente en el lugar de trabajo. Elaboración de los datos estándar

-

Determinar el alcance o cobertura de los datos estándar Descomponer las tareas en elementos mediante el análisis de tareas Decidir el método de medición del tiempo, es decir, si se utilizará el cronómetro (sistemas macroscópicos), o un sistema NTPD como el MTM (sistemas microscópicos). Determinar los factores que pueden influir en el tiempo de cada elemento y clasificarlos en

factores primarios y secundarios. ma croscópicos, el tiempo empleado para ejecutar la actividad se medirá a -  Al utilizar sistemas macroscópicos,  partir de observaciones directas.

Normas de tiempo predeterminadas (NTPD) Es una técnica de medición del trabajo donde se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución. Constituyen un conjunto de técnicas avanzadas que tienen por objeto fijar el tiempo necesario para ejecutar diferentes operaciones basándose en tiempos previamente establecidos para los respectivos movimientos, y no por observación y valorización directas. Durante la segunda guerra mundial y la postguerra se inventaron muchísimos sistemas NTPD de

distintas clases. Entre ellos se destaca el de “medición de tiempos métodos” (MTM), que está muy

difundido en el mundo entero. El concepto clave para el desarrollo de las NTPD es el de Frank Gilbreth cuyos therbligs o subdivisiones de los movimientos de las manos, o de las manos y los ojos sirvieron de base para hacer progresar el estudio de movimientos. Componentes de un sistema NTPD básico El tiempo estándar de una operación completa puede establecerse examinando la operación, identificando los movimientos básicos que la componen y consultando las tablas NTPD que indican los tiempos estándar para cada categoría de movimientos efectuado en determinadas circunstancias.

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Los componentes de un sistema NTPD básico son: MOVIMIENTO

DESCRIPCION

Estirar el brazo Agarrar (o asir) Trasladar

Mover la mano hacia el punto de destino Obtener el dominio del objeto con los dedos Cambiar el objeto de lugar

Colocar Soltar Movimientos del cuerpo

 Alinear objetos No sujetar más yelajustar objeto unos en otros Movimientos de las piernas y del tronco

Muestreo del trabajo El muestreo del trabajo es una técnica para determinar, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición de determinada actividad. Estudio de movimientos El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar su trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del Estudio de Movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta la productividad.

2.11 NORMAS GENERALES EN LA L A ECONOMIA DE MOVIMIENTOS Los principios visuales de la economía de movimientos son muy importantes para el ingeniero de métodos ya que los mismos le ayudan a detectar las deficiencias o fallas del método que se está siguiendo con una rápida inspección del sitio de trabajo y de la operación.

 A.. R ela  A elativos tivos al us o del cuerpo humano  1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultáneamente los elementos o divisiones básicas básicas del trabajo, y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los períodos de descanso. 2. Los movimientos de las las manos deben ser ser simétricos y efectuarse simultáneamente simultáneamente al alejarse del cuerpo y acercándose a éste. 3. Siempre que sea posible debe aprovecharse el impulso o ímpetu físico físico como ayuda al operario, y reducirse a un mínimo cuando haya que ser contrarrestado mediante su esfuerzo muscular. FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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movimientos contínuos en línea curva en vez de los rectilíneos que 4. Son preferibles los movimientos impliquen cambios de dirección repentinos y bruscos. 5. Debe emplearse el menor número de movimientos movimientos fundamentales, y éstos se deben limitar a los del más bajo orden o clasificación posible. Estas clasificaciones son, en orden descendente: 

       

  

Movimientos de dedos Movimientos de dedos y muñeca Movimientos de dedos, muñeca y antebrazo Movimientos de dedos, muñeca, antebrazo y todo el cuerpo

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse hacerse con los piés se ejecute ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que qu e reconocer que los movimientos simultáneos de pies y manos son difíciles de realizar. 7. Los dedos mayor y pulgar pulgar son los más fuertes para el trabajo. El índice, el anular y el meñique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario está está de pié. 9. Los movimientos de torsión deben realizarse con los codos flexionados. flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges, o segmentos de los dedos, más cercanos a la palma de la mano.

B . Di Diss posi ción y condicione condici oness en el el sitio de traba trabajo jo 1. Deben destinarse sitios fijos fijos para toda herramienta y todo material, a fines de permitir la mejor mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los movimientos fundamentales buscar y seleccionar. 2. Hay que utilizar utilizar depósitos con alimentación alimentación por gravedad y entrega por caída o deslizamiento  para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asímismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas. 3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro perímetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. 4. Conviene proporcionar un un asiento cómodo al operario, en el que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pié. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilación y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideración los requisitos requisitos visuales o de visibilidad en la estación de trabajo, para reducir al mínimo las exigencias de fijación de la vista. 7. Un buen ritmo es esencial para llevar llevar a cabo suave y automáticamente una operación, y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fácil y natural siempre que sea posible.

C . Di Diss eño de herr herra amient mienta as y equipo 1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones múltiples de las herramientas combinando dos o mas de ellas en una sola, o bien disponiendo operación múltiple en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso. 2. Todas las palancas, manijas, volantas y otros elementos de manejo deben estar fácilmente accesibles al operario, y deben diseñarse de manera que proporcionen la ventaja mecánica máxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular más fuerte. FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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posición por medio de dispositivos de sujeción. sujeción. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posición 4. Investíguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (eléctricas o de otro tipo) o semiautomáticas, como aprieta tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc.

3. ESTRATEGIA JUSTO A TIEMPO 3.1 Antecedentes En los 60s, unas cuantas compañías japonesas se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir costos. A la cabeza de este esfuerzo se encontraba Toyota Motor Company con su Sistema de Administración Toyota. Toyota enfatizaba la necesidad de lograr un sistema de producción correcto, con la suposición de que ello tendría una influencia positiva en su participación en el mercado. Mientras esto sucedía, los estrategas occidentales mantenían su estilo de administración burocratizada, y la mercadotecnia seguía siendo la “reina”. Las recomendaciones de los encargados de formular los planes estimulaban el control de los presupuestos, la investigación y el desarrollo y los ciclos de fabricación de los productos. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. Los tiempos eran buenos y Occidente podía absorber la expansión de las fábricas y el personal, mientras los productos continuaran saliendo por la puerta a como diera lugar. Con el embargo del petróleo en 1973, otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos de Toyota y comenzaron a aplicarlos en la producción. El Japón estaba comenzando a incursionar en los mercados occidentales. Toyota, Nissan y Honda entraron con fuerza en el mercado estadounidense pasado el año 1973, y más tarde en el europeo. Sony y otras empresas electrónicas apuntaron sus cañones hacia Occidente para colocar sus productos. En los 80s, algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos y a adaptar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan eficazmente habían estado utilizando. Estas técnicas mejoraron sustancialmente los procesos operativos que agregan valor. En 1978, unas cuantas empresas occidentales, comenzaron a ver con seriedad las técnicas de fabricación japonesas y ya para el 1983 los principios básicos del sistema de producción Toyota -conocido como fabricación  justo a tiempotiempo- eran bien bien conocidos conocidos por los los directivos directivos de las mayores mayores empresas empresas de Occidente. Occidente. Las compañías comenzaron a darse cuenta que las operaciones constituyen un proceso, y que mejorarlo podía reforzar la competitividad. Sin importar su área de operación, toda empresa líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlo hacia los procesos. Ha surgido con claridad la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar sobre cómo mejorar la cadena de valor en las operaciones de empresas industriales y de servicios para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. Los conceptos orientados hacia los procesos son más que simplemente administración de inventarios, como muchos piensan del justo a tiempo. Las tres filosofías de orientación hacia los procesos: la fabricación justo a tiempo, la administración de calidad total y el concepto moderno de eficiencia global a través de la reingeniería de procesos, pertenecen a la misma familia.

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La mayoría de las compañías de hoy día están conscientes del aspecto calidad, permitiendo que el personal operativo tome decisiones con respecto a su trabajo.  Asímismo, muchas empresas cada vez se adhieren a los principios justo a tiempo para reducir al mínimo el desperdicio, y para equilibrar las actividades operacionales para reducir los cuellos de botella y la acumulación de inventario en proceso.

3.2 El concepto Justo a Tiempo Si una empresa no es suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado estará fuera de competencia en muy poco tiempo. ¿Que significa ser flexible? Flexible es algo que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otra cosa. Aplicado a la manufactura se traduciría como algo que se acomoda a las necesidades y demandas del cliente tanto en diseño, como en calidad y entrega.

El justo a tiempo es pues un método racional de fabricación que elimina por completo los elem el ement entos os inneces innecesa arios a fin de reducir los cos c ostos. tos. S u idea bás bás ic ica a radica radica en la obt obtención ención del tipo requerido requeri do de unidades unidades en el tiempo y en la cantidad que as as imis mo se s e requieran.  J us to a tiempo, es entonces un s is tema de manufactura donde todas la lass activi dades s e desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de  produc  pr oducci ción ón está es tánn en el lug ar corres corr espondi pondiente, ente, en el momento ex exacto acto en que s e neces itan. 3.3 Los objetivos objetivos de la producción producción justo justo a tiempo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Producir en función de la demanda Con calidad perfecta  Con cero inventario  Con cero tiempos de entrega  Eliminar el desperdicio  Desarrollar el potencial productivo de las personas  Mejoramiento continuo  Flexibilidad  

3.4 Principios de la estrategia justo a tiempo 1. 2. 3. 4. 5.

Producir justo a la demanda Eliminar el desperdicio  Producir uno a la vez   Mejoramiento continuo  Respeto por la gente 

producir para contingencias 6.   Énfasis a largo plazo 7. No   FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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3.5 TECNICAS Y METODOS EN LA ESTRATEGIA JAT 3.5.1 Características de una buena distribución de planta La distribución de máquinas y puestos de trabajo juegan un papel de primera importancia en la efectividad de las operaciones y actividades productivas. A continuación se ofrece cuidados que el supervisor o mando debe seguir a la hora de determinar la fluidez como se sigue una operación y otra dentro de la planta. - Patrón de flujo en línea recta (o adaptación) - Retrocesos en el flujo mínimos - Tiempo de producción previsible - Poco almacenamiento de materiales entre etapas lo que sucede -  Áreas de trabajo abiertas para que todos puedan ver lo - Están bajo control las operaciones que representan cuellos de botella - Estaciones de trabajo cercanas - Manejo y almacenamiento ordenado de materiales - No hay manejo innecesario de materiales -

Fácil de ajustar a cambios en las condiciones 

3.5.2 Formatos básicos de distribución de planta Puede ser de dos tipos:   Una línea de flujo semejante a una línea de montaje   O una distribució distribución n por proceso o taller de trabajo

 

En la distribución en línea se disponen en secuencia el equipo y las estaciones de trabajo.

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En la distribución por proceso, el objetivo es simplificar el manejo de materiales y crear rutas normales que enlacen el sistema con movimiento frecuente de materiales.  materiales. 

Teoría de Balance de Línea Introducción al Balance de Línea  Línea  Uno de los problemas más importantes que se tiene en manufactura, es el de asegurar un flujo continuo y uniforme uni forme de los los productos a travé travéss de los los diferent diferentes es proces procesos os dent dentro ro de la plan planta ta. Esto es debido a que los tiempos de operación por parte de las personas, es variable según un sinnúmero de factores, como lo son el cansancio, la curva de rendimiento, el nivel de aprendizaje, dificultad de la operación, operación, temperatura, etc, además de la mano de obra, se cuenta con recursos que pueden limitar en un momento dado (máquinas, materiales, insumos, etc); hallar la distribución de la capacidad de manera que se minimice este problema, a esto se conoce como Balance de Línea. Línea. El Balance de Línea debe realizarse según el proceso productivo que se tenga. Tomar en cuenta las diferentes configuraciones posibles de procesos productivos. Recientemente, se ha puesto de moda la manufactura modular , es aquella dónde a una línea de producción la dividimos en varias, para que cada una se encargue de una referencia (sub-producto), reduciendo los tamaños de los lotes, el tiempo de carga de la línea, el inventario en proceso, aumentando la flexibilidad, y el tiempo de respuesta. Ejemplo: procesos de confección. Equilibrar o balancear una línea de ensamble depende básicamente de la programación, no obstante dicha programación por lo general tiene un impacto directo en la distribución o layout de la planta.

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En este contexto el problema del balanceo de la línea  de ensamble consiste en asignar todas las tareas a una serie de estaciones de trabajo de modo que cada una de ellas no tenga más de lo que puede hacer en el tiempo de ciclo de dicha estación y que el tiempo inactivo de todas las estaciones de trabajo sea el menor posible. TECNICAS DE LAS 5’S (ORDEN Y LIMPIEZA EN EL AREA DE TRABAJO)   Concepto SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE Las 5´s es un concepto que se relaciona con la calidad total que se desarrolló en el Japón bajo la orientación de E. Deming hace mas de 40 años, incluido dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, por sugerencias de la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad siendo su objetivo principal eliminar los obstáculos que impedían una producción eficiente. Esto trajo aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad de los  procesos productivos y una preocupación permanente permanente por el orden y la limpieza..

E l rango rang o de aplicaci aplicación ón de las las 5S aba abarc rca a des de un puesto pues to ubicado en una línea de monta montaje je de automóviles automóviles hasta el es escri cri torio de una s ecreta ecretaría ría adminis adminis trat trativa. iva. El concepto de las 5S representa un conjunto de acciones orientadas a promover, aplicar, mantener y evaluar el orden y la limpieza en las evaluar las áreas de trabajo trabajo de la empres empresa. a. Su S u es trate trategg ia adqui adquiere ere el nombre nombre de las 5S porque sus principios se expresan en cinco palabras japonesas que comienzan por S. Cada  palabra  pala bra tiene un s ig ni nifificado cado impor tante para la cr eació eaciónn de un lugar lug ar dig no y s eg ur uro o donde trabajar . Estas cinco palabras son:

- Seiri (clas (clas ificar) - Seiton (órden) - Seis o (limpieza (limpieza)) - Seikets S eikets u (limpieza y orden estandarizados estandarizados)) - Shits uke (disci pl plina) ina) Las actividades de "5S" requieren la participación de todas las personas y de esa manera pueden reportar valiosos resultados en la calidad y la productividad del trabajo. Cada empleado debe conocer y cumplir las funciones funciones asignadas. Todos los empleados deben conocer y cumplir las funciones asignadas de manera consistente. Los empleados suelen trabajar con maquinas muy complejas, pero también, pueden trabajar en cosas fáciles y simples. A veces no toman en serio las técnicas de las 5 S porque creen que son demasiado elementales o de muy bajos niveles. Esta actitud se manifiesta cuando no han comprendido la importancia importancia y el verdadero sentido de las 5 S. Cuando el empleado es capaz de tomar en serio las 5 S y esta dispuesto a ponerlas en práctica con rigor en su  puesto de trabajo, podrá hacer maniobras u operaciones más complicadas, cumpliendo las normas establecidas. El cumplimiento de 5 S es el inicio del entrenamiento para respetar las normas establecidas y para desarrollar la actitud de respetar las reglas desde las más sencillas hasta las más complicadas. Donde el cumplimiento de las 5 S es deficiente, hay bajo rendimiento en el trabajo. “ 

”

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[INSPECTOR DE CALIDAD]  PROCESOS DE PRODUCCION

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FACILITADOR: ING. MICHAEL J. FERREIRAS

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