Make or Buy

VISOKA TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA KRAGUJEVAC

Studijski program: Drumski saobraćaj Predmet: Logistika

MAKE OR BUY ANALIZA U LOGISTICI - seminarski rad -

Predmetni nastavnik:

Autor:

Dr Miroslav Božović

001/2013

Saradnik u nastavi:

Marko Maslać

Januar, 2016.

Đorđević Marko

SADRŽAJ UVOD ………………………………………………………………………………………...2

1. ŠTA JE MAKE OR BUY ODLUKA? ……………………………………………………..3 2. MAKE STRATEGIJA …………………………………………...………………………...4 2.1. Prednosti Make strategije …………………………………………………………4 2.2. Nedostaci Make strategije ………………………………………………………...4 3. BUY STRATEGIJA ………………………………………………………………………..5 3.1. Prednosti Buy strategije …………………………………………………………...5 3.2. Nedostaci Buy strategije …………………………………………………………..6 4. FAKTORI ODLUKE ………………………………………………………………………7 4.1. Vertikalna integracija …………………………………………………………….7 4.2. Kvantitativni ili kvalitativna analiza ……………………………………………..7

4.3. Relevantni i irelevantni troškovi …………………………………………………8 5. KAKO DA SE DOĐE DO MAKE OR BUY ODLUKE? …………………………………9 6. PRIMER …………………………………………………………………………………..11

ZAKLJUČAK ……………………………………………………………………………….13 ZAKLJUČAK ……………………………………………………………………………….13 LITERATURA ………………………………………………………………………………14

UVOD  Pfoll :

’’Logistika obuhvata sve aktivnosti preko koj ih se odvija prostorna i vremenska transformacija robe, njene količine i strukture. Ove transformacije čine logističku determinantu celokupnog protoka robe koji je planiran, upravljan, realizovan i kontrolisan. Sve aktivnosti treba međusobno uskladiti da b i se obezbedio efikasan protok robe od mesta otpreme do mesta

 prijema.’’ [1] Jedna od logičkih odluka koja se odnosi na sektor nabavke jeste odluka   proizvesti ili kupiti (make or buy).

Definicija: Mako or buy analiza je čin izbora između proizvodnje proizv oda ili ga kupiti od spoljnog dobavljača . U Mako or buy odluci , dva najvažnija faktora koje treba razmotriti su troškovi i dostupnost proizvodnih kapaciteta. [8]

2

1. ŠTA JE MAKE OR BUY ODLUKA? Odluka Make or Buy  je akcija odlučivanja između proizvodnje stavke interno (insourcing) ili da ga kupuju od spoljnog dobavljača (takođ e poznat kao outsourcing). Takva odluka se o bično uzima kada je firma koja je proizvela deo ili proizvod, ima problema sa trenutnim dobavljačima, ili je smanjenje kapaciteta ili promene na tražnju.

Drugi način da se definiše Make or Buy odluka koji je usko vezan za prvu definiciji je ovo: Odluka da izvrši jednu od aktivnosti u   sopstvenom lancu vrednosti , umesto kupovine eksterno od dobavljača. Lanac vrednosti je kompletan asortiman zadataka - kao što su dizajn,  proizvodnju, mark eting eting i distribuciju proizvoda, to je niz operacija koje preduzeća mor aju da uradi da bi usluga ili proizvod od začeća  dospeli do svojih klijenata.  Neke kompanije ko mpanije upravljaju svim zadacima u lancu vrednosti od proizvodnje proizvo dnje sirovine sve do krajnje distribucije proizvoda rada i pružanje usluge nakon prodaje.   Neke druge kompanije funkcionisu uz obimnu kupovinu delova i materijala koji su potrebni za izradu svojih gotovih proizvoda. [4]

Slika 1: Slikoviti prikaz Make or Buy dileme [7]

3

2. MAKE STRATEGIJA  Napravićemo strategiju i zaposliti ljude ako pretpostavimo da je firma dovoljno stabilna da se osigura da će vaše liderstvo biti relativno stabilao   tokom narednih nekoliko godina u uslovima poslovanja, kao i da će razvojna iskustva koja se nude menadžerima  primenjivati na  poslovne promene sutrašnjice. Uostalom, nema smisla trošiti  narednih nekoliko godina u razvoju programa obuke, i pitanje je da li će veštine koje su razvijene  biti zastarela do vremena završetka takve aktivnosti. Ova odluka takođe pretpostavlja da je vaš trenutni unutrašnji kolektiv  talenata dovoljno širok i snažan. Jedan od načina da se izmeri je da se zapitate kako bi se lideri u vašoj kompaniji izborili ako bi bili prisiljeni da se takmiče protiv konkurencije  za svoje poslove.

2.1. Prednosti Make strategije

Zato što Make strategija može da obezbedi  relativno širok i stabilanu lidersku poziciju , nudi brojne prednosti. Ona podržava organizaciju u kontinuitet omogućavajući menadžerima Junior nivoa da nauče posao od više izvršnih menadžera višeg  nivoa, proizvodi lidere koji imaju više znanja o zamršen ost njihovog poslovanja. Druga prednost uključuje menadžersku  prirodu da na poslu uče. Mnogo toga što menadžeri uče na poslu nije nešto što može da se uredno sažeti u izjavi politike ili proceduralne literature, već se tiče tog ogromnog obima prećutnog znanja da menadžeri uče kroz bliska  posmatranja i eksperimente ek sperimente. Prećutno znanje sastoji  se  s e od tog znanja da je ponekad teško za rukovodioce da artikulišu i izraze   ga. Istovremeno, prećutno znanje je pokazalo   da igraju vitalnu ulogu u onome što se naziva "praktična inteligencija", sposobnost da efikasne odluke na nastale probleme u realnim životnim situacijama, ra d sa problemima koji su "nejasni" ili loše formulisane, i balansiranje kompromisa među alternativnim rešenjima. Iz perspektive upravljanja talentima, važno je napomenuti da je sposobnost lidera da prikaže prećutno zna nje i praktična inteligencija su dokaz da je j e snažan činilac  uspeha liderstva

2.2. Nedostaci Make strategije

Slabost strategije je često ogledalo njenih snaga. Prvo, ako samo pokren uli svoje unutrašnje napore  ka razvoju, procenama i sukcesiji, moramo biti spremni da prihvatimo činjenicu da će se višegodišnja višegodišnja posvećenost posvećenost islatiti tek za nekoliko godina. Ovo je naročito verovatno će biti slučaj kada se identifikuju i razvijaju menadžeri početnici  da preuzmu izvršnimu poziciju u vašoj kompaniji. Vaš direktor mora da bude spreman da zadrži unutrašnji razvoj i i zbor  za   za nekoliko godina. Kada kompanija okreće svoje razvojne napor e na drugu stranu, Make strategija gubi mnogo od svog kredibiliteta i efikasnosti.

4

Još jedan nedostatak koji treba uzeti u obzir jeste da, tokom vremena, kompanije koje  posluju u velikoj meri sa Make strategijom mogu upasti u zamku da postanu preterano zatvorene. Dakle, oni su sebi postaviti pitanje da li su njihovi menadžeri sve jači tokom vremena? "Kako bi naši menadžeri uspeli  ako ih primoramo da se takmiče za svoje poslove

 protiv najboljih spoljnih kandidata na raspolaganju? " Ova vrsta unutrašnje fiksacije može izazvati da se kompanija odjednom probudi žalo sno iza konkurenata, jednostavno zato što nije uspela da periodično uporedi svoje kadrove protiv onih van kompanije .

3. BUY STRATEGIJA Buy strategija se često koristi kad god se nastoji da organizacija poboljša svoje  performanse, kao što je u slučaju pokušaja brzg finansijskog  preokreta, ili pravljenje skok na  povi korporativnih kor porativnih mutacija mu tacija mogu zahtevati priliv p riliv lidera lid era nova tržišta. Da bi bili uspešni, ovi ti povi

koji su ili mnogo jači od trenutnih izvršilaca, ili koji donose sa njima veoma različite pozadine i set veština. Ova strategija može da dokaže neminovnost kada vaša firma raste tako brzo da vaš unutrašnji kapaciterti bivaju maksimalno ispunjeni. U ovom slučaju, spoljni akvizicija može da posluži kao neophodan mehanizam pumpe usisavanja za ubrzanje rasta. K ada ste dostigli  plato rasta uvek možete pretvoriti u Make strategiju, kao sredstvo podrške   za kontinuirani razvoj tih lidera koje ste zaposlili. Ovaj scenario se često javlja kada novi direktor ili izvršni viši nivo koji ima veoma različite stavove u vezi  njegove kompanije ka željenom pravcu. [5] Generalno posmatrano, ukupni poslovi u domenu nabavke odnose se na proučavanje i spoznaju tržišta isporuke, organizovanje samih procesa procesa u toj oblasti i oblikovanje odgovarajućih tokova materijala od isporučioca  do primaoca. Pri tome treba imati u vidu da su te aktivnosti i sami tokovi materijala integralni deo ukupnih aktivnosti poslovnog sistema, te se ne mogu  posmatrati izolovano. izolova no. [1]

3.1. Prednosti Buy strategije

 Najjača prednost u vezi sa ovom strategijom je da vam omogućava da preduzme brzu zamenu osoblja, posebno kada morate popuniti rukovodeć e pozicije Senior . On takođe može da vam pruži prilika pril ika da značajno unaprede  svoju lidersku klupu zamenom tih zaostalih kadrova koji sačinjavaju 5 do 10 odsto vašeg rukovodstva sa jačim i savremenijeim ljudima . Jedna konačna prednost Buy strategije je da se može pomoći da izgradite svoj u unutrašnju stabilnost, a istovremeno i da napadnete svoje konkurente. U primeru koji sam upravo naveo, kao sredstvo pojačanog  marketing odeljenje kompanije direktor i njegovi visoki tim je sproveo opsežne napade na marketingu jednog od njegovih najjačih konkurenata . Kao rezultat toga, tokom naredne godine kompanija je uspela da agresivno preuzima tržišni udeo svog konkurenta.

5

3.2. Nedostaci Buy strategije

 Nažalost, Buy strategija može da se pokaže neverovatno skupo, jer je trenutna tržišna vrednost za vrhunske lidera može da bude prilično pril ično vis oka u odnosu na naknadu trenutnim onim izvršiocima  koji su polako radili svoj posao. Kada se ovome doda ju  ju troškovi vezani za otpremnine za otpustene menadžere, troškove regrutovanje novih kandidata, a račun brzo raste. Buy strategija takođe može biti veoma destruktivna za organizaciju ako je potrebno  puno vremena vremena za prilagođavanje prilagođavanje novih kadrova . Ako se nađete u ovom scenariju, moraćete da

napravite plan tranzicije koji vam može pomoći da zadržite svoje organizacione jedinice u  pokretu tokom vremena.

Još jedna mana u vezi sa upotrebom Buy strategije je da, kada se uporedi sa Make strategijom, to obično zahteva od organizacije da prihvati viši nivo rizika za svoje kadrovske odluke. Razlog za to je što umesto promovisanja lidera ko ji su više puta testirana na teškim  poslovnim izazovima, u okviru ove strategije koju zapošljavanje menadžeri koji su relativno nepoznati za vašu organizaciju. U pitanju je da li ce novajlije moći da se prilagode. [5] Generalno posmatrano, nabavljanje od spoljnih poslovnih subjekata (autsourcing ) može imati niz prednosti, koje se kreću od nižih troškova do boljeg kvalitet a i neophodnog

nivoa znanja. Medjutim, obezbedjenje materijala i/ili usluga od dobavljača može da bude  povezano sa sa rizicima različite prirode. Neki od tih rizika su naročito naročito bitni. povezan i sa dugim vremenom i zastojima u isporukama. Zalihe, odnosno visoki nivoi zaliha su povezani

Rizik visokih zaliha se povećava ukoliko su u pitanju medjunarodne nabavke. Nestabilnost političke i socijalne prirode znatno znatno povećava povećava rizike. rizike. Ti rizici se mogu mogu odnositi odnositi na uslove snabdevanja na nacionalnom i medjunarodnom nivou. Manifestuju se na nestabilnost

materijalnih, informacionih i finansijskih tokova, kao i na opšte uslove i rizike r izike nabavke. Valute svojom fluktuacijom utiču na nivoe cena, bez prethodnih spoznaja i najava. To veoma nepovoljno utiče na planske elemente i praćenje materijalnih troškova. tr oškova. Plaćanje i način prenosa sredstava i ovlašćenja može da bude otežano u svim nabavkama,  pogotovu u onima onima u kojima učestvuju učestvuju medjunarodni medjunarodni subjekti. Kvalitet može biti razlog obezbedjenja materijala i/ili usluga od strane dobavljača, ali  i njegov rizik. Rizik, kao i nemogućnost otklanjanje nedostataka, se naročito povećavaju na velikim rastojanjima. Zbog toga foktori kvaliteta treba da budu precizno specificirani u fazi ugovaranja. Zakonodavstvo može biti značajna smetnja u sporovima za   neispunjene obaveze iz snabdevanja, pogotovu u medjunarodnim okvirima. Transport1 može biti značajan rizik u nabavkama nabavkama robe i usluga u pogledu cena, pristupačnosti,

fleksibilnosti, pouzdanosti i sl. Raizik u medjunarodnom transportu se povećava. Medjunarodni transport zahteva i detaljno poznavanje uslova i klauzula u realizaciji transakcija. Lokacija dobavljača ima veliki značaj za nabavku kupca. To je pogotovu važno za medjunarodne nabavke. [1] 1

Medjunarodne trgovačke klauzule (INCOTERMS) odredjuju dužnosti kupca i isporučioca u procesu kretanja

robe.. 6

4. FAKTORI ODLUKE Da bi došlo do Make or Buy  odluke, neophodno je detaljno analizirati, sve troškove u vezi sa razvojem proizvoda, pored troškova u vezi sa kupovinom proizvoda. Procena treba da obuhvati kvalitativne i kvantitativne faktore. Takođe bi trebalo da odvoje relevantne r elevantne troškove od onih nebitnih

4.1. Vertikalna integracija

Vertikalna integracija obezbeđuje sopst veni skup prednosti. Integrisane kompanije zavise manje od dobavljača i tako mogu biti sigurnije u protoku   materijala i delova za  proizvodnju nego neintegrisane neinte grisane kompanije. ko mpanije. Pored toga, neke kompanije veruju da im je bolje bo lje da upravljaju i poboljšaju  kvalitet proizvodnje svojih delova i materijala, umesto da zavise od

kontrole kvaliteta standarda spoljnih dobavljača. Šta više, integrisana kompanija ostvaruje  prihode od delova i materijala mate rijala pored prihoda od svojih uobičajenih poslova. Prednosti vertikalne integracije su protivteža prednostima korišćenja  proizvoda od dobavljača. Kombinacijom potražnje iz različitih kompanija , dobavljač može uživati u ekonomskom obimu. Ovaj ekonomski obim može izazvati bolji kvalitet i niže troškove nego što bi bilo moguće ako treba da nastoje da proizvode delove ili pružaju uslug e po sebi. Istovremeno, poslovanje treba biti oprezano, da zadrži kontrolu nad tim zadacima koji su neophodni za održavanje svo je konkurentske pozicije. pozi cije. [4]

4.2. Kvantitativni ili kvalitativna analiza Odluka make or buy podrazumeva i kvantitativne analize i kvalitativne analize.

Kvantitativna razmatranja mogu se izračunati i uporediti; kvalitativna razmatranja zahtevaju subjektivni sud i često je potrebno više mišljenja. Takođe, neke od uključenih faktora možemo kvantifikovati sa sigurnošću, dok se drugi faktori moraju procenjivati. Odluka make   or buy zahteva temeljnu analizu iz svih uglova. Kvantitativni faktori za razmatranje mogu uključivati stvari kao što su dostupnost proizvodnih objekata, proizvodnog proizvodnog kapaciteta i potrebnih resursa. Oni takođe mogu uključiti fiksne i varijabilne troškove koji se mogu sa sigurnošću utvrditi ili il i  proceniti.

Slično tome, kvantitativni troškovi će biti cena proizvoda koji se razmatra jer se po ceni od dobavljača nudi proizvod na tržištu za prodaju. Kvalitativni faktori za razmatranje zahtevaju više subjektivne procene. Primeri kvalitativnih faktora uključuju ugled i pouzdanost dobavljača, a dugoročni izgledi u vezi sa proizvodnjom ili kupovinom proizvoda, kao i mogućnost menjanja ili izmenu odluke u budućnosti i mogućnost promene ili poništavanje odluke u budućnosti ..  [3]

7

4.3. Relevantni i irelevantni troškovi Praveći razliku između ove dve vrste troškova potrebno je da se dođe do Make or Buy odluke. Relevantni troškovi za proizvodnju su svi troškovi koji se mogu izbeći ne  proizvodnjom proizvoda pored oportunitetni trošak usled korišćenja proizvodn ih objekata za  proizvodnju kao protiv sledećeg najbolja alternativa korišćenju proizvodnih objekata.

Relevantni troškovi za kupovinu proizvoda su svi troškovi koji se odnose na kupovinu  proizvoda od dobavljača. Nebitni troškovi su troškovi uključeni bez obzira da li se roba  proizvodi ili kupuje.. ku puje..

Faktori koji favorizuju sopstvenu proizvodnju:           

Želja da se integrišu postojeće operacije Potreba za direktnom kontrolom nad proizvodnjom i kvalitetom Razmatranja troškova Poboljšana kontrola kvaliteta  Nema nepouzdanih dobavljača Količina je premala da zainteresuje dobavljača Dizajn u tajnosti, neophodno je zaštititi vlasničku tehnologiju Kontrola transporta i skladištenje

Politički, životne sredine, ili socijalnih razloga r azloga Želja da se nastavi stabilno (u vreme kada su pada prodaje) ontinuiranog snabdevanja Veća garancija k ontinuiranog

Faktori koji favorizuju kupovinu :  

Specijalizovana znanja i istraživanja dobavljača su viša  nego kod kupca  Nedostatak ekspertize ekspertiz e



Potrebe za malim količinama Aspekti troškova (troškovi manji za kupovinu stavke) Želja da se održi izvor politike Ograničena postrojenja za proizvodnju ili neadekvatni kapaciteti



Inventar i nabavke razmatranja

  

Troškovi za analizu proizvodnje:       

Direktni troškovi rada Kapitalni izdaci Troškovi kupovine Poslovni rashodi

Menadžerski troškovi Troškovi kupovine i isporuke matreijala  Nastanak troškova troškova usled loseg kvaliteta i pratećih problema 8

Faktori troškova za analizu kupovinu:     

Transportni troškovi  Nabavna cena dela Troškovi kupovine Primanje i inspekcije robe

Troškovi problema poveza  ili kvalitet

Iako cena nije jedini kriterijum da se dođe do make or buy odluke, na osnovu njih lako može da se pogodi implikacije rashoda u okviru odluke.

5. KAKO DA SE DOĐE DO MAKE OR BUY ODLUKE? Evo jedan primer procesa kako preduzeća mogu da razumno   donesu make or buy odluk u. u. Preduzeća treba prvo izvršiti procenu kvantitativnih aspekata  pre nego što s obzirom kvalitativne aspekte da završi svoju make or buy odluku .

Korak 1

Sprovesti kvantitativne analize poredeći troškove u svakoj opciji. Rashod od kupovine  proizvoda je cena plaćena dobavljačima da ih kupi. Naprotiv, troškovi proizvodnje uključuje i fiksnih i varijabilnih troškova. Na primer, posao zahteva 10 jedinica nekne stavke. Kompanija može ili kupiti za  100 $ po jedinici ili proizvesti sama te artikle. Cena rada je $ 40 za  proizvodnju svake sv ake jedinice. Uroseni material po komadu komad u kosta $ 40. Dakle, da kupi proizvode proiz vode treba izdvoiti 10 000 $ ili $ 8 000 za proizvodnju iste količine proizvoda. Za dobro poslovanje  bi bilo bolje da proizvede proiz vede robu, na osnovu samo kvantitativnih k vantitativnih faktora. fak tora.

Korak 2 Razmislite o svim kvalitativnim faktorima koji mogu imati uticaja na odluku za  proizvodnju proizvoda. To uključuje sve relevantne faktore koji ne može biti sveden na brojeve

kao što su kvalitet poslovne 'proizvodnom pogonu pogonu i svoje iskustvo. Primer za to je da može da  bude moguće da firma ima nula iskustvo u proizvodnji određene robe i njeno   prethodno iskustvo u proizvodnji druge robe ne može primeniti.

Korak 3 Razmislite o kvalitativnim faktorima koji mogu imati uticaja na odluku o kupovini  proizvoda od spoljnih dobavljača. Takvi faktori obuhvataju: kvalitet upravljanja dobavljača ,

svoju pouzdanost i kvalitet svojih proizvoda. Primer za to je da je verovatno da dobavljač ima značajno iskustvo u proizvodnji s tavke, razmatra i poslovnu želju da razviju dugor očne očne odnose sa dobavljačem .

9

Korak 4 Faktor kvalitativnih aspekata u kvantitativne procene kako kako da ga ga završi. P rimer za to je u ovom slučaju: Iako je jeftiniji za biznis da sam realizuje proizvodnju svojih proizvoda,  postoje razlozi da se veruje da će njegovi  proizvodi biti niži stepen od onih koje može kupiti . Pored toga, kako posao želi da izgradi dugoročne odnose sa svojim dobavljačem, možda želi

da kupi svoju robu iz tog dobavljača kako da započne vezu.

Korak 5 Dolazi se do konačne odluke make or buy nakon razmatranja i kvantitativne i

kvalitativne faktore. To će zavisiti od konkretnog posla i šta radi kako bi se stvorili profit.  Nastavljajući sa gore  pomenutim primerom, čak i ako je verovatno mogu kupiti bolje, kvalitetnije proizvode od onih što može da proizvodi u kući, kva litet svoje robe ne može imati uticaja na njene prodaje na osnovu svog poslovnog modela i šta se stavlja na tržište. Ako je to slučaj, želja da se razvije dugoročnu vezu može ili ne mora biti adekvatna da prevlada nad $ 1.000 štednje u troškovima; umesto toga zavisi od toga koliko je jaka biznis "čežnja za vezu i šta se nada postići.  [4]

10

6. PRIMER Ovde je hipotetički primer za dolazak do Make or Buy odluke. Poslovna računovodsk r ačunovodskaa  sekcija izveštava sledeće troškove za proizvodnju 8000 jedinica ležajeva interno svake godine.

Direktnog materijala

$6

x

8000

=

$ 48 000

Direktno rada

$4

x

8000

=

$ 32 000

Supervizor Plaća

$3

x

8000

=

$ 24 000

Promenljivi troskovi

$1

x

8000

=

$ 8 000

Dodeljena o pšte iznad

$5

x

8000

=

$ 40 000

Amortizacija specijalne opreme

$2

x

8000

=

$ 16 000

Ukupni rashodi

$ 21

x

8000

=

$ 168 000

Spoljni dobavljač ponudio je ponudio je da proda proda 8000 ležajeva ležajeva skejtbord kompaniji za samo $ 19  po ležaju. Da li obustaviti proizvodnju i umesto proizvodnje ležajeva kupiti   ih od spoljnog dobavljača? Da bi se došlo do Make  or buy odluke, fokus treba, u svakom trenutku, biti na relevantnim troškovima (one koji se razlikuju između alternativa). Troškovi koji se razlikuju između alternativa alternativa obuhvataju obuhvataju troškove koji mogu sprečiti sprečiti kupovinu ležajeve od spoljnog dobavljača. Ako troškove koji   se mogu izbeći izbegnemo , kupovina ležajeva od dobavljača za manje od $ 19 po komadu, posao mora da nastavi da proizvodi ležajeve i odbije ponudu spoljnog dobavljača. S druge strane, ako troškove t roškove koji se mogu sprečiti kupovina ležajeva od spoljnog dobavljača za više od $ 19 po  komadu, ponuda spoljnog Načalna treba prihvatiti.

Ukupni troskovi koji se mogu izbeci pri proizvodnji 8000 jedinica:

Direktnog materijala

$6

x

8000

=

$ 48,000

Direktno rada

$4

x

8000

=

$ 32,000

Supervizor Plaća

$3

x

8000

=

$ 24,000

Promenljivi troskovi

$1

x

8000

=

$ 8,000

Dodeljena uopšte

nije relevantno

Amortizacija specijalne opreme

nije relevantno

Ukupni rashodi

$ 14

11

x

8000

=

$ 112,000

Ukupni rashodi za kupovinu 8000 lezajeva:

Troškovi kupovine

$ 19

x

8000

=

$ 152 000

Razlika od $ 40,000 podržava nastavak proizvodnje  8000 jedinica.

Imajte na umu da amortizacija specijalne opreme se pominje kao jedan od troškova za

internu proizvodnju ležajeva. Zahvaljujući činjenici da je oprema već kupljena, ova amortizacija je potopljeni trošak. Ako oprema moze  da budu pogodna da stvori drugi proizvod, to može biti relevantan trošak. Pored toga, kompanija je izdvajanje deo svojih opštih operativnih troškova, za ležajeve. Bilo koji deo opštih troškova poslovanja koje bi se eelimo ako ležajevi su umesto kupio je bi  bila relevantna u ovoj ovoj analizi. Međutim, opšti poslovni poslovni rashodi su verovatno verovatno zajednički trošak trošak svu robu kompanije proizvedenih u fabrici i koji će se nastaviti bez promena, čak i ako su ležajevi su kupljena od s polja (nije bitno). Varijabilni troškovi (direktan rad, direktna materijalna i promenljiva iznad glave) može sprečiti ako posao ne čini ležaj. Pored toga, pretpostavljamo da se plate Supervizor takođe treba izbegavati. To je zato što na $ 40,000, košta manje da proizvodi ležajeve interno nego da ih kupi od spoljnog dobavljača. dobavljača.  [4]

12

ZAKLJUČAK Može se reći, odluka Make or buy je veoma važna odluka u vezi sa opštom strategijom

 proizvodnje i mogućih implikacija za nivo sredstava, nivoa zaposlenosti i ključnih kompetencija. Postoji bezbroj Intriga povezanih sa odnosima između raznih vrsta prihoda i troškova. Složenost je posebno očigledna  u Make or Buy analizi. S obzirom na ove aspekte, odluku Make or Buy treba ceniti sa najvećom pažnjom.  [4] Fir me me su počele da shvataju značaj odluke Make or Buy u ukupnoj proizvodnoj strategiji i implikacija može biti na zaposlenosti, nivoa sredstva i ključnih kompetencija. Kao odgovor na to, neke firme su usvojile ukupne troškove vlasništva procedura za uključiva nje razmatranja u odluci Make or Buy. [2]

13

LITERATURA [1] Skripta [2] http://www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/Make-or-BuyDecisions.html [23.12.2015] [3] http://strategiccfo.com/wikicfo/make-or-buy-business-decision/ [23.12.2015] [4] http://www.cleverism.com/make-or-buy-decision-step-by-step-guide/ [23.12.2015] [5] http://www.amanet.org/training/articles/The-Make-or-Buy-Decision.aspx [25.12.2015] [6] http://bizshifts-trends.com/2014/07/06/struggling-make-buy-business-decisionscriteria-decisions-understanding-boundaries-constraints/ [28.12.2015] [7] https://blogs.commons.georgetown.edu/cctp-753spring2012/files/2012/02/make_or_buy.jpg [28.12.2015] [8] http://www.investopedia.com/terms/m/make-or-buy-decision.asp

14