Grifo

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE LOS

ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD

GRIFOS ASIGNATURA: PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DOCENTE: JULIÁN ORE LEIVA ALUMNO: YUDIZA CONTRERAS CARRIOM

CÓDIGO: 201510079F

Abancay, 21 de Noviembre de 2018

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INDICE Capitulo I - Idea del d el Negocio .................................................... .............................................................................................. .......................................... 5 1.1. Descripción del negocio ne gocio que se trata ................................................ ........................................................................ ........................ 5 1.2. Visión ....................................................................................................................... 5 1.3. Misión....................................................................................................................... 5 Capitulo II - Análisis del entorno e ntorno Externo .................................................. .......................................................................... ........................ 5 2.1. Análisis del Macro ambiente ................................................... .................................................................................... ................................. 5 2.1.1. Factores Políticos Legales ................................................................................. 5 2.1.2. Factores Económicos ......................................................................................... 6 2.1.3. Factores Socio Culturales .................................................................................. 6 2.1.4. Factores Medio Ambientales ............................................................................. 6 2.1.5. Factores Tecnológicos ....................................................................................... 7 2.1.6. Factores Demográficos ...................................................................................... 7 2.1.7. Factores Climatológicos .................................................................................... 8 2.2. Análisis del Micro ambiente .................................................................................... 8 2.2.1. Sector del tema que se trate ............................................................................... 8 2.2.2. Entrada de los competidores potenciales ........................................................... 8 2.2.3. Poder de negociación de los clientes ................................................................. 9 2.2.4. Poder de negociación de los clientes ............................................................... 10 2.2.5. Poder de negociación de los proveedores p roveedores ................................................... ........................................................ ..... 10

3 2.2.6. Productos o servicios sustitutos ....................................................................... 10 Capitulo III - Análisis interno ........................................................................................... 10 3.1. Análisis interno de la organización ........................................................................ 10 3.1.1. Administración y gerencia (A) ........................................................................ 10 3.1.2. Marketing y ventas & investigación de mercado (M) ..................................... 12 3.1.3. Operaciones & logística e infraestructura(O) .................................................. 14 3.1.4. Finanzas & contabilidad (F) ............................................................................ 14 3.1.5. Recursos humanos y cultura (H) ..................................................................... 14 3.1.6. Sistemas de información & comunicaciones (I) .............................................. 16 3.1.7. Tecnología & investigación y desarrollo (T) ................................................... 17 Capitulo IV - Matriz FODA .............................................................................................. 18 4.1. Análisis matriz FODA ............................................................................................ 18 4.1.1. Oportunidades .................................................................................................. 18 4.1.2. Amenazas......................................................................................................... 18 4.1.3. Debilidades ...................................................................................................... 18 4.1.4. Fortalezas ......................................................................................................... 19 4.1.5. Determinación de estrategias (cruce: FO, FA, DO y DA) ............................... 19 4.2. Formulación de estrategias ..................................................................................... 19 4.3. Formulación de objetivos ....................................................................................... 19 4.3.1. Objetivos de corto plazo .................................................................................. 19

4 4.3.2. Objetivos de mediano plazo ............................................................................ 20 4.3.3. Objetivos a largo plazo .................................................................................... 20 4.4. Formulación de Metas ............................................................................................ 20 4.5. Formulación de Actividades................................................................................... 20

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Capitulo I - Idea del Negocio 1.1. Descripción del negocio que se trata El negocio se concentrara en la venta de combustible de petróleo y gasolina de 90 y 85 octanos en un grifo.

1.2. Visión Ser líder a nivel de Abancay en la venta de combustible de calidad y peso exacto con responsabilidad social y medio ambiental.

1.3. Misión Proveer de un combustible de alta calidad y pesos exacto a los transportistas, con altos estándares de atención.

Capitulo II - Análisis del entorno Externo 2.1. Análisis del Macro ambiente 2.1.1. Factores Políticos Legales La comercialización de combustible en un grifo tiene que obedecer al DECRETO SUPREMO  Nº 030 -98 – EM, donde la normativa legal indica: “El presente Reglamento se aplicará a nivel nacional a las personas naturales o jurídicas que realicen Actividades de Comercialización de Hidrocarburos, a excepción del gas licuado de petróleo y del gas natural, por ser materia de una reglamentación específica” (MEM, 2015, pág. 1).

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2.1.2. Factores Económicos “Son aquellos factores que se derivan de la situación económica que se vive actualmente en el

 país, de los tratados comerciales que son llevados a cabo y de las normas y regulaciones económicas de éste.” (Schotte, 2007, pág. 1). En nuestro país la importación de combustible a

incrementado en un 21% en relación del año 2017 y 2018, ello nos indica que el parque automotor ha aumentado ya que el consumo está en ascenso. (INIE, 2017).

2.1.3. Factores Socio Culturales La forma de vida de los habitantes de cada país, sus tradiciones, costumbres, sus antecedentes históricos, etc., afectan de forma directa al diseño de un automóvil, el mismo que también habré una necesidad de consumo de combustible.

2.1.4. Factores Medio Ambientales En el Perú los precios de los combustibles líquidos (petróleo, gasolina y querosén) no se encuentran regulados, es decir, se rigen por la oferta y la demanda del mercado en libre competencia y es el consumidor fi nal quien elige dónde comprar. La inseguridad de las instalaciones se presenta en los establecimientos que no cuentan con las condiciones de  prevención de accidentes. Y, por último, la contaminación ambiental se genera por la ausencia de  procedimientos en las operaciones por parte de los informales, lo que genera degradación del medio ambiente.

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2.1.5. Factores Tecnológicos Según los avances tecnológicos para el control de la competencia desleal de comercio de combustible el autor (jose, 2010, pág. 11), menciona que:“Osinergmín se planteó objetivos y metas concretos. En materia de comercialización se dio énfasis a la estructuración de sus sistemas, la aplicación de sistemas de información y comunicación, y campañas dedicadas a detectar, sancionar y cerrar los establecimientos informales. Los sistemas implantados facilitaron un mejor control y fiscalización de los agentes del mercado de combustibles. Así, de 3 mil estaciones de servicio detectadas como informales en todo el país, se ejecutaron 2,987 cierres de establecimientos. Por ello, se está trabajando en el diseño, el desarrollo y la implementación de soluciones tecnológicas innovadoras y aplicaciones de tecnologías de la información y comunicación (TIC) que apoyen el ordenamiento del mercado nacional de combustibles, y se están realizando inversiones para disminuir el impacto negativo de la falta de ordenamiento y control del mercado.”

2.1.6. Factores Demográficos Apurímac, Es uno de los veinticuatro departamentos que, junto con la Provincia Constitucional del Callao, forman la República del Perú. Su capital es Abancay y su ciudad más poblada, Andahuaylas. Está ubicado al centro sur del país, en la región andina limitando al norte y este con Cuzco, al sur con Arequipa y al oeste con Ayacucho. Con 20 896 km² es el quinto departamento menos extenso, por delante de Tacna, Moquegua, Lambayeque y Tumbes, el menos extenso. Se fundó el 28 de abril de 1873. Geológicamente, está situado en la vertiente oriental de la Cordillera de los Andes. Su territorio es uno de los más escarpados del país. Es surcado de sur a norte por varios ríos a través de

8  profundos cañones hasta su unión con el río Apurímac en una de las mayores depresiones de la región.

2.1.7. Factores Climatológicos La región Apurímac, ubicada al sur este del Perú, donde se presenta “una mayor complejidad topográfica, esto condiciona una marcada variabilidad de climas que van desde semiseco templado hacia la zona norte hasta climas semifrígidos y secos sobre la parte central sur”.

(ANBIENTE, 2018, pág. 7) La temperatura está caracterizada por un entorno geográfico predominantemente andino, posee temperaturas máximas, cuyos valores más altos pueden alcanzar entre 20 a 28°C, y se registran al norte de la región, por debajo de los 2,800 msnm. Mientras que los valores más bajos de la temperatura máxima varian de 8 a 12 °C, y se observan en las zonas más altas por encima de los 4,800 msnm.

2.2. Análisis del Micro ambiente 2.2.1. Sector del tema que se trate La comercialización de combustible está ubicado en el sector hidrocarburos.

2.2.2. Entrada de los competidores potenciales En la zona de instalación del grifo, para comercialización de combustible, está ubicado al sur de Abancay donde que actualmente existen un número total de 5 grifos que brindan el servicio. Siendo ellos los competidores potenciales.

9  2.2.2.1. . B arreras de ingreso al sector “El Tribunal de Defensa de la Competencia español definía las barreras de entrada como (…)

todas aquellas dificultades y costes que desalientan o directamente imposibilitan la entrada de nuevos o peradores en un determinado mercado” (Sociedad, 2018) Desacuerdo a la definición la principal barrera que hay que cumplir los requisitos de la normativa legal y la competencia que existe en esta zona.

 2.2.2.2. Barr eras de salida del sector

Según (Economipedia, 18) afirma que: “Las Barreras de salida son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por

 parte de una empresa. La existencia de estas barreras fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria, por lo que la intensidad de la competencia aumenta”.

La dificultan de salida de este tipo de mercado es que pues por el tema de inversión, la construcción de tanques, la infraestructura del grifo, sus componentes como maquinarias y equipos, tienen un valor económico alto.

2.2.3. Poder de negociación de los clientes El poder de negociación de los proveedores de la comercialización de combustible es bajo,  puesto que la están concentrados las oficinas en lima.

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2.2.4. Poder de negociación de los clientes Dado que la mayoría de los clientes objetivos a los que se pretende llegar son sensibles al precio, el foco está puesto en aumentar las ventas de tal manera que los consumidores perciben que el valor del combustible y calidad es superior al resto de la oferta en la misma categoría de  producto. Por lo tanto, en la medida que estos productos puedan ser diferenciados, no sólo se aleja la posibilidad de negociación indirecta de los clientes, sino que se amplía la captación de mercado.

2.2.5. Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores de la comercialización de combustible es bajo,  puesto que la están concentrados las oficinas en lima.

2.2.6. Productos o servicios sustitutos

Capitulo III - Análisis interno 3.1. Análisis interno de la organización 3.1.1. Administración y gerencia (A) Las cuatro grandes cadenas Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú nacen con una orientación de satisfacer las necesidades internas externas de cada uno de los miles de clientes que son atendidos día a día, manteniendo siempre la mejor calidad de producto (investigación, desarrollo, innovación, mejora continua), una logística eficiente, permanente vocación de servicio y el mayor compromiso ético y moral, reflejado en la protección ambiental, la responsabilidad social, y la seguridad en el trabajo de su personal.

11 La visión de estas grandes redes es ser corporaciones integradas, líderes en proveer soluciones a los requerimientos de energía de vastos mercados; ágiles y anticipadas al futuro y a la competencia; en permanente búsqueda de nuevas oportunidades de negocios; comprometidas con la creación de valor para sus clientes, personal, proveedores y accionistas y en armonía con el medio ambiente y la responsabilidad social. TQM es reconocido como una de las armas más competitivas (Jin‐Hai et al., 2003).

Pecsa, en su visión de alcance nacional, difiere de las tres cadenas Primax, Repsol y Petroperú, cuya visión es de alcance internacional. La misión de estas grandes cadenas: abastecer al mercado de hidrocarburos y energía con productos de óptima calidad y servicios competitivos, actuando de manera segura, rentable, de acuerdo con los estándares internacionales de la industria, con responsabilidad socioambiental y contribuyendo como 60 empresa a maximizar la renta petrolera a favor del desarrollo sostenible e inteligente del país y del exterior. Sus valores coincidentes, aunque no iguales, como integridad, honestidad, equidad, lealtad, responsabilidad, solidaridad. En los últimos años, la aplicación de las certificaciones dentro de las empresas de Perú ha tenido un crecimiento continuo, dentro de ellas no escapan las empresas vendedoras de combustibles líquidos de la ciudad de Abancay. Existen, en la ciudad de Trujillo, empresas que operan con registro de hidrocarburos (tienen ITF: informe técnico favorable para instalación o modificación, que no cuentan con un sistema de gestión de calidad). Los establecimientos independientes cuyos administradores realizan planes empíricos de desarrollo de inversiones de establecimientos de servicios y toman decisiones gerenciales utilizando la intuición y la experiencia, se apoyan en expertos de otras entidades, como gerentes de banca y finanzas, capacitaciones en la cámara de comercio y muy raramente  por parte de Petroperú.

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3.1.2. Marketing y ventas & investigación de mercado (M) La cadena de valor de los hidrocarburos comprende una serie de actividades que se inician con la exploración, el desarrollo de los yacimientos para la producción de petróleo y gas natural, seguido por la etapa de procesamiento para obtener productos que puedan ser comercialmente utilizables y, finalmente, las actividades de comercialización necesarias para que los consumidores tengan acceso a los derivados del petróleo y gas natural. Las actividades de la industria de los hidrocarburos normalmente se dividen en d os segmentos: upstream o “aguas arriba” y downstream o “aguas abajo”, como se explica en la FIGURA 1

Figura 1 Organización de la Industria de Hidrocarburos Líquidos Fuente: Osinergmin 2018 Las redes Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú venden una gama de productos mediante una amplia red de estaciones de servicio. La actividad de marketing incluye además la comercialización de gran variedad de productos, como lubricantes, asfaltos, coque y derivados

13 del petróleo o especialidades, a través de otros canales de venta. Suministran además carburante de aviación a líneas aéreas comerciales del Perú (incluida la ciudad de abancay) y todo el mundo, salvo Pecsa a nivel país. Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú venden fuelóleos, gasóleos y gasolinas a particulares y profesionales, directamente o a través de una red de distribuidores comerciales. Morris et al. (2010) indicaron que debido a las diversas denuncias por informalidad, adulteración y contrabando reportadas por la Asociación de Grifos y Estaciones de Servicios del Perú (AGESP) y otras instituciones a las autoridades del sector, en noviembre de 2004, se inició el desempeño del Sistema de Control de Órdenes de Pedido (SCOP) que debían emplear obligatoriamente los operadores de plantas, distribuidores mayoristas, grifos y estaciones de servicios. El SCOP fue concebido como un servicio de control obligatorio, diseñado, 62 desarrollado y controlado por Osinergmin. Es un servicio gratuito y de acceso directo desde cualquier lugar (incluida la ciudad de Trujillo), a través de internet o la línea telefónica. Lo que se buscó con este sistema es que, sin interferir en el mercado, asegurara entre los comerciantes debidamente autorizados el origen, transporte y destino de los combustibles. Con el uso del SCOP se logró disminuir la comercialización informal de combustibles de 42% a 10% en todo el  país. En la actualidad, las estaciones de servicio tienen orden y seguridad en la compra, el transporte, la recepción y el despacho del producto. A pesar de los logros obtenidos, existen todavía problemas en la comercialización de combustibles, como el caso del contrabando interno debido a la exoneración del IGV y el ISC en los departamentos de la selva (Madre de Dios, Loreto y Ucayali), lo cual distorsiona el mercado en el sentido que la demanda de combustible en estas regiones es superior a lo que se consume. Ese exceso se comercializa en otras zonas del  país. Con respecto al marketing, los establecimientos independientes lo realizan empíricamente, de forma verbal: por ejemplo, por cada 3,000 soles de consumo en gasolina, una comisión del

14 5%; por cada 8,000 galones vendidos, un descuento de 500 soles. También emplean otras modalidades como rifas, regalos, etc.

3.1.3. Operaciones & logística e infraestructura(O) Las cadenas Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú cuentan con flotas de vehículos para abastecer Lima y provincias (incluida la ciudad de abancay) con controles seguros y eficientes, mediante el uso de tarjetas magnéticas o con código de barras por cada unidad que permite el control individual de cada despacho de combustible. No acumulan inventarios permiten trabajar con inventarios mínimos sin sufrir rotura de stock.

3.1.4. Finanzas & contabilidad (F) Las redes Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú, con ciertas coincidencias como solidez financiera y las desinversiones en activos no estratégicos, permiten autofinanciar las inversiones previstas en sus planes estratégicos, incluso en los casos más sensibles de los escenarios más adversos. Sus deudas netas se han visto considerablemente reducidas gracias a una estrategia de fortalecimiento y les ha permitido alcanzar un nivel de liquidez varias veces superior a los vencimientos a corto  plazo.

3.1.5. Recursos humanos y cultura (H) Las cadenas Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú coinciden en sus preceptos estratégicos, integridad: se busca ser un ejemplo de comportamiento ético, respetuoso de la ley, de los  principios y las políticas de la empresa; compromiso: están comprometidos con su empresa, ello se entiende como una responsabilidad personal de cada uno de sus trabajadores; orientación al

15 resultado: son proactivos, con actitud innovadora, con liderazgo, desarrollo profesional y  personal, valoran y respetan los distintos orígenes, culturas, experiencias y perspectivas; trabajo en equipo: un resultado óptimo requiere de la suma de esfuerzos entre todas las áreas, encuentran invalorable el vínculo entre todos para ser más competitivos y eficientes. Con esfuerzo, talento e ilusión avanzan para ofrecer las mejores soluciones energéticas a la sociedad y al planeta. La capacitación es entendida como un proceso de gestión del conocimiento planeado, sistemático y organizado, que comprende un conjunto de acciones de formación orientadas a la adquisición y actualización de conocimientos, mejoramiento de habilidades y actitudes del personal, con la finalidad de elevar su nivel de desempeño, productividad, competitividad y motivación, enmarcadas en los valores y principios corporativos de integridad, responsabilidad social y transparencia. En cuanto al clima laboral, contratan los servicios de empresas consultoras para llevar a cabo el estudio y diagnóstico del clima laboral a nivel nacional. Este estudio permite reconocer las áreas y oportunidades de mejora, así coma trazar un camino que permita reforzar los valores y principios de sus empresas. En gastos de calidad, se debe recompensar y reconocer a los promotores de innovaciones y mejoras (Jin‐Hai et al., 2003). Los establecimientos

independientes tienen personal con contratos temporales, pero están incluidos en planillas, con los derechos a que estipulan de acuerdo a ley.

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3.1.6. Sistemas de información & comunicaciones (I) Las cadenas de Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú administran sistemas de información, velocidad y capacidad de respuesta, calidad de la información actual, expansibilidad de sistemas orientados al usuario, gerencia, habilidades, congruencia de valores, espíritu de cuerpo, experiencia, coordinación de esfuerzos. D’ Alessio (2008) señaló que los sistemas de

información y comunicación brindan el soporte TI/TC para la toma de decisiones gerenciales, la ejecución de los procesos productivos, el cumplimiento de las metas de marketing, la asignación de recursos financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros. Los analistas y usuarios de los sistemas de información son especialmente responsables por mantener la reserva de la información confidencial de la empresa. Del mismo modo, son responsables de la exactitud de los cálculos y de la calidad de los registros obtenidos por los sistemas. En este sentido, es considerada falta grave cualquier adulteración realizada a través de los sistemas de información. Ello especialmente si se manipulan datos o fórmulas persiguiendo algún interés de tipo personal o por el solo hecho de causar daño a la integridad de la información, necesaria para el desarrollo de las operaciones de la empresa. Todo el personal de las empresas es responsable de la utilización adecuada de la información residente en las bases de datos de las empresas. Asimismo, dicha utilización deberá realizarse únicamente dentro de los ambientes de las empresas, incluyendo sus oficinas, dependencias y sucursales. Por ningún motivo dicha información deberá ser reproducida bajo cualquier medio o retirada de tales ambientes, cualquiera que fuere el modo que se utilice, tales como disquetes, memorias, listados, computadoras portátiles, transmisión de archivos por correo electrónico. Hay información que se comparte con el público, como las páginas web de estas cadenas por internet. 67 Los establecimientos independientes sólo usan ordenadores básicos, para los dueños o

17 administradores, con la finalidad de tener referencias de los negocios, pero nada en red con el resto de áreas, y no tienen página web

3.1.7. Tecnología & investigación y desarrollo (T) Las redes Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú poseen sus centros de investigación especializados en temas vinculados al sector hidrocarburos para mejorar sus productos, pero a la vez preservar el medio ambiente. Se enumeran por orden algunos de sus productos estrellas: El Nuevo G-Prix (combustible con aditivos capaces de reducir la fricción y alargar la vida de los autos); combustibles con paquetes de aditivos especialmente formulados Endura y Exelon (otorgan mayor limpieza y potencia a los motores y sus exclusivos aditivos detergentes y dispersantes evitan la formación de depósitos de carbón en el carburador, los inyectores, las válvulas de admisión y la cámara de combustión; además, disminuyen la volatilidad del combustible logrando que se consuma más eficientemente, sin importar el tipo de vehículo ni su antigüedad). Las redes Primax, Pecsa, Repsol y Petroperú invierten decididamente en investigación para desarrollar más tecnología satisfaciendo a gran cantidad de clientes diversos, aceptando sus sugerencias. Una remota inspección, en el tercer trimestre de 1996, mostró que la tarifa de conformidad media de la muestra para productos con señales de calidad era solamente el 92.6%. Esto aclaraba que en realidad algunas empresas certificadas no habían establecido sus sistemas de calidad con eficacia. Por consiguiente, la calidad del producto en estas empresas no se mejoró totalmente y la certificación de calidad de encubrimiento tendió a ser una mera formalidad. En los establecimientos independientes no se hacen investigaciones, no hay inversión en innovaciones, sus servicios son básicamente de venta de combustibles.

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Capitulo IV - Matriz FODA 4.1. Análisis matriz FODA 4.1.1. Oportunidades 

Facilidad de acceso y compras al llenado de los combustibles.



Demanda de distribuidores minoristas



Capacidad de negociar con los proveedores y clientes.



Expansión de mercados a nivel Nacional.



Participación y expansión de capacitación para un mejor servicio.

4.1.2. Amenazas 

Que el gobierno peruano suba el precio de dichos Combustibles.



La competencia y sus grandes créditos financieros.



Las alianzas estratégicas entre los grandes y medianos distribuidores.



La aparición de nuevos competidores en el mercado.

4.1.3. Debilidades 

Ausencia o poca comunicación en la empresa.



Estructura interna deficientemente organizada e inadecuada.



Inexistencia de Manuales de Organización y Funciones.



Descoordinación y desconocimiento de las políticas internas.



Visión estratégica y Misión de la Empresa poco clara.





 No cuenta con un Planeamiento Estratégico claramente definido o difundido. Crecimiento desordenado y sin criterio técnico

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4.1.4. Fortalezas 

Acceso a mercados locales y distritales de una manera rápida para su venta



.Muy buena posición financiera (Liquidez, rentabilidad, etc.)



Precio competitivo.



Cadena de distribuidores (Pequeñas Agencias de Distribución en lugares alejados).



Capacidad Gerencial.



Productos de buena calidad.

4.1.5. Determinación de estrategias (cruce: FO, FA, DO y DA)

A. CRUCE FO: MEJORAMIENTO DE ATENCION

4.2. Formulación de estrategias 

la instalación del grifo estará ubicado en un lugar estratégico.



Se capacitara al personal para una atención eficiente



Se dará regalos a los consumidores por consumo en este grifo, en fechas establecidas



Se venderá el combustible de calidad y peso exacto.

4.3. Formulación de objetivos 4.3.1. Objetivos de corto plazo 

Instalar el grifo en un lugar estratégico.



Vender un combustible de calidad y peso exacto

20 

Capacitar al personal para tensión eficiente.

4.3.2. Objetivos de mediano plazo 

Dar regalos a los consumidores en fechas establecidas

4.3.3. Objetivos a largo plazo 

Expandirse a otras localidades.

4.4. Formulación de Metas Ser una empresa LIDER en venta de combustible desde el primer día de servicio al cliente. Cumplir con los objetivos trazados.

4.5. Formulación de Actividades

Conclusiones El objetivo de este estudio era identificar si las empresas del sector venta de combustibles certificadas con sistema de gestión de calidad ISO 9001 de la ciudad de Trujillo tienen un mayor nivel de calidad comparado con las que no tiene un SGC ISO 9001; además, si existen diferencias significativas con respecto a los nueve factores de calidad (TQM). Para ello se estableció la hipótesis “Las empresas del sector venta de combustibles de la ciudad de Trujillo,

con un sistema de gestión de calidad (SGC), tienen diferencias significativas en los factores de calidad comparado con aquellas empresas que no tienen un SGC de acuerdo al modelo  propuesto”.

Recomendaciones Adaptar el cuestionario aplicado a las necesidades de cada sector, por lo que se estima conveniente que el mismo sea diseñado en base a las características del sector materia de estudio. Adicional a ello, se considera que el cuestionario debe aplicarse de manera estratificada debido a

21 que existen estaciones de servicio más grandes (en número de trabajadores, nivel de ventas, metraje cuadrado) que otras. Se detectó que los empresarios tienen un plan estratégico, el cual no viene siendo aplicado según los resultados de la encuesta, por lo que se recomienda se haga énfasis en el seguimiento constante de los planes implementados para así validar resultados. Con respecto a la participación de Osinergmin como ente regulador, debe existir una intervención  pública al sector venta de combustibles. Dado que no puede imponerse la implantación de ISO en las empresas del sector, se recomienda se generen regulaciones más exigentes relacionadas a la implementación de calidad, lo cual alinea la regulación con los estándares ISO.

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Bibliografía Cárdenas, A., Mendoza, L., Mora, E., y Salcido, B. (2013). Determinación de estrategias  para la proveeduría de insumos a las gasolineras Del Paso Tx. y Cd. Juárez, México. Global Conference on Business & Finance Proceedings, 8(2), p. 1129. Sociedad, E. &. (24 de 11 de 2018). Manual de la energia . Obtenido de Manual de la energia : http://www.energiaysociedad.es/manenergia/6-8-barreras-de-entrada-y-atacabilidad-delmercado-electrico. Wikimedia.

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https://es.wikipedia.org/wiki/ISO_45001#historia Schotte, R. (2007). Estudio De Los Factores Económicos, Sociopolíticos Y Culturales . Mexico: Mexico.