Управление каналами дистрибуции

Linda Gorchels Ed Marien Chuck West

THE MANAGER'S GUIDE TO DISTRIBUTION CHANNELS

McGraw-Hill

Линда Горчелс Эд Мариен Чак Уэст

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Москва ЗАО «Издательский Дом Гребенникова» 2005

СОДЕРЖАНИЕ

От редактора ....................................................................................................................IX Предисловие ....................................................................................................................XII ЧАСТЬ I. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАНАЛОВ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ......................1 1. Что такое дистрибуция?..........................................................................................3 Стратегическое соответствие требованиям рынка..................................................3 Вопросы управления .................................................................................................15 Этапы реорганизации (перепланировки) канала ...................................................20 Ключевые моменты ...................................................................................................22 2. Факторы, определяющие стратегию канала ......................................................23 Стратегия канала как часть общей бизнес-стратегии...........................................23 Внешние факторы, влияющие на стратегию канала .............................................28 Внутренние факторы, влияющие на стратегию канала ........................................36 Ключевые моменты ...................................................................................................43 3. Управление цепочками поставок.........................................................................44 Удовлетворение потребностей торговых партнеров по цепочкам поставок.......44 Основные процессы в цепочках поставок ..............................................................53 Ключевые моменты ...................................................................................................53 4. Юридические вопросы и договор с торговым посредником.............................55 Терминология .............................................................................................................56 Юридическая сторона маркетинговой политики ....................................................57 Письменные договоры о сотрудничестве ...............................................................62 Ключевые моменты ...................................................................................................65 УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

VI

Содержание

ЧАСТЬ II. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ ....................................................................67 5. Требования к каналу распределения: План действий для руководителей .....................................................................69 Определение требований к каналу распределения и охвату рынка....................69 Разработайте структуру канала...............................................................................82 Выберите подходящих партнеров по каналу ..........................................................84 Определите взаимные ожидания.............................................................................85 Повышая эффективность канала ............................................................................86 Мониторинг деятельности и корректировка планов ..............................................87 Ключевые моменты ...................................................................................................89 6. Планирование каналов распределения ..............................................................91 Переосмысливая цели канала .................................................................................91 Обновление существующих каналов ......................................................................94 Управление сложными каналами.............................................................................99 Создание смешанных каналов...............................................................................102 Ключевые моменты .................................................................................................105 7. Международные каналы дистрибуции ..............................................................107 Выход на международный рынок...........................................................................107 Оценка различных структур международных каналов распределения.............110 Выбор подходящих партнеров по каналу..............................................................111 Управление каналом распределения ....................................................................117 Ключевые моменты .................................................................................................119 8. Выбор партнеров по каналу распределения ....................................................121 Методика поиска ....................................................................................................121 Оценка кандидата на роль вашего канала ...........................................................126 Рекрутинг и заключение договора с лучшими кандидатами..............................128 Ключевые моменты .................................................................................................132 ЧАСТЬ III. ОТНОШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЯ И ДИСТРИБЬЮТОРА.......................133 9. Особенности деятельности дистрибьюторов: Что должны знать производители .....................................................................135 Определение термина «дистрибьютор»................................................................135 Влияние производителя на дистрибьютора..........................................................137 Причины изменений в деятельности дистрибьюторов ........................................137 Отличия производителя от дистрибьютора ..........................................................141

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Содержание

VII

Изменения в деятельности дистрибьютора ..........................................................144 Изменения отношений между производителем и дистрибьютором ..................145 Стратегические выводы для производителей ......................................................146 Ключевые моменты .................................................................................................148 10. Определение взаимных ожиданий .................................................................149 Оценка традиционных ролей..................................................................................149 Бизнес-план производителя ...................................................................................151 Бизнес-план дистрибьютора...................................................................................153 Профессиональные характеристики дистрибьютора .........................................157 Как дистрибьюторы оценивают производителей.................................................160 Индекс проникновения ............................................................................................161 Ключевые моменты .................................................................................................162 11. Повышение эффективности канала распределения .....................................164 Шесть правил для повышения эффективности канала распределения............164 Продажи вашим дистрибьюторам .........................................................................166 Выбор лучшего продавца продукта или специалиста по товарной линии ........169 Коучинг вашего специалиста по товарной линии ................................................173 Обучение дистрибьютора навыкам продаж .........................................................184 Использование рекламы и программ по стимулированию сбыта .....................190 Выступая в роли бизнес-консультанта ..................................................................196 Ключевые моменты .................................................................................................196 12. Мониторинг деятельности и корректировка планов ......................................198 Мониторинг деятельности.......................................................................................198 Корректирующие действия.....................................................................................211 Ключевые моменты .................................................................................................213 Глоссарий.......................................................................................................................215 Предметный указатель .................................................................................................217

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

ОТ РЕДАКТОРА

Авторами книги «Управление каналами дистрибуции», впервые переводимой на русский язык, являются настоящие специалисты в своей области. Линда Горчелс, Эд Мариен и Чак Уэст много лет преподают в Бизнес-школе университета Висконсин-Мэдисон, специализируясь на проблемах дистрибуции. Каждый из них имеет уникальный опыт работы в качестве практиков и консультантов. Подчеркивая возрастающую динамику развития торговли через посредников, авторы отмечают, что «за последние пять лет мир дистрибьюторов претерпел больше изменений, чем за предыдущие полвека». Издание в России книги Линды Горчелс, Эда Мариена и Чака Уэста как никогда кстати. Многие исследователи отмечают, что эволюция экономики от «рынка производителя» к «рынку покупателя» имеет промежуточную стадию — «рынок дистрибьютора». И российская экономика в настоящее время находится как раз на этой стадии развития. Грамотное управление каналами дистрибуции становится для российских компаний одним из самых весомых конкурентных преимуществ. Если конечный потребитель торговой организации будет удовлетворен временем, местом и условиями приобретения товара, она добьется успеха. Очень важно, что в данной книге проблемы дистрибуции рассматриваются в контексте прочих вопросов маркетинга. Советы, которые дают авторы, имеют безусловную практическую ценность. Они, несомненно, будут полезны как производителям товаров, так и производителям услуг, как тем, кто строит новые каналы распределения, так и тем, кто перестраивает уже существующие. Первая часть книги «Управление каналами дистрибуции» освещает принципы организации каналов распределения. Глава первая объясняет читателям значение понятия «дистрибуция» и доказывает необходимость эффективного управления каналами сбыта. В ней описаны основные этапы реорганизации существующих каналов. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

X

От редактора

Во второй главе авторы рассматривают связь дистрибутивных стратегий с общими маркетинговыми стратегиями компании. Читатель должен обратить внимание на изменения в деловом мире, которые заставляют руководителей коммерческих фирм переосмыслить свои стратегии распределения. Авторы справедливо отмечают, что, вопреки распространенным в 1990-е годы прогнозам о скорой «смерти дистрибьюторов», сегодня наблюдается отчетливая тенденция укрепления позиций торговых посредников. Это доказывает, например, переход к командным формам контактов продавцов

и

покупателей,

которые

расширяют

возможности

эффективного

удовлетворения потребителей. Принципы управления цепочками поставок, речь о которых идет в третьей главе, заставляют менеджеров компании-производителя ориентироваться на удовлетворение потребностей не только собственной фирмы, но и ее торговых партнеров. Глава четвертая представляет собой введение в юридические вопросы отношений дистрибьютора и производителя. В ней объясняются специальные термины, рассматриваются особенности составления письменных договоров о сотрудничестве. Вторая часть книги посвящена практическим аспектам разработки дистрибутивных стратегий. В пятой главе авторы рассказывают, как руководителям компаний нужно разрабатывать структуру канала дистрибуции и выбирать подходящих партнеров. Читателям предлагается образец анкеты, предназначенной для опроса дистрибьюторов. Результаты этого опроса позволяют оценить их удовлетворенность сотрудничеством с производителем. В шестой главе раскрываются проблемы создания канала сбыта на территории страны, а в седьмой — особенности формирования и управления дистрибьюторами, поддерживающими внешнеэкономическую деятельность компании. В восьмой главе авторы описывают процесс выбора подходящих партнеров по каналу: дают методику поиска, оценки кандидата, проведения рекрутинга и заключения договора. Авторы подчеркивают, что главная цель «покупки услуг дистрибьютора» — получить «доступ к его рыночным контактам». Они развивают очень важную мысль: производители должны понимать, что они продают дистрибьюторам не товар, а возможность получить прибыль и необходимую для этого поддержку. Часть третья раскрывает важнейшие аспекты взаимоотношений производителя и дистрибьютора. В девятой главе рассматриваются отличия между последними и влияние, которое они оказывают друг на друга. Особое внимание авторы уделяют выработке стратегических решений производителя, которые должны быть основаны, в частности, на том, что клиенты видят конкурентные преимущества компании-дистрибьютора скорее в отношениях с ней, а не в товаре, который они у нее покупают. В десятой главе рассматриваются традиционные роли производителя и дистрибьютора, то, чего ждут друг от друга эти участники торгового процесса. Авторы предлагают им способы объективной оценки своих партнеров. Кроме того, они рассказывают, как повысить эффективность канала распределения. В одиннадцатой главе читатель УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

От редактора

XI

найдет правила использования рекламы и программ стимулирования сбыта, выбора лучшего продавца, обучения дистрибьютора навыкам продаж и др. Двенадцатая, заключительная, глава посвящена принципам мониторинга деятельности канала и корректирования планов компании по результатам мониторинга. В целом, книга «Управление каналами дистрибуции» отличается от множества разнообразных справочников, руководств, методических пособий и других доступных русскоязычным читателям книг в первую очередь тем, что каждое ее положение проверено авторами на практике. Линда Горчелс, Эд Мариен и Чак Уэст постоянно напоминают своим читателям, что сформировать эффективный канал распределения может только тот, кто знает «источник» лояльности клиента. Вызвать у покупателя ощущение, что он получает больше, чем ожидал, позволит только успешная комбинация качества обслуживания, обеспечиваемого дистрибьютором, и ценных свойств товара компании-поставщика. Авторы доказывают своим читателям, что экономить на распределении продукции нецелесообразно. И в то же время подчеркивают: следует тщательно взвесить каждое решение, касающееся канала распределения, чтобы не тратить время и деньги на поддержку взаимоотношений с партнерами, не способными «увеличить ценность» вашего товара. Книга предназначена в первую очередь для сотрудников отделов маркетинга и продаж компаний-производителей. Она будет полезна представителям оптовой и розничной торговли, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

Никишкин В. В., научный редактор перевода, профессор

Благодарность: Марии Твердохлебовой за помощь в подготовке материалов.

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

ПРЕДИСЛОВИЕ

Если вы держите в руках это издание — вы находитесь на правильном пути к улучшению своих каналов дистрибуции. Книга «Управление каналами дистрибуции» дает вам основу для разработки, осуществления и оценки эффективности вашей стратегии канала распределения. Опыт авторов и многочисленные примеры из различных отраслей промышленности и других сфер деятельности позволили написать книгу, которая выходит за рамки обзора теорий и концепций. Эта книга содержит конкрет

ные идеи, которые вы можете начать применять уже сегодня.

Принципы управления в условиях перемен Компании обнаружили, что, даже обладая превосходным продуктом, сильными маркетинговыми коммуникациями и предлагая приемлемую цену, плохо разработанная стратегия канала распределения может спровоцировать потерю доли рынка. Эта книга поможет менеджерам понять принципы управления каналом распределения и цепочками поставок, а также повысить свою результативность. Дробление каналов, влияние новых технологий, перераспределение ролей между поставщиками и дистрибьюторами — это лишь некоторые из факторов, влияющих на структуру и стратегию канала распределения. Особое внимание в книге акцентируется на потребностях и нуждах конечного потребителя и их удовлетворении, о которых нужно помнить, разрабатывая стратегию выхода на рынок. Взяв за исходную точку потребности ваших клиентов и их требования к продаже ваших товаров и услуг, вы получите примерный план необходимой структуры канала. Следование этому плану и использование ряда инструментов для управления и мониторинга деятельности, приведут к вас к успеху. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Предисловие

XIII

Необходимые инструменты Эта книга предназначена не только для того, чтобы ее читали, но и чтобы исполь

зовали. Здесь вы найдете разные подходы к решению следующих проблем: • сегментирование каналов распределения; • обновление существующих каналов, управление сложными каналами, создание смешанных каналов; • выбор подходящих партнеров по каналу; • методы продаж товара каналу и через каналы распределения. В книгу также включены многочисленные шаблоны, рисунки, таблицы контрольных проверок, рабочие схемы: • анкета для дистрибьютора, оценивающего деятельность производителя (глава 5); • шаблон оценки дистрибьютора или кандидата (глава 8); • конспект бизнес-плана дистрибьютора (глава 10); • пример программы совместной рекламы (глава 11); • детальный анализ результативности поставщика и дистрибьютора глава 12). В книге вы также найдете рекомендации по поводу того, как выявить наиболее эффективного продавца компании-дистрибьютора и улучшить программы обучения для участников канала распределения.

Практическое руководство «Управление каналами дистрибуции» поэтапно показывает механизмы стратегического и тактического управления каналами. В книге дано практическое и точное описание того, что такое каналы распределения, как они функционируют, как их используют и как сделать их более эффективными. В первой части мы представили обзор структуры канала и попытались помочь вам развить «стратегическую интуицию», чтобы вы могли согласовать стратегию бизнеса со стратегией канала. Здесь также кратко представлены семь этапов перепланировки канала, которые становятся основным предметом внимания в последующих главах книги. Во второй части говорится о стратегических решениях, разработке стратегии и структуры канала, а также об определении требований к охвату рынка и выборе «правильных» партнеров по каналу. В третьей части представлен необходимый набор инструментов, который руководители могут использовать, чтобы сосредоточить свое внимание и ресурсы на ежедневных вопросах управления деятельностью канала распределения.

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

XIV

Предисловие

Целевая аудитория Эта книга предназначена для менеджеров и руководителей, которые хотят повысить производительность каналов дистрибуции и эффективность товародвижения от производителя к конечным потребителям. Конкретные практические приемы, представленные в книге, будут полезны всем тем, кто так или иначе участвует в процессе принятия решений, касающихся стратегии дистрибуции.

Благодарности Написание этой книги было бы невозможно без той особой атмосферы Бизнес-школы университета Висконсин-Мэдисон, где преподают все три автора. Мы хотели бы выразить особую благодарность людям, которые помогли нам разработать идеи и практические рекомендации, представленные в этой книге. • Нашим работодателям за опыт и знания, которые мы приобрели в процессе работы. • Участникам наших семинаров по повышению квалификации за то, что они открыто делятся своими идеями из различных сфер деятельности, которые они представляют. • Нашим клиентам за то, что мы смогли увидеть изнутри все проблемы, с которыми они сталкиваются, и способы их решения. Без всякого сомнения, их вклад значительно улучшил книгу. Кроме того, мы хотели бы выразить личную благодарность: • Нашему редактору Кэтрин Дассопулос, работающей в издательстве McGraw-Hill. • Нашим супругам (Чаку Горчелсу, Синди Уэст и Джанет Мариен) за их поддержку.

Линда Горчелс Эд Мариен Чак Уэст

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

УДК 339.138 ББК 65.290-2 Г 70

Серия «Управление продажами» Перевод с английского: Ткаченко М. В. (предисловие, главы 16) Быстров В. Г. (главы 7, 8) Бобылева Н. В. (главы 912) Г70

Управление каналами дистрибуции / Линда Горчелс, Эд Мариен, Чак Уэст — М.: Издательский Дом Гребенникова, 2005. — 248 с. ISBN 5-93890-010-7 (рус.) ISBN 0-07-142868-2 (англ.) Появление новых технологий, дробление каналов дистрибуции, перераспределение ролей между поставщиками и дистрибьюторами — это лишь некоторые из факторов, которые повлияли на деятельность дистрибьюторов в последнее время. Грамотно построенные каналы дистрибуции могут стать значительным конкурентным преимуществом. Если стратегия выхода на рынок разрабатывается с учетом требований конечных потребителей и партнеров по каналу, компания добьется успеха. Авторы данной книги подробно рассказывают о принципах управления каналами распределения и дают практические советы, как можно усовершенствовать структуру своего канала или создать новый. Книга предназначена в первую очередь для сотрудников отделов маркетинга и продаж компаний-производителей. Она будет полезна представителям оптовой и розничной торговли, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

УДК 339.138 ББК 65.290-2

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© McGraw-Hill, 2004 © Ткаченко М. В., Быстров В. Г., Бобылева Н. В., перевод на русский язык, 2005 ISBN 5-93890-010-7 (рус.)

© Никишкин В. В., вступительная статья, 2005

ISBN 0-07-142868-2 (англ.)

© Оформление. ЗАО "Издательский Дом Гребенникова", 2005

ГЛАВА 2

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ КАНАЛА

Процесс бизнес-планирования ставит перед вами несколько основных вопросов. Где вы сейчас (ситуационный анализ)? Куда вы хотите прийти (ваши цели)? Как туда прийти (как преодолеть расстояние от того пункта, где вы находитесь сейчас, и до того, куда вы хотите прийти)? Что вам необходимо для достижения этого (ресурсы и поддержка, необходимые для осуществления вашего плана, и система мониторинга и оценок, которую вы будете использовать)? Следующие три главы помогут вам обдумать первые два вопроса и соотнести все начинания вашей компании с задачами канала. Другими словами, вы приступите к первому этапу по конструированию и усовершенствованию канала, изучая внутренние и внешние факторы, определяющие стратегию дистрибуции (рис. 2–1).

Стратегия канала как часть общей бизнес-стратегии На этапе I планирования канала распределения предлагается прояснить, как соотносится общее направление деятельности компании с задачами канала. В этой главе мы рекомендуем вам изучить и сделать более действенными вашу стратегию каналов распределения и бизнес-планы. Для того чтобы ваша продукция попала к индивидуальным и \ или корпоративным клиентам, большую роль играет план, построенный с учетом возникающих препятствий и различных факторов. Рис. 2–2 показывает типовой процесс разработки стратегии канала. Поскольку она должна быть частью общей стратегии развития компании, будет полезным рассмотреть ее основные компоненты. Как показано на рис. 2–2, прежде всего следует проанализировать существующую ситуацию. Оцените ключевые бизнес-факторы, которые повлияют на деятельность компании в будущем, проведя оценку уже существующих внутренних и внешних факторов. Приготовьтесь изложить все выводы, к которым вы пришли. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

24

Часть I. Принципы организации каналов распределения Рис. 2–1. Этап I перепланировки канала

I — Прояснить, как соотносится общее направление деятельности компании с задачами канала распределения

II — Определить требования к каналу и его охвату рынка

III — Разработать структуру канала

VII — Вести мониторинг деятельности канала и корректировать планы

IV — Выбрать подходящих партнеров по каналу

VI — Повысить эффективность канала

V — Определить взаимные ожидания относительно результатов деятельности

Большая часть этой главы посвящена ситуационному анализу, о котором шла речь в предыдущем параграфе; данный раздел рассматривает остальные этапы разработки стратегии бизнеса и канала. Обозначим основные вопросы, на которые ваша компания должна обратить внимание как на часть разработки бизнес-сценария «как есть». • Каковы основные бизнес-стратегии вашей компании? Как стратегия канала поддерживает и дополняет другие стратегии? • Пытается ли компания оптимизировать свою деятельность на уровне оперативного управления, тщательно регулируя внутренние процессы, чтобы исключить убытки и сократить расходы? Старается ли компания сократить издержки производства? • Разрабатывая стратегию, борется ли компания за то, чтобы стать более ориентированной на клиента или даже на конечного потребителя? • Пытается ли компания достичь целей по управлению продуктом, таких как рационализация существующей товарной линии и фокусировка на товарах массового потребления? УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала Рис. 2–2. Разработка стратегии

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

25

26

Часть I. Принципы организации каналов распределения

• Является ли управление жизненным циклом продукта движущей силой для вывода нового продукта на рынок, ускорения развития продукта и управления изменениями, связанными с окончанием жизненного цикла продукта? • Пытается ли компания развивать бизнес за пределами США, в чем заинтересованы ее крупные клиенты? • Пытается ли компания «вырасти» при помощи процессов слияний и поглощений? Оценивая бизнес-факторы и анализируя существующие бизнес-сценарии, пересмотрите миссию и видение вашей компании (этап С на рис. 2–2). Заявление о миссии компании определяет, почему компания существует — какова ее основная цель? Заявление о видении показывает, каким представляется будущее компании высшему руководству, например, через три года. Есть ли разница между нынешней ситуацией и тем, как видит себя компания в будущем? Иначе говоря, если бы нужно было сделать «снимок» компании в данный момент времени и сравнить его с результатом, которого вы хотите добиться спустя три года, какие решающие бизнес-факторы помогли бы преодолеть этот разрыв? Некоторые компании, например, обнаружили, что изменения в деятельности и структуре канала необходимы для достижения долгосрочных целей, которые являются частью видения. Продавать через каналы других компаний, образуя таким образом взаимовыгодные альянсы, стало почти модным. Когда компания Sears приобрела Lands' End в 2002 г. — это было выгодно для обеих организаций. Sears приобрела известный бренд одежды, а Lands' End расширила свой рынок сбыта через сеть магазинов Sears. Как бы то ни было, изменения в стратегии канала дистрибуции были частью изменений в бизнес-стратегиях обеих компаний. Есть и другие примеры компаний, которые сочли необходимым скорректировать стратегию своего канала распределения для достижения долгосрочных целей. Например, у одного дистрибьютора была миссия стать единственным дистрибьютором оборудования техобслуживания, ремонта и модернизации (MRO) для определенных промышленных OEM-производителей1; его видение — увеличить оборот компании от $250 млн до $500 млн в течение трех лет и завоевать большую долю рынка в Северной Америке. Для того чтобы добиться этого, он должен был построить тесные отношения как с клиентами, так и с соответствующими поставщиками, которые будут поддерживать его начинания. Другой пример касается производителя, чье видение предполагало увеличение объема продаж компании — с $500 млн до $1 млрд в течение трех лет и 40%-ное увеличение общего объема продаж за пределами США. Для достижения целей, изложенных в заявлении о видении, нужно рассмотреть несколько возможных стратегий. Можно было бы заняться реализацией новых товарных линий с высоким потенциалом роста. 1

Производитель комплектного оборудования. — Прим. ред. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

27

Другой стратегией могло бы стать слияние с зарубежной компанией в ЕС, которой принадлежит большая доля рынка и которая располагает взаимодополняющими товарными линиями и прочной дистрибьюторской базой. Вместо того чтобы разрабатывать «с нуля» международную стратегию, производитель пользуется присутствием объединившейся компании на европейском рынке, а компания ЕС пользуется присутствием другой компании на рынке США. Продолжая работу с рис. 2–2, обратите внимание, что на этапе D вы должны рассмотреть ключевые сферы деятельности и возможности повышения их результативности. Концентрация на ключевых сферах деятельности помогает направить усилия на проведение изменений. В рассмотренных примерах двумя ключевыми сферами, результативность которых нужно было оценивать, являлись рост дохода и присутствие на международном рынке. Обе эти цели влияют на стратегию канала, а стратегия канала влияет на них. Далее компании, возможно, понадобится заново определить стратегию и разработать план ее реализации. Как показано на рис. 2–2 (этапы E и F), компания должна рассмотреть альтернативные бизнес-стратегии с точки зрения их важности и затем выбрать одну или две основные стратегии, ради которых компания перестроит бизнес и внесет изменения в свою деятельность. Этапы G и H требуют, чтобы компания выбрала ключевых торговых партнеров «вверх» и «вниз» по каналу распределения и договорилась о взаимовыгодных отношениях. На этапе I происходит внедрение новой стратегии. Вы должны решить, как компания намеревается осуществлять бизнес-стратегии и связанные с ними стратегии канала распределения, которые обсуждаются в этой книге. И, наконец, на этапе J анализируются результаты и вклад всех участников. Если на этапе D компания уделила достаточно времени тому, чтобы определить ключевые сферы деятельности и способы оценки производительности, то оценить всех участников будет легче. Программы поощрения участников канала вместе с материальным вознаграждением или вместо него являются прекрасным средством для признания результатов работы.

Вопросы для размышления Согласуется ли ваша бизнес!стратегия со стратегией канала? •Насколько эффективно ваша стратегия канала поддерживает и до полняет общую стратегию компании? •Согласуется ли она с миссией и видением вашей компании? •Установлены ли ключевые сферы деятельности и придерживается ли их ваша компания? УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

28

Часть I. Принципы организации каналов распределения

Внешние факторы, влияющие на стратегию канала Как уже упоминалось в этой главе, «жизнеспособная» бизнес-стратегия построена на тщательной оценке ситуации, и стратегии канала распределения здесь не являются исключением. Поэтому будет полезно подробнее остановиться на некоторых важных внешних факторах, которые должны быть учтены при оценке деятельности и структуры канала.

Возросшее внимание к конечному потребителю С чего вам следует начинать? Начните с конечного потребителя — самого главного достояния вашей фирмы. Ориентация на конечного клиента — важный фактор для развития бизнеса, повышения прибыли для торговых партнеров по каналу, а иногда и для выживания компании. Основная цель компаний сегодня — быть осведомленными о том, что происходит «на передовой» (помимо сбора информации, полученной из вторых и третьих рук через партнеров-посредников). Чем дальше фирма от конечного потребителя, тем труднее определить, как используются ее продукция и предлагаемые услуги. Спрос в том виде, как он представлен в заказах на закупки от участников канала, отражает принципы и процедуру обработки ими заказов и то, как они работают с поставщиками. Таким образом можно получить информацию о количестве заказов, но не об использовании продукта или о том, что требуется, чтобы помочь конечному потребителю принять решение о покупке. Иногда компании пытаются «подтолкнуть» своих конечных потребителей покупать их продукцию через «неправильные» типы каналов — прежде всего потому, что так проще для производителя. Многие компании на ранних этапах электронной торговли пробовали, например, сэкономить деньги, побуждая своих клиентов делать покупки через Интернет — только для того чтобы потом обнаружить, что не всем покупателям удобен такой способ. Некоторые покупатели хотели бы иметь одного поставщика для ряда взаимодополняющих продуктов. Другим нужны доступность продукта на местах и услуги по предоставлению кредита. А кому-то нужны установка, техническое обслуживание и поддержка. Производители начали смотреть по-новому на функции дистрибуции и услуги, необходимые для удовлетворения потребностей конечного потребителя. Случай с Huffy Cross Sport, описанный в главе 1, является таким примером. Велосипед-гибрид требовал более структурированного метода продажи, чем это было возможно с партнерами компании по традиционному каналу, такими как Kmart и Toys ‘R’ Us. Поскольку процес

са продажи как такового не было, покупатели не понимали выгоду нового товара. Необходимую информацию можно получить разными способами. Первый — это наблюдение за покупательским поведением. Вам нужно встретиться со своими дистрибьюторами, дилерами или ритейлорами, чтобы определить, насколько демонстрации УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

29

товара, демонстрационные залы, экспозиционные стенды и т. д. помогают конечному потребителю принять решение о покупке. Посетите несколько деловых встреч дистрибьютора с клиентами, чтобы оценить способность партнера по каналу удовлетворить потребности покупателя. Изучайте покупателей не только с точки зрения их удовлетворенностью вашей продукцией и услугами, но и с точки зрения их ожиданий от канала и удовлетворенности вашими каналами распределения. Спрашивайте их об их предпочтениях относительно любых усовершенствований канала, которые вы собираетесь провести. Вы также можете провести испытания планируемых изменений в структуре канала, экспериментируя на рынке. Например, если вы намереваетесь добавить или убрать демонстрационные комнаты, введите и протестируйте это изменение на одной определенной территории или регионе, прежде чем вносить изменения повсеместно. Возможно, когда вы начнете работать над этим проектом, вы захотите обратиться к фундаментальному пособию, посвященному маркетинговым исследованиям [1].

Возросшее внимание к партнеру по каналу Компании обнаружили, что, несмотря на высокое качество продукции, сильные маркетинговые коммуникации и умеренные цены, доля рынка может уменьшиться, если они уделяют недостаточное внимание своим партнерам по каналу. Компании могут тратить миллионы долларов на запуск нового продукта, но выделяют сравнительно небольшую сумму, чтобы «запустить» новый канал. Очень часто к дилерам и / или дистрибьюторам относятся с благодушным пренебрежением. CNH Group (прежде — Case New Holland) поняла важность управления каналом после того, как потеряла 30% доли на ключевом рынке. Ее исследования показали, что покупатели малолитражных тракторов (конечные потребители) не видят большой разницы между ее брендом и конкурирующими брендами. Выяснилось также, что на принятие конечными потребителями решения о покупке влияли главным образом их отношения с дилерами. Как показало дальнейшее исследование канала, дилеры полагали, что им будет выгоднее вести дела с конкурентами компании New Holland. Это указало на те аспекты отношений, на которые New Holland должна была обратить особое внимание [2]. Кто ваши клиенты-партнеры? Как обстоят дела с вашей клиентской базой? Сегментация рынка и клиентов сейчас выходят на новый уровень исследования и анализа. Относитесь ли вы к вашим клиентам как к общей массе, которые едва отличаются друг от друга, в зависимости от того, какие услуги им необходимы; или вы используете индивидуальный подход при обслуживании клиентов? Например, обслуживаете ли вы клиентов, не различая, кто, когда и какие услуги получает, по принципу «первым прибыл — первым обслужен, сделал заказ до 14.00 — товар доставлен на следующий день»? УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

30

Часть I. Принципы организации каналов распределения

В нынешних условиях для компаний стало обычной практикой разделять своих клиентов-партнеров даже на 100 сегментов, требующих широкого спектра услуг. У разных дистрибьюторов могут быть очень разные потребности, что будет рассмотрено в следующих главах. Является ли существующая политика вашего канала обоснованной и достаточной, чтобы удовлетворить эти разнообразные требования?

Определение потребностей партнеров-клиентов Ознакомимся с некоторыми критериями для определения потребностей и сегментирования ваших партнеров-клиентов на основе этих потребностей. Большинство этих вопросов ведут к разработке такой стратегии канала, которая предполагает спектр услуг с разницей в цене и конечной стоимости. Изучая эти вопросы, подумайте об ассортименте товаров, установлении цен на услуги и различных программах стимулирования сбыта, предоставляемых вашим каналом. Эти различия в рамках канала указывают на то, как клиенты определяют свои потребности и поддерживают производителя в создании спроса и его удовлетворении. Вот вопросы для размышления о сегментировании и классификации партнеров-клиентов. • Кто ваши прямые клиенты? Если вы производитель батареек, вы можете продавать свою продукцию через традиционные каналы (такие как продавцы товаров массового спроса, розничная продуктовая сеть, промышленные дистрибьюторы, дистрибьюторы медицинского оборудования), а также через OEM-производителей, которые используют батарейки в своих готовых продуктах для перепродажи (такие как производители игрушек, медицинского оборудования, часов). Каковы требования разных участников канала? • Есть ли у определенных клиентов полный список требований, касающийся a) того, как нужно упаковывать, маркировать и сортировать продукт для перепродажи или использования; b) потребностей в многоразовой таре; c) потребности в консолидации груза в процессе доставки, в обработке документации и в услугах по перевозке? • Проводя сегментацию рынка, учитываете ли вы как конечных потребителей, так и прямых клиентов? • Сколько у вас клиентов в каждом сегменте рынка? • Каков рыночный потенциал установленных сегментов — возможная прибыль и желание тратить деньги на ваши товары и услуги? • Как изменяются размеры компаний ваших клиентов? В сегодняшней ситуации концентрации сбыта в рамках рыночных сегментов, нет ничего необычного в том, когда на пять клиентов категории «А-1» 2 приходится 50% 2

Приоритетные или крупные клиенты компании. — Прим. ред. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

31

продаж канала. Иногда на одного клиента может приходиться от 25 до 90% бизнеса компании! Как влияют такие изменения на выбор вашего канала и управление им? • «Подталкивают» ли вас некоторые клиенты к новым стратегиям ведения бизнеса? Как влияет на ваш бизнес увеличение / уменьшение объемов компаний ваших клиентов или их исчезновение с рынка? • Какие требования, касающиеся программ стимулирования сбыта, предъявляются к производителю? • С какими требованиями вы столкнетесь со стороны зарубежных поставщиков и / или участников канала? Изменения в рамках определенных каналов могут повлечь за собой изменения ваших стратегий или, по крайней мере, заставят вас быть бдительными. Автомобильная промышленность, например, переживает сейчас процесс трансформации дилерской сети. Крупные автомоллы возрождаются, изменившись в соответствии с требованиями рынка. North Scottsdale Auto Mall, рядом с г. Финикс, штат Аризона, имеет «две специальные трассы для испытаний, музей гонок, кафе Starbucks и почти дюжину марок автомобилей под одной крышей» [3]. Большинство производителей автомобилей не поощряют развитие этого канала, т. к. они предпочли бы не выставлять свою продукцию бок о бок с продукцией конкурентов. Однако именно конечный потребитель решает, имеет ли смысл эта стратегия выхода на рынок.

Демография населения Население США становится более разнородным, что проявляется в характеристике как покупателей, так и сотрудников каналов распределения. Численность испаноамериканского населения увеличилась на 58% в промежутке между переписью 1990 г. и переписью 2000 г., и, составляя 35 млн, превосходит все население Канады. С ростом населения и увеличением процента работающей части населения ожидается, что доля меньшинств в числе работающих существенно возрастет. Количество работающих в 1950 г. было 62 млн. Эта цифра выросла почти до 141 млн в 2000 г. При этом нужно отметить, что темп роста числа работающих женщин выше, чем этот же показатель у мужчин [4]. Производителям следует разрабатывать продукты, каналы и услуги поддержки с таким расчетом, чтобы удовлетворять требования этих различающихся групп населения. Возможно, потребуется делать упаковку, маркировку и вести документацию на нескольких языках, а также возникнет необходимость в обучении и мотивации, подходящих для представителей различных этнических групп среди персонала. Модели расходов и доход на душу населения должны оцениваться в соответствии с потенциальными и реальными продажами канала распределения. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

32

Часть I. Принципы организации каналов распределения

Тремя основными сферами исследования при оценке рыночного потенциала, ведущей к выбору каналов дистрибуции, являются следующие: • количество потенциальных покупателей в каждом сегменте; • средний доход на душу населения; • могут ли и хотят ли они тратить свои деньги на ваши товары / предлагаемые услуги, и не один только раз, а на регулярной основе. Другие страны сейчас тоже переживают демографические изменения. Во многих странах вырос средний класс, что открыло рынки для некоторых товаров (если только производители смогли провести необходимые изменения в своей стратегии). Amway3, например, сейчас успешно ведет дела в Китае. После того, как китайское правительство объявило незаконной продажу через посредников «от двери к двери» (модель, которую использует Amway), компания отрыла магазины розничной торговли. В 2003 г. было уже около 100 подобных торговых точек, при том, что Китай является для компании рынком номер 4 во всем мире [5]. Возможно, понадобятся определенные изменения как ответная реакция на более уверенные отношения молодого поколения с новыми технологиями. Если веб-сайты и электронная почта сейчас стали привычными в бизнесе, то Instant Messenger4 (IM) все еще остается территорией потребителей-подростков. Аналитики, однако, предсказывают изменения и здесь. Консалтинговая компания Gartner считает, что IM обойдет электронную почту в качестве основного средства коммуникации на работе [6]. Действительно, номера IM начинают появляться на визитных карточках [7]. Если конечные клиенты будут ожидать такого типа коммуникации от сервисной службы или службы технической поддержки, производители должны будут решить этот вопрос напрямую или через свои каналы.

Дробление каналов Дистрибьюторы не умерли. Напротив, развитие совместной деятельности производителей и дистрибьюторов является на сегодняшний день одной из основных перспективных областей. Вместо смерти дистрибьюторов, как предсказывали многие, когда в конце 90-х произошел бум эры «dot-com», — большинство компаний-дистрибьюторов стало сильнее. Экономические факторы привели к увеличению экономической концентрации в рамках отраслей, когда дистрибьюторы объединяются, чтобы добиться сильной позиции и эффективности на рынке. Например, у одного производителя, с которым консультировался автор данной книги, дистрибьюторская сеть в США, которая состояла более чем из 500 представительств, теперь принадлежит 85 компаниям. Когда изменились экономические 3

Производитель бытовой химии и косметики.— Прим. ред.

4

Мгновенный обмен сообщениями (Buddy List, AOL Instant Messenger и ICQ). — Прим. ред. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

33

условия и деловые отношения, дистрибьюторы начали скупать друг друга. В случае с другой компанией всего за три года на долю пяти дистрибьюторов стало приходиться 50% ее бизнеса. В качестве примера можно также упомянуть нескольких дистрибьюторов, которые выросли до продавцов, предоставляющих полный комплекс услуг своим клиентам. Некоторые крупные промышленные дистрибьюторы начали управлять товарными запасами своих клиентов через так называемые системы управления товарными запасами со стороны поставщика или продавца (SMI или VMI). W.W. Grainger, например, стала единственным каналом распределения для многих компаний, от самых мелких до крупных многонациональных компаний. Поставщики хирургического оборудования, такие как Owens & Minor, распространяют полный ассортимент готовых товаров в больницы и клиники для обслуживания пациентов. Тем не менее различные требования некоторых крупных клиентов производителя становятся причиной дробления традиционных бизнес-каналов. Многие поставщики сейчас используют все большее число стратегий выхода на рынок. Некоторые из них включают в себя прямой выход на ритейлоров и конечных потребителей в обход дистрибьюторов. Крупные (с объемом закупок более $1 млрд) промышленные клиенты требуют, чтобы поставщики обслуживали их напрямую. Например, OEM-производители и покупатели товаров производственного назначения сейчас обходятся без услуг промышленных и специализированных дистрибьюторов. Интернет, несомненно, стал важным фактором в дроблении каналов. Многие поставщики сотрудничают напрямую с крупными общенациональными и международными клиентами категории «А-1». Другие клиенты категорий А, В и С по-прежнему обслуживаются дистрибьюторами. Там, где существует большая концентрация компаний-клиентов среднего размера, например, в области медицинского обслуживания, дистрибьюторы являются основным каналом по движению товаров от поставщика к этим клиентам. Когда происходит концентрация в дистрибьюторском сегменте вашего бизнес-канала, разнообразные, хорошо отлаженные каналы и цепочки поставок становятся нормой, а не исключением. В некоторых случаях, когда предпродажная деятельность и переговоры ведутся напрямую между производителем и клиентом, на послепродажном этапе дистрибьюторский канал играет основную роль. В других случаях производители обращаются к нетрадиционным фирмам, предоставляющим специальные услуги (например, техническая поддержка), когда они продают свою продукцию напрямую клиентам, создавая в действительности смешанный канал, что будет обсуждаться позже. Функции, выполняемые дистрибьютором, оцениваются скорее как «возобновление посредничества», чем как «отказ от посредников», или смерть дистрибьютора. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

34

Часть I. Принципы организации каналов распределения

Помимо того, что основная роль дистрибьюторов — реализация основных продуктов и торговых материалов, они также играют все более важную роль в предоставлении клиентам дополнительных материалов и услуг, включающих в себя производственное оборудование; упаковочные и крепежные материалы, грузовые контейнеры многократного использования; оборудование техобслуживания, ремонта и эксплуатации; обслуживание зданий и сооружений; переработанные или отремонтированные детали; материалы, пригодные для повторного использования; коммуникационное оборудование; подрядных рабочих; энерго- и водоснабжение; комплектующие и запчасти; канцелярские товары для офиса. Часто роль дистрибьютора по удовлетворению этих «второстепенных» потребностей в дополнительных материалах и услугах важнее, чем продажа основных продуктов. С каждым из этих дополнительных продуктов связана соответствующая сеть дистрибуции, и их дистрибьюторы играют важнейшую роль. Смерти дистрибьюторов не произошло.

Конкуренция Действия конкурентов, направленные на привлечение ваших клиентов, может повлиять на то, какую стратегию выхода на рынок вы выберете. В некоторых отраслях промышленности становится все труднее точно определить, кто является конкурентом. Конкуренция внутри страны достаточно жесткая, но зарубежные производители «нацеливаются» на ваших дистрибьюторов, чтобы они занимались их продукцией. Следовательно, производители должны прекратить игру «товар — деньги» и начать строить прочные отношения с дистрибьюторами и покупателями продукции. Из главы об управлении цепочками поставок вы узнаете больше о тактических приемах управления спросом и использованием продукции, а также о приемах организационной рационализации ресурсов, что позволит вам построить крепкие отношения с клиентами и потребителями, одновременно помогая деятельности дистрибьюторов стать более прибыльной. Некоторые из этих приемов касаются прямых поставок, позволяющих дистрибьюторам предлагать более широкий ассортимент продукции. Так, W. W. Grainger увеличил количество предлагаемых им товаров с 90 тыс. до 225 тыс. благодаря хорошо организованным каналам поставок, чтобы удовлетворять разнообразные потребности своих клиентов. Обязанность производителей-поставщиков — идти в ногу с конкурентоспособными стратегиями и тактикой маркетинговой деятельности.

Государственное регулирование Во многих отраслях, таких, как банковское дело, коммуникации и транспорт, влияние государственного и экономического регулирования несколько ослабло, и на первый план выходят рыночные факторы. Тем не менее в отношении вопросов УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

35

безопасности регулирование было ужесточено. Соответственно, были ужесточены правила, касающиеся использования человеческих ресурсов, а также безопасности производства и товародвижения. Поскольку многие законы относятся только к той или иной отрасли, мы не будем здесь их перечислять. Данный раздел преследует цель лишь напомнить о некоторых факторах, которые необходимо учитывать при разработке стратегии канала распределения. В том, что касается зарубежных стран и Всемирной торговой организации, при разработке стратегии международного бизнеса нужно обратиться к соответствующему законодательству. Например, производители раньше выходили на конечных потребителей в ЕС через дистрибьюторов. После того, как торговые законы и нормы ЕС были смягчены, многие компании выходят непосредственно на конечных потребителей и скупают компании-дистрибьюторы. Эти компании выбрали ключевые пункты дистрибуции (например, в Голландии), чтобы перемещать свою продукцию непосредственно к месту назначения. Производители берут на себя и другие функции дистрибьютора, по мере того как они отказываются от его посреднических услуг и развивают прямые или агентские отношения с зарубежными компаниями.

Забота об окружающей среде Специальный раздел законодательства и предмет особой заботы каждого государства — это сохранение мировых ресурсов. В связи с этим государство ввело дополнительные меры, требуя от производителей соблюдения норм законодательства об охране окружающей среды в своей деятельности. Как производитель выполняет эти требования в рамках своего предприятия? Как он добивается от своих торговых партнеров подчинения государственным и корпоративным нормам? От того, насколько компания и ее дистрибьюторы соблюдают законодательство, зависит ее конкурентная позиция на рынке. Может ли компания использовать соответствие своей деятельности нормам охраны окружающей среды как свое конкурентное преимущество? Да, действительно, соблюдение норм охраны окружающей среды можно использовать для получения конкурентного преимущества и увеличения ценности акций компании. Например, производители медицинского оборудования, скупающие устаревшее оборудование, и производители автомобильных аккумуляторов, которые инвестируют в программы утилизации отходов, используют соблюдение норм законодательства об охране окружающей среды для создания конкурентного преимущества. Итак, вы должны определить, оценить влияние, расставить приоритеты в отношении вышеперечисленных внешних факторов и выбрать те из них, которые имеют наибольшее значение при разработке стратегии компании. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

36

Часть I. Принципы организации каналов распределения

Вопросы для размышления Принимаете ли вы во внимание внешние факторы, определяя направ! ление деятельности канала? • Пытались ли вы когдалибо использовать не вполне подходящий ка нал, потому что так было проще? • Поступает ли к вам от клиентов и партнеров по каналу информа ция относительно того, насколько они удовлетворены работой ва шей компании? • Насколько внимательно вы изучаете стратегии выхода на рынок своих конкурентов? • Учитываете ли вы возможность дробления каналов, демографичес ких изменений и новых законодательных инициатив государства?

Внутренние факторы, влияющие на стратегию канала Помимо рассмотрения внешних факторов, вы должны обратить внимание на внутренние изменения и оценить их влияние на стратегию канала. Вопросы внутренней политики и стратегии создают некий «импульс», заставляющий перейти от ранее установленных планов и обязательных процедур к новым или измененным целям и стратегиям.

Управление отношениями с клиентами и торговыми партнерами Различия между группами клиентов, обсуждавшиеся ранее, указывают на проблемы, встающие перед производителями. Сейчас очень много внимания уделяется таким процессам, как управление отношениями с клиентами (CRM) и управление отношениями с поставщиками (SRM), которые помогают регулировать взаимоотношения клиента и поставщика. Для клиента торговые представители и представители службы поддержки покупателей всегда были главными контактными лицами, представляющими компанию. Сейчас компании переходят от «одиночных» контактов к «командным» контактам со стороны продавца и покупателя и, в некоторых случаях, других посредников. Эти межкорпоративные, многофункциональные команды модифицируют деловую практику, чтобы удовлетворить потребности конечного потребителя, достигая при этом большей отдачи от вложенных или использованных ресурсов. По причине того, что ресурсы ограничены, «командные» отношения обычно концентрируются на немногих крупных прямых клиентах и крупных дистрибьюторах, которые, в свою очередь, несут ответственность за обслуживание мелких клиентов производителя. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

37

Разработка и управление продуктом Как упоминалось ранее, условия, необходимые для успешной продажи и обслуживания продукта, должны влиять на стратегию канала. Производители, которые включают инновации в свои заявления о видении и миссии компании, будут активно заниматься разработкой новых продуктов и выпускать действительно новые продукты на постоянной основе. Продукты-новинки требуют основательного обучения клиентов, и поэтому им необходимы каналы, которые предоставляют эту услугу. В связи с этим производители таких продуктов, если они хотят вести эффективную деятельность на рынке, должны позаботиться о том, чтобы их канал распределения предоставлял различные обучающие программы. По мере того, как продукт проходит свой жизненный цикл и требуется все меньше усилий по его продаже, производители могут переключиться на каналы «самообслуживания», чтобы приспособиться к меняющимся требованиям покупателей. От таких каналов требуется обеспечение комплектующими и сервисное обслуживание, а не активные продажи продукта. Для большинства продуктов с продолжительным жизненным циклом вторичный рынок запчастей представляет для производителей некоторую проблему. Если продукт находится на стадии спада своего жизненного цикла (и прибыльность падает), производители будут искать низкозатратные каналы и, в конечном итоге, продадут, лицензируют или передадут на условиях аутсорсинга обслуживание продукта до конца его жизненного цикла другой компании. Принимая такие решения, вы должны информировать о них своих партнеров.

Развитие промышленности Сейчас становится обычной практикой переносить операции по изготовлению и / или сборке вниз по каналу, ближе к конечным потребителям. Один мебельный магазин, специализирующийся на продажах мебели из дуба, осуществляет сборку столов для столовых комнат. Имея определенный набор ножек и столешниц разных стилей, магазин мог держать на складе ножки и столешницы как отдельные единицы, вместо того чтобы складировать все возможные комбинации ножек и столешниц в виде готовых (собранных) столов. В результате продукция занимала меньше места на складе, а также можно было быстрее выполнять заказы клиентов. Техническая замена ингредиентов или компонентов продукта может увеличить прибыльность и конкурентоспособность. Рассмотрим примеры того, насколько применение подобной стратегии влияет на структуру канала. Обработка фотопленки и проявка. Пленки обрабатываются в магазинах розничной торговли, а с приходом цифровых изображений — обработка фотографий стала электронной, и распечатать их можно дома или на работе. С точки зрения производителей оборудования и материалов, необходимых для обработки фотопленки, характер УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

38

Часть I. Принципы организации каналов распределения

работы специализированных фирм, обслуживающих этот рынок, резко изменился. Вся отрасль сейчас кардинально меняется, поскольку стало возможным пересылать фотографии в электронном виде по всему миру. Множество ингредиентов для продуктов изготавливается синтетическим способом. Например, ваниль, используемую в кулинарии, вместо того, чтобы получать из натуральных плодов, сейчас производят химическим путем (ванилин). В производстве активно используются искусственные красители, что обходится дешевле и что лучше для окружающей среды, но может потребовать изменений в деятельности канала и предоставления особых услуг. Некоторые продукты (например, наполнители для кошачьих туалетов), упаковывают и маркируют на последнем этапе дистрибуции, как можно ближе к этапу использования. Эти продукты транспортируются общей массой, большими партиями, а упаковываются и маркируются уже на местах часто при помощи технологии автоматической идентификации и символики штрихкодов, чтобы удовлетворять разные потребности клиентов и конечных потребителей. Комплектующие с длительным сроком службы, такие как автомобильные запчасти, перерабатывают и ремонтируют на местах, а затем снова отправляют в работу. Это выгодно, и уменьшается вредное воздействие на окружающую среду.

Влияние информационных технологий Предыдущая дискуссия подводит нас к теме влияния информационных технологий. Ниже описаны разнообразные информационные технологии и соответствующие им системы обработки данных. Информационные технологии выходят за пределы электронной торговли, вокруг которой в последнее время была поднята большая шумиха. Для эффективного отслеживания и управления конечным использованием продукции необходимо быть осведомленными об изменениях в сфере информационных технологий, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке или даже просто удержаться в бизнесе. Необязательно стремиться к применению всех доступных новейших технологий, но необходимо быть знакомым с их возможным использованием. Они особенно важны при поддержании жизнеспособных отношений «поставщик — дистрибьютор», где с каждым годом растет объем информации, которой обмениваются торговые партнеры. Благодаря процессу концентрации в дистрибьюторском сегменте каналов, размеры компаний-дистрибьюторов увеличиваются. Эти крупные дистрибьюторы используют информационные технологии для контроля за маркетинговой деятельностью, закупками и логистическими операциями. Подводя итоги этой важной дискуссии об информационных технологиях, отметим, что вы не должны отставать от прогресса, чтобы сохранить свою конкурентную позицию на рынке и хорошие отношения с дистрибьюторами. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

39

Кодирование данных: ANSI, EDIFACT, CPFR, идентификаторы данных Сбор и накопление данных:

штриховое кодирование, смарт-карты, RFID, OCR, обра-

ботка изображений, обработка голосового ввода, RFDC, спутниковые технологии, GPS и GsIT Системы управления базами данных: портативные, терминалы, центральные компьютеры, GIS, ERP, SC VAN Электронная торговля на рынке b-2-b или b-2-c — EDI, Интернет, XML, CRT / Экстранет, прямые ссылки, ASP-технологии Инструменты, способствующие принятию решений для стратегического и тактического планирования и контроля Административная отчетность: Табличные, графические, контрольные диаграммы, географические карты GIS для анализа производительности

Примечание: ANSI (American National Standard Institute) — Американский национальный институт стандартов, контролируют деятельность Комитетов утвержденных стандартов для групп, заинтересованных в установлении стандартов EDIFACT (Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Transport) — Система меж# дународных стандартов электронного обмена данными в управлении, торговле и на транспорте DISA (Data Interchange Standards Association) — Ассоциация по стандартам обмена данными, сек# ретариат по выработке международных и внутренних стандартов EDI и интернет#стандартов (www.disa.org) CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) — Совместное планирование, прог# нозирование и пополнение запасов, для координации этих операций RFID (Radio Frequency Identification) — Радиочастотная идентификация, используется для иден# тификации товарных единиц: при ведении складского учета, в логистике RFDC (Radio Frequency Data Collection) — Система радиочастотного сбора данных OCR, ICR (Optical Character Recognition, Intelligent Character Recognition) — Оптическое или ин# теллектуальное распознавание символов GPS, GsIT (Global Positioning System, Geospatial Information Technologies) — Глобальная система оп# ределения местоположения и геокосмические информационные технологии GIS (Geographic Information System) — Географическая информационная система используется для работы с пространственно координированными данными ERP (Enterprise Resource Planning) — Системы планирования ресурсов предприятия; позволяют централизованно размещать и обрабатывать все данные о деятельности компании ValueAdded Networks (VAN) Сети добавленной стоимости — наиболее популярный вариант обмена сообщениями в формате EDI между деловыми партнерами B2B (BusinesstoBusiness), B2C (BusinesstoConsumer) EDI и XML — Способы обмена данными через Интернет, позволяющие получать и обрабатывать данные, которыми обмениваются между собой компании или которыми компания обменивается с потребителем CRT ограниченный доступ через телефонную линию или через Экстранет; защищенные компь# ютерные системы, позволяющие деловым клиентам и поставщикам получить доступ к базам дан# ных компании ASP (Application Services Provider) — поставщик услуг доступа к приложениям, программное обес# печение для интернет#сайтов, позволяющее внешним пользователям получить возможность быст# рого доступа, ввода и обработки данных

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

40

Часть I. Принципы организации каналов распределения

Для того чтобы понять, как использовать перечисленные выше виды информационных технологий, рассмотрите возможность создания информационных баз данных для использования сотрудниками вашей компании или вашими торговыми партнерами. С чего следует начать? Начните с определения временных границ, типов взаимодействий сотрудников и связанной с этим потребности в данных. Проанализируйте, что делают ваши сотрудники — отмечая все типы взаимодействий друг с другом и с клиентами, потоки документов и информации. Какой формат используется для передачи и хранения данных? Когда компания стремится к электронному обмену деловой информацией, принятие стандартов коммуникаций b-2-b критически важно для действенной и эффективной обработки данных. Кроме набора текста на клавиатуре, существует много других способов электронного сбора и ввода данных в компьютер для последующего анализа. Автоматическая идентификация продукта и сделки — включая использование штрихкодов, обработки изображений и радиочастотных идентификаторов (RFID) заказов, поставок и запасов — очень важна. Базы данных могут располагаться непосредственно в местах покупки или сделки (на удаленных или портативных компьютерах) или они могут храниться на интернетсерверах, с установленным специальным программным обеспечением. В этом случае вам больше не нужно иметь специальное программное обеспечение на вашем компьютере. Электронные коммуникации могут производиться при помощи факса, традиционных электронных систем обмена данными или при помощи Интернета для b-2-b-коммуникаций. Все эти инструменты способствуют принятию оптимальных стратегических и тактических решений, когда вы планируете будущие действия. Сейчас доступны многие услуги и программное обеспечение, которые помогают вам в сборе данных в нестандартных ситуациях, чтобы усовершенствовать вашу деятельность и повысить производительность.

Совершенствование организационной структуры Ключевой фактор, влияющий на деятельность организаций, — это аутсорсинг, т. е. передача некоторых функций существующим или новым торговым партнерам либо другим посредникам. Функциональные специалисты5 так эволюционировали, что некоторые говорят о существовании виртуальных организаций, осуществляющих контроль над компаниями, которые предоставляют услуги на условиях аутсорсинга. От базового исследования до финансовых расчетов — все это можно передать на внешний подряд? Изначально «отказ от посредничества» был представлен как подход, при 5

Специалисты, консультирующие компанию, которая хочет передать часть своих функций

сторонним компаниям. — Прим. ред. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

41

котором дистрибьюторы должны были быть устранены. Сейчас о «возобновлении посредничества» говорят как о подходе, при котором торговые партнеры могут лучше выполнять некоторые задачи, такие, как: • проектирование продукта, в котором существующие торговые партнеры должны сотрудничать с внешними специалистами • прогнозирование спроса и календарное планирование работ для всех участников канала, осуществляемые совместно с производителем, дистрибьютором и другими торговыми партнерами по каналу. Это актуально для розничных сетей, дистрибьюторов продуктов питания, поставщиков медицинского оборудования и товаров для офиса • организация перевозок, которой занимаются новые посредники, специализирующиеся на предоставлении логистических услуг. Торговые партнеры вывели функционально-стоимостный анализ на новый уровень в области межкорпоративной деятельности. Эти соображения, касающиеся организационной структуры, будут обсуждаться более детально, когда речь пойдет о структуре канала. И наконец особое внимание уделяется разработке сбалансированной системы оценки корпоративной и межкорпоративной деятельности. В настоящий момент более чем когда-либо актуальна разработка правильной системы оценок, чтобы можно было адекватно оценивать различные показатели деятельности, а не только финансовые показатели. Об этом мы подробно поговорим в следующих главах.

Политика управления человеческими ресурсами Рост стоимости медицинского обслуживания и стремление к повышению производительности труда привели к кардинальным переменам в том, как оценивается и оплачивается деятельность наших сотрудников. Помимо прямых компенсационных выплат, сейчас тщательно изучается система неденежных поощрений. Уровень лояльности сотрудников к компании становится ниже, чем в предыдущие годы. Сотрудники уже не «женятся» на компаниях, как это было в прошлом. Они чаще меняют место работы, и в их карьере происходит больше изменений. Насколько успешно вы справляетесь с текучестью кадров в ситуации, когда все чаще выполнение определенных функций передается сторонним компаниям? Использование контрактного труда начинает преобладать, по мере того как компании все больше полагаются на сторонних экспертов в управлении трудовыми ресурсами. Поставщики и дистрибьюторы должны планировать и управлять политикой в отношении человеческих ресурсов в этой меняющейся ситуации на рынке труда. Другим моментом, влияющим на управление каналом, является обмен или направление сотрудников поставщика или клиента в компанию партнера. Все это воздействует на УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

42

Часть I. Принципы организации каналов распределения

отношения производителя и дистрибьютора, организации стремятся к повышению производительности труда, сотрудничая с другими компаниями. Компании все чаще совместно используют трудовые ресурсы, проводя детальный анализ функционально-должностных обязанностей.

Стратегические союзы компаний Стратегические союзы — это пример выдающегося развития, ведущего к созданию отношений сотрудничества между торговыми партнерами. Развитие интегрированных отношений сотрудничества «поставщик — дистрибьютор» (т. е. вертикальных отношений) обсуждалось ранее. Горизонтальные отношения сотрудничества — это отношения между конкурирующими компаниями или поставщиками взаимодополняющих продуктов. По мере того как покупатели или продавцы становятся крупнее, конкуренты становятся силой, с которой необходимо считаться. Производители автомобилей через такие организации, как COVISINT (онлайновая закупочно-сбытовая площадка), объединяют свои заказы, чтобы делать закупки в больших объемах, напрямую — для себя и косвенно — для своих поставщиков, например, полимерных и сталелитейных компаний. Фармацевтические компании сейчас сотрудничают с крупными дистрибьюторами, которые контролируют снабжение больниц. Конкурирующие компании должны объединить свои усилия, воспользовавшись услугами этих дистрибьюторов, если они хотят продавать свою продукцию в больницы и госпитали. Дистрибьюторы взаимодополняющих продуктов, куда входят медикаменты, оборудование для обеспечения безопасности, товары для офиса и оборудование для энергосистем, работают вместе, чтобы добиться тактической и деловой эффективности благодаря совместной деятельности по обслуживанию различных отраслей.

Управление цепочками поставок С совместной деятельностью связано также развитие процессов управления цепочками поставок, цель которых — удовлетворение нужд потребителя. В главе 3 это будет рассмотрено подробнее, в ней мы опишем, как цепочки поставок торговых партнеров конкурируют с другими цепочками поставок. Одна из задач подобного комплексного мышления, учитывающего все этапы цепочки поставок, от первого до последнего, — изучать и соответственно реагировать на использование продуктов и услуг в коммерческих или личных целях, а не просто рассматривать спрос на них среди бизнес-партнеров. Экономические выгоды, связанные с грамотным управлением цепочками поставок, привлекают к себе все большее внимание, по мере того как компании начинают понимать, что прибыльность выходит за рамки традиционной микро- и макроэкономики. Процессы, протекающие в рамках цепочек поставок и основанные на отношениях сотрудничества, ведут к возникновению новых организационных вопросов. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 2. Факторы, определяющие стратегию канала

43

Вопросы для размышления Знаете ли вы, какие внутренние факторы могут повлиять на стра! тегию канала? • Потребуют ли изменения, связанные с продуктом, изменений в ва шей стратегии выхода на рынок? • Если вы примете решение о переносе процесса сборки «на последний момент», предоставит ли это конкурентное преимущество вашей компании? • Какие технологии, используемые в других отраслях, могут быть применены для улучшения деятельности вашего канала?

Ключевые моменты • Убедитесь, что стратегия канала согласуется с вашими общими бизнес-инициативами. • Стройте долгосрочные планы, разрабатывайте соответствующее видение вашей компании. • Будьте ближе к своим конечным клиентам. • Следите за внешними и внутренними факторами, которые могут потребовать изменений в структуре и деятельности вашего канала. • Поддерживайте ориентацию на работу в команде. • Стройте отношения как внутри канала, так и за его пределами.

Ссылки 1. Чтобы узнать больше о методах маркетингового исследования, вам нужно добавить пару книг в свою библиотеку. Одна из этих книг — The Market Research Toolbox: A Concise Guide for Beginners (Sage Publications, 1996), Edward McQuarrie. Поскольку эта книга включает такие темы, как раз# работка программы деловой встречи с клиентом, она выходит за рамки традиционных публика# ций, посвященных составлению обзоров. Другая книга, на которую также стоит обратить внима# ние, это How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the Market (Harvard Business School Press, 2003), Gerald Zaltman. 2. Bob Donath, «Value Studies Reveal Insufficient Attention to Dealers Plenty Costly», Marketing News, 28 October 2002, pp. 8–9. 3. Karen Lundegaard, «Destination Car Shopping», The Wall Street Journal, 3 June 2003, p. B1. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

44

Часть I. Принципы организации каналов распределения

4. Mitra Toossi, «A Century of Change: The U.S. Labor Force, 1950–2050», Monthly Labor Review, May 2002, pp. 15–28. 5. Leslie Chang, «Amway in China: Once Barred, Now Booming», The Wall Street Journal, 12 March 2003, pp. B1–B5. 6. Christine Y. Chen, «The IM Invasion», Fortune, 26 May 2003, pp. 135–138. 7. Jennifer Tanaka, «You 'Pinging' Me?» Newsweek, 12 May 2003, p. E12.

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Часть II Стратегические решения

ГЛАВА 5

ТРЕБОВАНИЯ К КАНАЛУ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ: План действий для руководителей

Как уже обсуждалось в части I, на процесс дистрибуции влияют многие факторы, которые могут заставить вашу компанию изменить структуру канала распределения. Необходимость в перепланировке канала возникает также во время процессов слияния или поглощения. В этом случае предварительная оценка каналов дистрибуции должна быть частью тщательно спланированного процесса поглощения. До сих пор мы рассматривали, каким образом планирование канала распределения зависит от общего направления деятельности компании. Следующим этапом перепланировки канала (см. рис. 5–1) является определение требований к вашему каналу.

Определение требований к каналу распределения и охвату рынка Редкие компании, если им представится подходящая возможность расширить сферу своей деятельности, не стремятся использовать эту возможность, даже если это уменьшит доход от уже существующего бизнеса. Уже давно Филип Котлер (Philip Kotler) указал на необходимость целевого маркетинга, а Том Питерс (Tom Peters) призвал «заниматься своим делом». Сейчас Крис Зук (Chris Zook) советует компаниям придерживаться своего основного вида деятельности. Многие другие эксперты подчеркивают важность концепции «назад к корням», которая заключается в том, что заботе об уже существующих клиентах уделяется такое же (или даже большее) внимание, как и поиску новых. Тогда почему так много менеджеров все еще пытаются быть всем для всех и всегда? УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

70

Часть II. Стратегические решения Рис. 5–1. Этапы перепланировки канала

I — Прояснить, как соотносится общее направление деятельности компании с задачами канала распределения

II — Определить требования к каналу и его охвату рынка

III — Разработать структуру канала

VII — Вести мониторинг деятельности канала и корректировать планы

IV — Выбрать подходящих партнеров по каналу

VI — Повысить эффективность канала

V — Определить взаимные ожидания относительно результатов деятельности

У разных клиентов разные ожидания Начните с оценки того, насколько канал распределения вашей компании соответствует требованиям рынка. Как и в случае с составлением любого маркетингового плана, вам понадобится выяснить, чего хотят конечные потребители, каковы динамика конкуренции, требования к товару и цели вашей организации. (Заметьте, что при проведении предварительной оценки основное внимание уделяется сначала конечному потребителю, а потом вашим партнерам по каналу, их потребностям и ожиданиям). Компании регулярно тратят деньги на то, чтобы выяснить,

что хотят покупать клиенты (например, когда речь идет разработке нового продукта), но не всегда знают, как клиенты хотят покупать (т. е. какие каналы необходимы). Еще меньшее представление они имеют о том, как хотят покупать раз личные типы клиентов. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

71

Давайте предположим, например, что ваша компания продает товары для офиса, такие как клейкую ленту, скрепки, бумагу и т. д. Использовать эти товары конечные потребители и корпоративные клиенты (крупные и мелкие компании) будут одинаково, но процесс покупки будет у них различаться. Конечные потребители, как правило, будут покупать товар в небольших количествах по принципу cash&carry. Одна часть небольших компаний станет приобретать товар таким же образом, а другая — предпочтет совершить сделку в кредит или сделать заказ на регулярные поставки. Интерес же для крупных компаний будут представлять скидки за количество приобретаемого товара и возможность точной доставки. Кроме того, эти рынки могут состоять из более узких сегментов со своими специализированными потребностями. Перед вами стоит задача выяснить, чего именно ваши клиенты ждут или требуют от каналов распределения (сейчас и в будущем) и что нужно для того, чтобы они приняли решение о покупке в вашу пользу. Вот несколько возможных соображений. • Техническая консультация. Если вы продаете технические товары, клиенты могут нуждаться в консультации по их эксплуатации или совете, как совместить их с уже имеющейся техникой, как установить их и т. д. • Доступность товара. Это предполагает наличие достаточного количества товарных запасов на складе, возможности прямых поставок, способности осуществлять поставки «точно в срок» и т. д. • Комплексное решение. Для некоторых клиентов ваш товар может оказаться в определенном смысле непригодным без дополняющих его товаров, продаваемых дистрибьютором. • Службы поддержки. Клиенты могут ожидать от дистрибьютора услуг по установке, ремонту и др. • Кастомизация товара. Клиенты, которым требуется кастомизация товара, предпочтут иметь дело с торговым посредником, который может предоставить необходимые услуги по разработке и проектированию или услуги по сборке. Для того чтобы решить поставленную задачу, определите различные целевые сегменты ваших клиентов. Затем выясните, какие услуги (и степень значимости каждой услуги) представляются им важными. Недостаточно просто спросить клиентов об этом. Следует выяснить в процессе обсуждения, какие услуги для них важны и нас колько важна каждая из них. Сделайте рабочую таблицу, подобную табл. 5–1. В ней указаны особые услуги, которые необходимы трем различным сегментам клиентов — конечным потребителям, малым предприятиям и крупным компаниям. Хотя эти сегменты слишком широки, а приведенные примеры несколько абстрактны, вы можете использовать таблицу в качестве иллюстрации. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

72

Часть II. Стратегические решения Таблица 5–1: Предпочтения различных сегментов клиентов в отношении IT!продуктов Конечный потребитель

Небольшая компания

Крупная компания

Техническая консультация

Хочет получить объяснения по эксплуатации и демонстрацию товара

Требует постоянной технической поддержки, воспринимает канал как свой IT-отдел

Ограниченная поддержка; техническое обслуживание осуществляет свой IT-отдел

Доступность товара

Предпочитает немедленное выполнение заказа, но согласен подождать

Предпочитает, чтобы товар был в наличии на местном складе и немедленную доступность

Предпочитает, чтобы продукт был доставлен

Комплексное решение

Хочет купить компьютер и необходимые вспомогательные продукты

Хочет, чтобы все было готово «под ключ»

Специальное программное обеспечение для определенной отрасли и необходимые вспомогательные продукты

Службы поддержки

Курсы и CD с обучающим курсом

Обучение для сотрудников компании и техническая поддержка

Обучение по требованию; товары напрокат в случае необходимости

Кастомизация товара

Может подобрать наиболее подходящие для себя продукты из представленного ассортимента

Предпочитает особые конфигурации

Требует особых конфигураций

Обратите внимание, что согласно табл. 5–1, для конечных потребителей важным оказывается получение технической консультации и демонстрация товара. Им также нужны советы по поводу характеристик товара и вспомогательных продуктов, необходимых для того, чтобы их можно было установить и начать пользоваться компьютером немедленно. Открытая запись на компьютерные курсы или CD с курсом обучения рассматриваются конечными потребителями как дополнительное преимущество. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

73

Рынок небольших компаний, с другой стороны, требует предоставления постоянной поддержки. По сути, небольшие компании ожидают от канала, что тот станет их «виртуальным» IT-отделом и будет предоставлять услуги по установке, обучению, производить апгрейд и давать необходимые консультации по использованию продукта.

Корпоративный рынок осуществляет закупки в больших объемах, ему требуется кастомизированная и, скорее всего, рекомендованная IT-отделами компаний продукция. Что касается вспомогательных продуктов и оборудования, такие клиенты, возможно, захотят вести мониторинг запланированных и незапланированных закупок, а также покупок товаров известных брендов и под частными торговыми марками, и получать отчеты о сокращении затрат. Производители, ориентирующиеся на эти рынки, должны найти каналы, которые бы предоставляли соответствующие услуги. Когда ожидания и требования клиентов определены, необходимо решить, каким каналам они лучше всего соответствуют. Все эти различные требования могут быть не полностью удовлетворены одним каналом. Разработайте таблицу, подобную табл. 5–2, для каждого сегмента, которая поможет оценить, какие каналы предоставляют каждую из услуг, ожидаемых небольшими компаниями. («Крестики» показывают вашу оценку лучшего канала, предоставляющего указанные услуги.) Очевидно, что продавцы дополнительных услуг и специализированные дистрибьюторы лучше всего подходят для предоставления услуг, требующихся этому сегменту потребителей. Подобные таблицы для других сегментов могут указать на другие каналы. В предыдущем примере критерием деления клиентов на сегменты стал объем закупок, но могут быть использованы и другие принципы классификации, например, можно различать индивидуальных и коммерческих клиентов; клиентов, принадлежащих к вертикальной индустрии А, и клиентов, принадлежащих к вертикальной индустрии В; клиентов с географическим расположением Х и клиентов с географическим расположением Y. Чем точнее разграничены группы клиентов, тем легче будет разработать различные структуры каналов для их охвата.

Вопросы для размышления Знаете ли вы индивидуальные потребности клиентов различных сег! ментов в отношении обслуживания? • Рассмотрели ли вы, насколько существующие каналы соответству ют этим потребностям? • Поддерживаете ли вы свой канал в удовлетворении этих потреб ностей? УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Требует постоянной технической поддержки, воспринимает канал как свой IT-отдел

Предпочитает, чтобы товар был в наличии на местном складе и немедленную доступность

Хочет, чтобы все было готово «под ключ»

Обучение для сотрудников компании и техническая поддержка

Предпочитает особые конфигурации

Техническая консультация

Доступность товара

Комплексное решение

Службы поддержки

Кастомизация товара

Предпочтения небольших компаний (см. табл. 5–1)

+

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

+

+

+

+

+

+

Продавцы Специализиродополнительванные Ритейлоры ных дистрибьюторы, услуг оптовики

+

+

Интернет

Таблица 5–2. Таблица возможных каналов для сегмента небольших предприятий

+

+

+

Сбытовой персонал, осуществляющий прямые продажи

74 Часть II. Стратегические решения

Глава 5. Требования к каналу распределения

75

Предпочтения клиентов в отношении канала могут измениться Изучая предпочтения клиентов в отношении каналов, обращайте внимание и на то, через какие каналы они покупают в настоящий момент, и на их предпочтения (какие каналы и услуги они предпочли бы в будущем). Спросите клиентов, через какие каналы им хотелось бы покупать, через какие каналы они могли бы покупать и через какие каналы они никогда не стали бы покупать. Назовите им такие типы каналов, как независимый представитель, дистрибьютор, торгующий по каталогу, специализированный дистрибьютор, крупный ритейлор, Интернет и / или другие каналы, подходящие для распространения вашей продукции. Стоит отметить, что разница между типами каналов становится размытой, когда торговые представители начинают хранить запасы на собственном товарном складе, а дистрибьюторы начинают заниматься прямыми поставками. Тем не менее это станет хорошей отправной точкой. Обязательно соберите демографические данные, такие, как возраст, пол, доход и местожительство; или «фирмографические» данные, такие, как тип клиентов, размер компании, объем сделок и функциональное наименование. Это поможет вам в поиске сегментов рынка, у которых могут быть разные потребности [1]. Также поощряйте открытые обсуждения проблем или трудностей, которые клиенты испытывали с различными каналами (но не конкретными фирмами), а также любых предложений по улучшению, которые у них могут возникнуть. Различные обстоятельства могут привести к перепланировке каналов распределения. Уменьшение размеров компании-клиента может заставить ее изменить свои приоритеты — с цен на услуги, т. к. она будет нуждаться в большей поддержке со стороны канала, предоставляющего услуги, для того чтобы компенсировать утерянную поддержку внутри компании. Неожиданная потребность в товаре может заставить клиента «изменить» привычному каналу и купить нужный ему товар, воспользовавшись каналом, располагающим необходимыми запасами, а не ждать выполнения задержанного заказа. Компания Volvo являет собой пример того, как канал дистрибуции может перестроиться, чтобы реагировать на изменившиеся обстоятельства. Между 1993 и 1995 гг. дилеры Volvo GM Heavy Truck Corporation начали сообщать о том, что на складах часто не хватает самых нужных комплектующих. После тщательного анализа Volvo GM определила, что дилеры способны вполне успешно прогнозировать потребность в комплектующих, необходимых для запланированного техобслуживания. Однако в случае срочного дорожного сервиса дело обстояло совсем иначе. Дефицит возникал потому, что такого рода спрос предсказать было невозможно, а дилеры не намерены были всегда держать на складе полный комплект запчастей. Для того чтобы разобраться с этой ситуацией, Volvo организовала склад, в котором хранился полный набор комплектующих к грузовикам, и заключила контракт с УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

76

Часть II. Стратегические решения

FedEx Logistics об осуществлении срочных доставок в случае экстренных ремонтных работ. Это привело к более эффективному управлению товарными запасами в рамках цепочек поставок. Доходы дилеров выросли, а Volvo смогла отказаться от трех своих складов [2]. Покупательское поведение также меняется с течением времени. По мере того как люди привыкают к новому товару или услуге, они перестают нуждаться в послепродажном обслуживании. Приоритеты меняются, и вместо обслуживания и обучения на первый план выходят легкость ведения дел и низкие цены. Именно на этом этапе компаниям надо рассмотреть возможность оптимизации канала (и предоставления клиентам того, чего они хотят), вместо того чтобы добавлять ненужные дополнительные услуги, увеличивающие стоимость товара (и навязывая, таким образом, клиентам то, чего они не хотят). Мы вовсе не имеем в виду, что компании должны начать предоставлять скидки и вести «ценовые войны», но полагаем, что компании должны рассматривать эти изменения в деятельности канала как часть более масштабной стратегии, включающей в себя также разработку новых продуктов и другие действия.

Отрасли промышленности и конкуренция Когда вы установили, чего хотят ваши целевые потребители от канала распределения, вы также должны оценить те каналы, которые используют для охвата рынка ваши конкуренты. Добавили ли они (хотя раньше использовали только традиционный тип дистрибьюторов) к своим каналам крупных ритейлоров? Заменили ли они специализированных дистрибьюторов на дистрибьюторов, торгующих по каталогу? Приобрели ли большее значение нетрадиционные каналы? Какова причина этих изменений? Если дистрибьюторы продают товар дилерам или ритейлорам, важно учитывать специфику их деятельности. Например, для независимых ритейлоров, которые не держат больших складов, очень важны товарные запасы, организованные по принципу «точно в срок», т. к. они помогают им конкурировать с крупными торговыми посредниками. Производитель, использующий двухуровневый тип дистрибуции для выхода на такой рынок, должен будет указать возможность выполнения заказов «точно в срок» в качестве требования к каналу. Подобным же образом, некоторые дилеры и ритейлоры ожидают от своих дистрибьюторов, что те будут управлять цепочками поставок и предоставлять им логистические услуги. Например, Brightpoint, расположенный в Индианаполисе дистрибьютор, предоставляющий свои услуги крупным сетям магазинов электроники, помещает оборудование производителя в специальную упаковку для каждого ритейлора. Navarre Distribution Services в Миннеаполисе прилагает к товарам этикетки с ценой и указанием скидки для определенных клиентов, а также поддерживает УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

77

управляемую продавцом систему товарных запасов и обеспечивает управление различными категориями товаров для ритейлоров. У компании D&H Distributing со штаб-квартирой в Харрисбурге, штат Пенсильвания, есть шесть центров дистрибуции по всей стране. Это позволяет компании поддерживать свой имидж и делать прямые поставки на всей территории между двумя побережьями. Их клиенты могут помещать свои заказы и отслеживать их исполнение через интернет-сайт D&H [3]. Изменения, повлиявшие на требования к каналам распределения, произошли и в индустрии финансовых услуг. Grange Mutual Insurance и State Farm Insurance, например, открыли банки для того, чтобы расширить предлагаемые ими финансовые и страховые услуги и доступ к рынку для своих клиентов. У Bank of America более тысячи финансовых консультантов, 95% которых имеют лицензию на продажу полисов страхования жизни [4]. И финансовые, и страховые компании приспосабливаются к меняющимся требованиям к каналу в этих отраслях. Высокотехнологичные компании, работающие в таких отраслях, как электроника, химическая промышленность и фармацевтические препараты, поручают производство своей продукции контрактным производителям на условиях аутсорсинга, а от дистрибьюторов ожидают принятия бизнес-решений в области цепочек поставок. В обязанности дистрибьютора входит «управление товарными запасами, программы управления бондовыми1 и консигнационными2 товарными запасами, контроль за потоком комплектующих, логистические услуги и предоставление различной информации, касающейся поставок» [5]. Особенности этих отраслей промышленности и действия конкурирующих компаний повлияют на требования к деятельности канала распределения.

Требования к продукту влияют на выбор канала Кроме анализа потребителей и решения вопросов конкуренции при планировании канала, вы также должны рассмотреть особенности продажи своего продукта. Более сложные продукты — это продукты «непосредственного контакта», что значит, что при их продаже требуется большее участие продавца и обслуживание. Стандартные, готовые к использованию продукты — продукты «опосредованного контакта», они требуют меньшего участия продавца. Типы каналов для продуктов «непосредственного контакта» и «опосредованного контакта» и деление каналов по признаку прямой или косвенный показаны в табл. 5–3. 1

Бондовый товар — импортируемый товар, задержанный на таможенном складе до уплаты таможенной пошлины.— Прим. ред.

2

Консигнационный товар — товар, который владелец (консигнант) реализует за границей через посредника (консигнатора), используя для хранения товара его склады.— Прим. ред. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

78

Часть II. Стратегические решения Таблица 5–3. Типы каналов в зависимости от требований к обслуживанию «Непосредственный контакт»

«Опосредованный контакт»

Прямые каналы

Сбытовой персонал Торговые посредники, принадлежащие компании Зарубежные прямые инвестиции

Корпоративный интернет-сайт Телемаркетинг Директ-мейл

Косвенные каналы

Торговые представители производителя Специализированный дистрибьютор Продавец дополнительных услуг Брокеры, комиссионеры и т. д.

Дистрибьюторы, торгующие по каталогам Крупные ритейлоры Посреднические интернет-сайты

К прямым каналам «непосредственного контакта» относятся ваш собственный сбытовой персонал и торговые посредники, принадлежащие компании (как отечественные, так и зарубежные). В данном случае вы можете осуществлять значительный контроль над обучением, показателями качества работы и капиталом бренда. К прямым каналам «опосредованного контакта» относятся корпоративный интернет-сайт, телемаркетинг и директ-мейл. В данном случае, несмотря на то, что производитель продолжает контролировать процесс дистрибуции, возможность вести диалог с клиентами уменьшается. К косвенным каналам «непосредственного контакта» относятся торговые представители производителя, специализированные дистрибьюторы, продавцы дополнительных услуг, брокеры и комиссионеры. Как правило, люди в таком типе канала обладают основательным знанием отрасли и хорошими связями с клиентами, но при этом действуют в интересах своей фирмы, а не вашей. Косвенные каналы «опосредованного контакта», к которым относятся дистрибьюторы, торгующие по каталогам, крупные ритейлоры и посреднические интернет-сайты, предоставляют преимущество быстродоступных (по крайней мере, когда речь идет о первых двух) и расположенных на местных складах товарных запасов. Фридман и Фьюри (Friedman и Furey) в своей книге «Преимущества канала» (The

Channel Advantage) 3 [6] в качестве показателей соответствия канала продукту выделяют следующие девять признаков. 1. Узнаваемость бренда (в какой степени продукт узнается и признается клиентами). Сюда относятся потребительские товары в фирменной упаковке, находящиеся в стадии «зрелости». Чем выше узнаваемость бренда, тем легче использовать каналы «опосредованного контакта» и косвенные каналы. 3

На русском языке книга не издавалась.— Прим. ред. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

79

2. Кастомизация (степень адаптации продукта, необходимая для того, чтобы продукт отвечал требованиям клиента). Она может варьироваться от предложения продукта с различными опциями до предоставления полностью кастомизированного продукта. Чем большая степень кастомизации требуется, тем лучше продукт подходит каналам «непосредственного контакта». 3. Объединение (является ли продукт независимым). Например, когда речь идет о компьютерах, аппаратному оборудованию для работы требуется программное обеспечение, и, следовательно, оно не является самодостаточным. Если для того, чтобы предоставить клиентам полное решение, продукт должен быть «объединен» с дополняющими продуктами другой компании, вероятно, потребуются косвенные каналы. 4. Эксклюзивность (уникальность предложения). «Аура уникальности» может являться следствием ограниченной доступности товара. Товары, воспринимаемые как уникальные, как правило, будут лучше продаваться посредством прямых каналов или выборочных косвенных каналов «непосредственного контакта». 5. Обучение торгового посредника (потребность в специальных знаниях во время и после продажи). Многие технологически сложные продукты могут обладать преимуществами, которые не сразу становятся очевидными. Чем больше специальных знаний требуется торговым посредникам, тем больше потребность в каналах «непосредственного контакта». 6. Замена (легкость, с которой товар может быть заменен товаром конкурента). Чем больше легкость замены, тем сильнее желание компании осуществлять контроль при помощи прямого канала. С другой стороны, если клиенты не намерены изменять своим привычкам, чтобы приобрести продукт какого-то специального бренда, необходимо обеспечить его повсеместную доступность при помощи каналов, распространяющих продукцию массового потребления для того, чтобы продукт «оставался в пределах досягаемости». 7. Стадия «зрелости» (стадия жизненного цикла продукта). Продукты-новинки могут быть недостаточно узнаваемы, следовательно, необходимо обучение клиента, что требует использования каналов «непосредственного контакта». По мере того как продукт приближается к статусу товара широко потребляемого, уместными становятся каналы «опосредованного контакта» и / или косвенные каналы. 8. Потребительские риски (личные, связанные со здоровьем или бизнесом и т. д. — возможные последствия неверного решения). Например, неправильное или недостаточное страховое обеспечение может принести ущерб к моменту предъявления иска. Чем выше риски, тем с большей вероятностью потребуется канал «непосредственного контакта». 9. Переговоры (в случаях, когда объем или сложность продажи препятствует заключению простой сделки). Например, в случаях с предложением цены, когда УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

80

Часть II. Стратегические решения в зависимости от сложившихся обстоятельств потребуется предоставление инженерно-консультационных и / или других услуг. Для осуществления продаж, требующих переговоров, предпочтительными оказываются каналы «непосредствен-

ного контакта». Традиционно предполагалось, что канал распределения предоставляет «полный набор» услуг: производитель выбирает дистрибьюторов, дилеров, торговых представителей и т. д., которые предоставляют большую часть желаемых услуг из этого набора. Недавно компании начали разъединять и детализировать функции канала, чтобы лучше понять ценность каждой из них. Анализируя необходимые функции каналов распределения и затраты на предоставление этих функций, производители могут эффективнее создавать каналы, необходимые для удовлетворения потребностей клиента. Понимание требований, предъявляемых покупателями к продукту, поможет оценить жизнеспособность различных типов каналов. Но важно также принимать во внимание стратегию и видение компании. Стоит ли перед компанией цель проникновения на новые рынки, проникновения на зарубежные рынки или объединения каналов распределения после слияния? Каков запланированный доход от продаж продукции и услуг, о которых идет речь? Какой территориальный охват необходим для выполнения этих целей?

Нужно стремиться к эффективному территориальному охвату Определение территориального охвата часто бывает неточным. Компания должна решить, нужен ли ей региональный, общенациональный или международный охват; необходимо интенсивное или контролируемое (избирательное) распределение для того, чтобы продукт успешно продавался на рынке; каковы его финансовые цели. По мере того, как принимаются эти решения, неизбежно придется идти на компромиссы (за исключением тех случаев, когда компания не ограничена в сроках, в ресурсах или в бюджете!). Для того чтобы завоевать определенную долю рынка, может понадобиться более интенсивная дистрибуция, чем та, которую можно было бы предпочесть исключительно с точки зрения требований продукта. Для того чтобы добиться быстрого роста рынка по вертикали, может оказаться необходимым вести более специализированную дистрибуцию, чем та, которую предпочли бы в ином случае. Некоторые торговые ассоциации дают оценку рыночного потенциала, иногда даже по разным торговым зонам. Торговые зоны могут определяться посредством ZIP-кода, города, округа, штата или любой их комбинации, включая, возможно, окружающие их зависимые зоны. Например, журнал Agency Sales (публикуемый Национальной ассоциацией агентов производителей — MANA) разделил США на 28 стандартных торговых зон (наряду с несколькими международными торговыми зонами). На основе деления на эти стандартные торговые зоны составлен информационный справочник о торговых представителях (см. главу 8). УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

81

Определение границ торговой зоны является исходной точкой. Обратитесь к сбытовому персоналу вашей компании, чтобы определить, не являются ли существующие торговые зоны слишком большими или маленькими, исходя из того, какие зоны оптимальны для реализации вашей продукции. Уточнив размеры торговой зоны, оцените рыночный потенциал исходя из данных опроса клиентов (что они покупают), сведений, полученных от дистрибьюторов, общих данных по отрасли или статистических материалов по нескольким компаниям данной отрасли или по всему потребительскому населению (описание источников данных и их использование вы найдете на сайте www.census.gov). Затем сравните объем текущих продаж с потенциальными продажами, чтобы оценить вашу долю рынка. Если для какой-либо территории эта доля меньше, чем предполагалось, это, как правило, связано с одним или несколькими факторами, среди которых могут быть охват рынка, наличие в каналах распределе

ния, и процент успешных продаж [7]. Охват рынка указывает на процентную долю всего рынка, которой «подходит» ваш продукт или услуга. Например, если ваш продукт подходит лишь для определенной ниши всего рынка или если в вашей товарной линии есть существенные «пробелы», ваше предложение не будет соответствовать всему рынку.

Наличие в каналах распределения указывает на процент представленности вашего продукта. Если бы ваш продукт реализовывался через каждый подходящий для этого продукта тип канала и был бы представлен всеми посредниками, наличие в каналах распределения равнялось бы 100%. Наконец, процент успешных продаж указывает на то, как часто ваш продукт становится «победителем» по соотношению побед / поражений. В ситуации, когда ваш продукт охватывает 60% всего рынка (охват рынка), доступен в 80% возможных торговых точек, обслуживающих рынок (наличие в каналах распределения), и в 30% случаев становится «победителем» (процент успешных продаж), то ваша доля рынка составляет 14%, как это показано ниже. Доля рынка = охват рынка x наличие в каналах распределения x процент успешных продаж

14% = 60% x 80% x 30% Для того чтобы улучшить эти показатели, вы должны разложить их на составляющие. Охват рынка может быть улучшен посредством лучшей разработки продукта, более полной товарной линии и / или лучших отношений с клиентами. Наличие в каналах распределения может быть улучшено, если добавить дистрибьюторов, которые фокусируются на важных для вашей компании группах конечных клиентов. Процент успешных продаж может быть улучшен, если предоставить вашему каналу лучшую поддержку, расширить маркетинговую деятельность компании, обеспечить соответствующий ценовой ориентир и / или гарантировать предоставление клиентам подходящих бизнес-решений. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

82

Часть II. Стратегические решения

В рассматриваемом примере самый низкий — процент успешных продаж, так что прежде всего следует улучшить этот показатель. Уступает ли продукт продукту конкурента? Увеличит ли дополнительное обучение навыкам продаж процент успешных продаж?

Вопросы для размышления Насколько эффективен территориальный охват ваших каналов расп! ределения? • Обладает ли ваша компания достаточным запасом товаров, необ ходимых целевым клиентам? • В достаточном ли количестве мест и в подходящих ли торговых точках представлены ваши продукты? • Как часто ваши партнеры по каналу представляют ваши продукты своим клиентам, считая, что именно они смогут удовлетворить их потребности?

Разработайте структуру канала После того, как на этапе II вы выяснили требования к каналу и его территориальному охвату, можно приступить к оценке вашего существующего канала с целью последующего улучшения его деятельности и / или начала разработки новой стратегии канала. Для того чтобы улучшить существующий канал, вы можете набрать новых дистрибьюторов, чтобы заполнить пробелы на определенных территориях, отказаться от сотрудничества с некоторыми прежними дистрибьюторами, не имеющими перспектив роста, и заключить соглашения с другими дистрибьюторами, помогая им развить свое дело. Маловероятно, что один канал сможет удовлетворить все потребности даже одного целевого сегмента (как было показано ранее). К тому же вашему продукту могут потребоваться другие услуги, отличные от тех, которые кажутся подходящими для определенных целевых рынков. Статистические данные, полученные от торговых ассоциаций в страховой отрасли, показывают, что в среднем компания по страхованию жизни использует четыре канала распределения [8]. Следовательно, ваша задача — (a) найти «лучшее соответствие» канала, либо (b) выбрать сложные каналы, чтобы быть гибкими в удовлетворении особых потребностей клиентов и / или (c) создать ваш собственный смешанный канал, добавляя, по мере необходимости, услуги других каналов. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

83

Таблица 5–4. Продукты и соответствующие им каналы распределения Продукты Рынки Конечные потребители Небольшие компании Крупные компании

Готовые

Каналы «опосредованного контакта»

Кастомизированные

Вспомогательные

Прямые каналы «опосредованного контакта» или косвенные каналы «непосредственного контакта»

Косвенные каналы

Каналы «непосредственного контакта»

Начните с определения основных продуктов и рынков, влияющих на выбор канала. Расширим приведенный ранее пример из сферы IT, чтобы он включал готовые к использованию продукты, кастомизированные продукты и вспомогательные продукты для трех рыночных сегментов — конечных потребителей, небольших компаний и крупных компаний (см. табл. 5–4). Готовые к использованию продукты не кастомизированы, они являются более «зрелыми» и узнаваемыми, чем другие, что позволяет распространять их через каналы «опосредованного контакта». Для кастомизированных продуктов требуется согласование условий и обученный персонал и, следовательно, каналы «непосредственного контакта». Тем не менее, учитывая финансовые реалии потребительского рынка, можно констатировать, что сбытовой персонал, осуществляющий прямые продажи, неуместен и его стоит заменить прямым каналом «опосредованного контакта» или косвенным каналом «непосредственного контакта». Вспомогательные продукты не являются самостоятельными, и, следовательно, для их продажи требуются косвенные каналы, особенно если речь идет о «немарочных» товарах. С другой стороны, если их количество достаточно велико, это становится кастомизированной продажей, и тогда для них может подойти канал «непосредственного контакта». Обратите внимание, что требования продукта и потребности клиента влияют друг на друга, что приводит к образованию особых товарных рынков, которые лучше всего обслуживаются разными типами каналов. Дистрибьюторы товаров для офиса понимают различающиеся потребности крупных клиентов в отношении основных товаров, которые они продают. Компания Boise Office Solutions ведет «Отчет о клиентах», в котором описывается покупательское поведение клиентов, проживающих в разных местах, чтобы помочь отделу закупок контролировать соблюдение клиентами отраслевого коллективного договора. Компания Staples весной 2003 г. начала тестирование программы «без возврата», УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

84

Часть II. Стратегические решения

в которой приняли участие пять ее клиентов. В рамках этой программы, вместо того, чтобы возвращать продукцию, клиенты жертвовали ее благотворительным организациям и получали кредит. Компания-организатор этой программы преследовала следующую цель — рационализировать внутренние процессы с последующим снижением затрат [9]. В обоих случаях производители должны тесно сотрудничать с каналом распределения, чтобы удовлетворять особые товарно-рыночные потребности. Руководство должно принять решение и выбрать лучший способ действия. Когда решение принято, следующая задача — определить количество дистрибьюторов или партнеров по каналу, с которыми вы будете сотрудничать. Начните с оценки возможного совокупного дохода для каждого товарного рынка и определите реалистичные контрольные показатели продаж для каждого дистрибьютора. Затем разделите совокупный доход на контрольные показатели продаж, чтобы получить приблизительное число дистрибьюторов. Если результат этой операции показывает, что число ваших дистрибьюторов достаточно, изучите результаты анализа территориального охвата, о котором говорилось ранее, чтобы определить, достаточный ли у вас территориальный охват там, где он нужен. Вам может понадобиться увеличить количество дистрибьюторов на определенной территории и / или улучшить их результативность. Кроме того, вам нужно будет обратить внимание на товарно-рыночные продажи и требования к сервисному обслуживанию, чтобы определить, могут ли удовлетворить эти требования существующие дистрибьюторы, и необходимы ли другие партнеры для оказания этих услуг. Есть вероятность того, что для достижения финансовых целей могут потребоваться сложные каналы. В главе 6 и 7 эти вопросы рассмотрены подробнее. Ваша цель — установить правильный тип канала (или каналов) для каждого рынка сбыта, правильное количество партнеров для каждого канала распределения и методы для повышения результативности канала. В случае сложных каналов распределения, неизбежны конфликты в рамках канала. Не все конфликты плохи — некоторые даже могут оказаться полезными для производителя, когда «устаревшие» или неэкономичные игроки вынуждены адаптироваться к новым условиям или повышать результативность. Однако сведение конфликтов к минимуму является одной из целей правильного планирования канала распределения.

Выберите подходящих партнеров по каналу На этом этапе вы уже приняли решение относительно лучшего типа (типов) канала распределения в соответствии с потребностями ваших целевых клиентов, вашей продукции и целей вашей компании. Вы определили, в каких торговых зонах вам нужно УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

85

добавить участников канала распределения или изменить структуру канала, сводя к минимуму ненужные конфликты. Вы также составили список кандидатов, удовлетворяющих этим требованиям. Бизнес-модель наиболее подходящих партнеров по каналу будет согласовываться с вашими целями и требованиями к каналу, как описано в этой главе. В главе 8 описываются методы поиска лучшего партнера по каналу. Глава 9 поможет в процессе переговоров, показывая разницу взглядов производителей и дистрибьюторов.

Определите взаимные ожидания От выбора идеального канала распределения и идеальных, на ваш взгляд, кандидатов, еще очень далеко до создания «правильной» структуры канала. Однако мотивация участников канала и эффективное управление всегда необходимы для того, чтобы обеспечить продолжительный успех. Кроме того, с течением времени ситуация меняется, и поддержка и мониторинг деятельности канала должны осуществляться с учетом подобных изменений. В третьей части этой книги мы уделим основное внимание управлению сложившимися отношениями с партнерами по каналу распределения. В частности, в главе 10 подчеркивается важность выявления взаимных ожиданий. Для того чтобы оценить результаты работы, могут быть использованы несколько критериев, например: • объем продаж; • процент продаж целевым клиентам; • темпы роста продаж; • маржинальная прибыль; • оборачиваемость товарных запасов; • средний уровень товарных запасов; • процент продаж со склада; • число деловых встреч с клиентами за месяц; • достижение запланированного уровня продаж; • доля рынка; • отношение фактических продаж к запланированным; • рекламации компании; • поддерживаемые товарные запасы; • удовлетворение потребителей; • валовая прибыль на инвестированный капитал (GMROI). Последний показатель (GMROI) объединяет управление прибылью и управление товарными запасами. Он позволяет дистрибьютору или дилеру оценить прибыль от инвестиций в товарные запасы, а не просто оперировать процентом валовой прибыли. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

86

Часть II. Стратегические решения

Повышая эффективность канала В главе 11 дается обзор многих типов программ, которые производители могут предложить своим партнерам по каналу распределения для мотивирования и повышения результативности. Некоторые из этих программ краткосрочные (такие, как конкурс по внедрению нового товара на рынок), другие — постоянные (такие, как программы совместной рекламы). В качестве исходной точки мы бы рекомендовали вам сравнить программы поддержки, которые планируете использовать вы, с теми, которые используют ваши конкуренты, чтобы определить «лучшие в своем классе» программы для канала распределения, как это показано в табл. 5–5.

Таблица 5–5. Программы поддержки, используемые конкурентами Компания Программа

А

В

С

Маркетинговые коммуникации Материалы для распространения Выкладка товара на полках

B: Создает рассылку новостей для клиентов С: Предоставляет интерактивные инструменты А: Простые рекламные вставки

Web-шаблоны Совместное финансирование

1–7%

1–2%

2–4%

Формирование базы данных по клиентам Интернет-ссылка База данных потенциальных клиентов База данных клиентов для директ-мейла Event-маркетинг (маркетинг событий) Специализированные выставки Отраслевые мероприятия

= бесплатно;

A: Наличие интернет-магазина для партнеров C: Онлайновый доступ к базе данных потенциальных клиентов C: Осуществляет отбор приоритетных клиентов A: Совместное спонсирование без дополнительных затрат B: Организует отраслевые мероприятия

Поддержка продаж Совместные деловые встречи с клиентом Обучение навыкам продаж Дополнительные материалы

Пояснения:

«Лучший в своем классе»

= за определенную плату;

A: Проводит больше совместных деловых встреч, чем другие B: Предлагает гибкую программу обучения A: минус $175 в каждом квартале = отсутствует

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

87

Разработайте систему критериев, чтобы оценивать эффективность программ. Обращайте внимание не только на процент ваших партнеров, использующих ту или иную программу. Подумайте о результатах, которыми вы хотели бы оправдать свои затраты на эти программы и разработайте критерии их оценки, основываясь на этих результатах.

Мониторинг деятельности и корректировка планов Последний этап всего процесса — контроль за деятельностью канала и применение корректирующих мер при необходимости. Некоторая часть этого процесса будет неформальной, но может оказаться полезным усилить контроль при помощи формального инспектирования, консультативного совета дистрибьюторов и регулярной оценки деятельности дистрибьюторов (см. главу 12). Часть этой оценки деятельности дистрибьюторов включает в себя оценку «возможностей роста» того или иного дистрибьютора [10]. Дистрибьюторы (как и любые компании) могут быть разделены на растущих самостоятельно, с потенциалом роста и без перспектив роста. Самостоятельно растущие

дистрибьюторы — сильные бизнесмены, которые стремятся в будущем развивать свою компанию и составляют действенные планы для достижения своих целей. Как правило, эти дистрибьюторы будут расти — с вашей помощью или без нее.

Потенциалом роста обладают дистрибьюторы, которые хотят увеличить свои компании и извлекут выгоду из помощи поставщиков. Дистрибьюторами без перспектив роста могут быть названы те, которые вполне удовлетворены существующей ситуацией и стремятся сохранить свои позиции. Поставщики иногда неправильно распределяют свою поддержку между этими типами дистрибьюторов. Ввиду того что обычно компания-производитель хочет разобраться с низкими показателями работы дистрибьюторов без перспектив роста, она тратит слишком много времени и усилий на их поддержку. И, как правило, производитель одобряет самостоятельно растущих дистрибьюторов, награждая их дополнительными фондами и поддержкой — хотя они достигли бы успеха и без них. В результате очень мало времени и денег остается для дистрибьюторов с потенциалом роста, т. е. тех, которые действительно получили бы пользу от поддержки производителя (как показано пунктирной линией на рис. 5–2). Производители должны попытаться максимально сократить поддержку двух первых типов дистрибьюторов, чтобы оказать большую помощь дистрибьюторам с потенциалом роста. Осуществляя контроль за деятельностью дистрибьюторов, компания-производитель должна оценивать эффективность собственных действий в рамках канала. Часть этой информации будет поступать от консультационного совета дистрибьюторов. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

88

Часть II. Стратегические решения Рис. 5–2. Возможность роста дистрибьюторов

Сравнительный обзор, в котором дистрибьюторы сравнивают вашу деятельность с деятельностью других своих поставщиков (табл. 5–6) также может оказаться весьма информативным и полезным. А. Рассмотрите каждый показатель и оцените его важность (колонка 3) от 1 до 5, где 1 — маловажно, 5 — очень важно. В. Выберите двух других поставщиков и внесите их в графу «конкурирующий поставщик». С. Пусть дистрибьюторы оценят вашу деятельность и двух других поставщиков по каждому показателю, используя шкалу от 1 до 5, где 1 — низкая результативность, 5 — высокая результативность. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глава 5. Требования к каналу распределения

89

Таблица 5–6. Пример обзора удовлетворенности дистрибьюторов

Показатель

Описание

Товарные инновации

Настоящие улучшения; не просто продукты-копии

Доступность товара

Доставляются вовремя

Важность (от 1 до 5)

Рейтинг поставщика (от 1 до 5)

КомментаНаша Конку- Конку- рии компания рент рент

Процент невыполненных заказов минимален Доставка «точно в срок»

Реагирование на запросы

Быстрый отклик на запросы

Знание продукта

Сотрудники поставщика досконально знают свой продукт

Поддержка

Справедливая политика в отношении возврата товаров Эффективное решение проблем, связанных с гарантией на товар Качественное обучение дистрибьюторов Эффективная промо-поддержка Совместные деловые встречи с клиентами

Легкость ведения дел

Легко проверить состояние заказа

Ценовая политика

Последовательная ценовая политика

Сотрудники всегда готовы помочь

Справедливое распределение прибыли Общая оценка

Ключевые моменты • Определение требований к каналу должно начинаться с изучения ожиданий приоритетных групп конечных потребителей, необходимого объема сбыта различных продуктов и товарно-рыночных требований. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

90

Часть II. Стратегические решения

• При оценке территориального охвата нужно учитывать такие показатели, как охват рынка, наличие в каналах распределения и процент успешных продаж. • Структура канала распределения может выходить за традиционные рамки и включать различные каналы для различных рынков сбыта и / или партнерство с компаниями, предоставляющими особые услуги клиентам. • Рекрутинг «правильных» партнеров может оказаться более эффективным, чем попытка изменить «неправильных» партнеров. • Сравните ваши программы поддержки с программами ваших конкурентов и проанализируйте «лучшие в своем классе». • Используйте шкалу возможности роста дистрибьюторов, обзор удовлетворенности дистрибьюторов и консультационные советы дистрибьюторов, чтобы сделать поддержку канала распределения более эффективной.

Ссылки 1. Вышедшая из печати книга Джона Берригана и Карла Финкбайнера (John Berrigan and Carl Finkbeiner)«Segmentation Marketing» (New York: HarperBusiness, 1992) содержит интересную дис# куссию на тему профилирования и понимания сегментов рынка b#2#b. Что касается потреби# тельских рынков, книга «Segmentation and Positioning for Strategic Marketing Decisions» Джеймса Майерса (James Myers) (Chicago: American Marketing Association, 1996) предлагает рассмотреть сегментацию рынка со статистической и психографической точки зрения. Многие компании с успешно функционирующими системами управления отношениями с клиентами также смогут провести подобный анализ. 2. James A. Narus, James C. Anderson, «Rethinking Distribution», Harvard Business Review, July#August 1996, pp. 112–120. 3. Alan Wolf, «Distributors Playing a Larger Role in Retail Operations», Twice, 24 March 2003, pp. 20–22. 4. Lee Ann Gjertsen, «B of A Insurance#Sales Play: Commercial#Free», American Banker, 11 August 2001, p. 1. 5. James P Morgan, «Distributors, CMs Find a Place in the Supply Chain», Purchasing, 6 March 2003, Vol. 132, No. 4, p. 25. 6. Lawrence G. Friedman, Timothy R. Furey, The Channel Advantage (London, England: Butterworth# Heinemann, 1999). В главе 4 более подробно обсуждается соответствие канала распределения продукту. 7. Обсуждается влияние канала распределения на долю рынка на основе данных консультационной компании Frank Lynn & Associates (www.franklynn.com). 8. Barry Higgins, «Advanced Sales Areas Face Challenge of Quantifying Efforts», National Underwriter, 2 December 2002, p. 44. 9. Anonymous, «Need Help Managing Costs? Distributors Can Lend Hand», Purchasing, 15 May 2003, pp. 57–59. 10. Использованы данные Frank Lynn & Associates, см. ссылку 7. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Глоссарий Event-маркетинг (маркетинг событий)

Продвижение товаров и марок с помощью ассоциирования компании с каким-либо особым событием.

MRO (Maintenance Repair and Operations)

Техническое обслуживание, ремонт и эксплуатация — товары и услуги, входящие в непрямые закупки компании.

SPIFF (sales promotion incentive funds)

Фонды стимулирования сбыта.

Аутсорсинг

Использование внешних ресурсов.

Дистрибуция

Распределение; деятельность, в результате которой продукты организации становятся доступными потребителям.

Жизненный цикл продукта

Определенный период, отражающий основные этапы развития продукта с момента его разработки до ухода с рынка. Обычно выделяют пять этапов цикла: разработка, внедрение, рост, зрелость, спад.

Знание продукта

Осведомленность продавца о свойствах, качестве, вариантах и правилах использования продукта; знание продукта необходимо для привлечения покупателей и стимулирования сбыта.

Кастомизация

Модульный подход к производству товаров и услуг. Другими словами, производство товаров и услуг, в точности соответствующих потребностям потребителей.

Ко-брендинг (совместный брендинг)

Компании-партнеры используют товарные знаки друг друга для продвижения собственной марки.

Косвенный канал

Канал распределения, в котором участвуют посредники.

Коучинг

Особая форма обучения, чаще всего — один на один; коуч не только дает советы и рекомендации, но и помогает обучающемуся раскрыть свой потенциал.

Непрямые закупки

Закупки товаров и услуг, непосредственно не входящих в производство конечного продукта, но, тем не менее, необходимые для работы компании; к примеру, канцелярские принадлежности. УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

216

Глоссарий

Окружной менеджер

Менеджер, отвечающий за конкретную территорию внутри определенного региона.

Поставщик решений

Занимается разработкой программного обеспечения для компаний, действующих в самых разных отраслях; предоставляет консалтинговые услуги в области телекоммуникаций и информационных технологий.

Представленность

Отношение числа точек продаж, в которых есть данный товар, к их общему числу.

Прямой канал

Распределение напрямую от производителя к потребителям.

Смешанный канал

Распределение, использующее прямые и косвенные каналы.

Сорсинг

Использование ресурсов.

Тренинг

Интенсивная форма обучения, нацеленная на освоение приемов использования того или иного инструмента, технологии, продукта; особое внимание уделяется получению практических навыков, необходимых в работе.

Управление товарной категорией

Процесс управления определенной категорией товаров.

Уровень канала распределения

Любой посредник между производителем и конечным покупателем.

Фасилитатор

Независимый посредник (помощник), активно помогающий разрешению конфликтов при ведении переговоров.

Экстранет

Расширение Интранета, содержащее области, к которым разрешен доступ внешним пользователям. Это безопасный канал обмена информацией с клиентами, поставщиками, филиалами компании и другими организациями в закрытом кругу с использованием интернет-протокола и публичной сети телекоммуникаций.

Глоссарий разработан к. э. н. Никишкиным В. В.

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Предметный указатель

A

Вертикальная интеграция 8

Автоматическая пролонгация договора 63

Вертикальные ограничения 56, 57

Агентство по международному развитию 108

Видение 26

Агенты (см. также партнеры по каналу) 5–6, 93, 102, 104, 110

заявление о 26 Возможности роста дистрибьюторов 87–88

Антимонопольные законы 56–58

Возобновление посредничества 33, 41

Аутсорсинг

Вопросник для существующих клиентов

определение 7

179–180

в смешанных каналах 102–104

Временные рамки

влияние на стратегию канала 40

для контрактов 62–63

Аффилированные дистрибьюторы 64, 96, 136

в разных культурах 116–117 производителя и дистрибьютора 143

Б

Вспомогательные продукты 72–73, 83

Банки

Вывод (запуск) нового продукта 8, 12–14, 29

услуги на условиях аутсорсинга 102–103 услуги по страхованию 77

Г

Бизнес#анализ сильных и слабых сторон 155, 156

Гарантии 16–17

Бизнес#план

Главный дистрибьютор 96

корректировка 214

Горизонтальные ограничения 56

производителя 151–152

Государственное регулирование

участников канала 153–156

влияние на стратегию канала 34–35

Бизнес#стратегии, согласование стратегии канала распределения с 23–27

Д

Бизнес#тренинг (см. обучение)

Демография населения 31–32

Брокеры 5–6, 78, 110

Дилеры (см. также партнеры по каналу)

Быстрая доставка 130

определение 6 информационные справочники о дилерах

В

80, 122

Важность продукта для партнеров по каналу 129

обучение 188–190

Валовая прибыль на инвестированный капитал

эксклюзивное соглашение 61

(GMROI) 85, 172

Динамика рынка 8–10 УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

218

Предметный указатель

Дистрибьютор, хранящий товар на своем

Интернет#маркетинг (см. электронная

складе 7

торговля)

Дистрибьюторы

Информационные справочники о партнерах

основные отличия от производителя 141–143

по каналу 80, 122 Информационные технологии 38–40

партнерские отношения 112–114, 145

услуги, предоставляемые сторонними

слияния и поглощения 33

компаниями 103

характеристики деятельности 157–160

Исключительное (эксклюзивное) дилерство 61

Дистрибьюторы широкого профиля 6, 127, 135–139

К

ответная реакция на изменения рынка

Каналы

138–139

определение 6

оценка 126–127

«непосредственного контакта» 77–79, 83

Договор с торговым посредником 55 аутсорсинг 104

«опосредованного контакта» 77–79, 83 каналы b#2#b 9, 101, 173

обзор юридических вопросов 62–65

Кастомизация 71, 72, 79

Дополнительные материалы и услуги 34

Ключевые клиенты 12, 123, 131, 137, 172, 201

Дробление каналов 32–33

Ключевые сферы деятельности 27

Дублирующая дистрибуция 213

Командные отношения 36 Комиссионеры 7, 78, 110

Е

Комиссионные выплаты 5, 64, 167, 170

Ежегодные собрания дистрибьюторов 151–153

Комитет дистрибьюторов 212 Компании по управлению экспортом 6,

Ж

110–111

Жизненный цикл продукта 13–14, 37, 127

Компании, предоставляющие комплексные услуги 5, 7

З

Компании, торгующие по печатным

«Закрытые» (эксклюзивные) территории

или электронным каталогам 5, 14 Комплексное решение 7, 71, 72

продаж 57–58, 98 Замена одного продукта другим 79 Забота об окружающей среде 35 Зона основной ответственности 98

Комплект дополняющих друг друга продуктов 11 Компьютерные продукты 3, 4, 8, 11, 72–73, 79 предпочтения небольших компаний 73

И

продавец дополнительных услуг (VAR) 7,

Изменения структуры канала 11–12, 213 Индекс проникновения 161–162

смешанные каналы 11 Конкурентное преимущество 11, 35, 38

Инновации 37, 46 Инструменты, способствующие принятию решения 39, 40

14, 73, 78, 95

различия во взглядах производителя и дистрибьютора 142

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Предметный указатель

219

Конкуренты 86, 89

М

Конкуренция

Максимальная цена при перепродаже 58

и требования к каналу 75

Маркетинговое планирование 172

как внешнее влияние на стратегию канала

Материалы для распространения 18, 86, 165, 166, 175, 180

34 незаконные ограничения 56–57, 213

Международные каналы

Консолидаторы 139–140

выбор партнеров 111–115

Консультативные продажи

оценка структуры 110–111

обучение 178, 196

управление 117–118

оценка навыков 175–177

целевые рынки 107–108

требование к дистрибьюторам 146

Миссия 26 заявление о 26

Контрактный труд 41, 110, 111

Мониторинг деятельности

Контракты 62–65 неограниченного срока действия 62

внесение поправок 211–213

долгосрочные

основные методы 198–201

16

оценка результатов реализации

Конфликты в рамках канала

товарной линии 201–209

изменения в характере конфликтов 138 основные причины 12, 84, 96–98, 100

Мониторинг изменений 200–201

способы сведения их минимуму 95, 100

Мотивация

Корректировка деятельности 203, 211–213

в процессе покупки 174, 177–181, 184

Косвенные каналы 11, 78–79, 83, 99, 100

для обучения навыкам продаж 153, 188

Косвенные продажи 5, 110

участников канала 31, 167

Косвенный экспорт 110–111 Коучинг лучшего продавца продукта 166, 170–174

Н

Краткосрочное планирование 86, 143, 155

Накопительные скидки 16, 194

Критерии отбора, партнеры

Наличие продукта в каналах распределения 71, 81, 90, 136, 162

по международному каналу 112–117 Крупный дистрибьютор 7, 36, 38, 42

Независимые торговые представители 5, 6, 7, 12, 56, 64, 123, 128,

Крупный ритейлор 5, 13–14, 75–76, 78, 139–140 Культурные отличия 115–117

Низкоприбыльные продукты 129, 137

Л

О

Лицензирование 111

Обратная связь

Логистические стратегии 53

и предпочтения участников канала 29, 75

Логистические услуги 41, 52, 77, 102–104

от участников канала 19, 114

Лучший продавец продукта 164–170

от дистрибьюторов 188, 210–211

выбор 169–171

Обновление канала 94–96

обучение 173

Оборудование для демонстрации продукта 14,

обязанности 172

132 УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

220

Предметный указатель

Обучение

влияние на стратегию канала 29–30

для мотивации участников канала 19

влияние производителя 137

как основная выгода от сотрудничества 19

изменение договоренностей 144–145

конечного потребителя 37

обучение навыкам продаж 188–190

консультативные продажи 196

определение потребностей 29–31

навыкам продаж 188–190

отличия от производителя 141–143

потенциальных партнеров по каналу 131

оценка потенциала 123–126

продавцов дистрибьютора 177, 184–187

оценка результативности 19, 85–86, 97

специалиста по товарной линии 173

поиск и рекрутинг 111–115

специалистами по товарной линии 169

типы дистрибьюторов 135–136

управлению товарными запасами 19, 77, 145

традиционные ожидания 149

Объединение дистрибьюторов 32–33, 80

юридические вопросы 55–59

Объединение продуктов 79, 164

Переговоры 65, 79, 80, 85, 127, 130, 150

Ограничения торговли 56–57, 213

План продаж 166, 168

Операционные возможности 10, 53

Планирование спроса 46, 53

Оправдание цен на основе затрат 60

Повторное использование 34

Оптовики 5, 7, 8, 110, 135

Позиционирование цены 182

Ориентация на конечного потребителя 28

Поиск партнеров по каналу 112, 121–126

Основные (высокоприбыльные) продукты

Покупатели, формирующие требования

129–131, 137, 147, 160, 164

к продукту 6

Отказ от посредничества 8, 33, 35, 40

Покупательское поведение 28, 76

Охват рынка 57–58, 81, 162

Политика управления человеческими

Оценка

ресурсами 41

активности дистрибьютора 159

Посредники 5–7, 15, 16, 18, 55. 78, 110

бизнес#плана дистрибьютора 153–156

Поставщики 33, 42, 46, 55, 87, 89

деятельности участников канала 19, 86–89,

Потребительские риски, влияние на структуру

международных каналов 110–111 обязанностей специалиста по товарной линии 172

канала 79 Потребности крупных клиентов 72, 83 Правило «выгода, вовлечение, наглядность»

потенциала дистрибьютора 88–89 процесса обучения 187–188 результатов реализации товарной линии 201–210

181–182 Правило «разумного подхода» в антимонопольном законодательстве 56, 61 Предпочтения участников канала

своей компетентности 89

основные соображения 72–75

уровня доверия 93–94, 100, 177, 182

разработка структуры канала 11, 75 сбор данных 29

П

Прекращение действия контракта 55, 62, 63

Партнеры по каналу (см. также дистрибьюторы)

Прибыль на инвестированный капитал 50, 201

бизнес#планы 153–156, 214

Призы 17, 193

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Предметный указатель

221

Прогнозирование спроса 41, 50, 93, 157

Р

Программы поддержки

Разделение функций между производителем и

для мотивации участников канала 16, 19,

дистрибьютором 145 Расширенные гарантии 17

31, 95, 167

Реклама

обзор 17–19

pull#стратегия 17–18, 147

техническая поддержка 7, 9, 12, 15, 17–19,

push#стратегия 17–18, 147, 164

33, 72

планирование использования 190–194

Продавец дополнительных услуг (VAR) 7, 14,

совместная реклама 18, 131

73, 95

специалистом по товарной линии 172

Продажи возможности партнеров по каналу 122–126

Региональное складирование 131, 151

мониторинг деятельности дистрибьютора

Региональный менеджер по продажам выбор и обучение лучшего продавца

198–201

продукта 169–171, 173, 184–188

прогнозирование 53, 211–212

мониторинг деятельности дистрибьютора

разные взгляды производителя и

199–201

дистрибьютора 141–143 Производители бумаги 47–48

Резервный фонд стимулирования сбыта 190–193

Производственные процессы 53 Производство на контрактной основе 111

Рентабельность в сравнении с эффективностью затрат 12

Проникновение на рынок 80, 142, 161–162

Репутация потенциальных партнеров по каналу

Промо#поддержка

126, 161

обязательства по отношению участникам

Риски

канала 64, 89 основные черты 17–18

потребителя 79

планирование использования 190–193

дистрибьютора 104, 105, 143, 177

Простота плана и стратегии 154

Розничная торговля 9, 11, 32, 50, 101, 138

Процент успешных продаж 81–82, 162

С

Процесс покупки

Самостоятельно растущие дистрибьюторы

мотивация 177–181 обучение навыкам продаж 184–187

87–88 Сегментация

этап оценки 181–182 этап принятия решения 182

клиентов 30, 194

этап установления отношений 173–177

рынка 30, 90, 190

Прямая доставка 34, 75, 77, 130, 138

Сегменты лояльности 194

Прямой экспорт 110–111

«Серые» рынки 118

Прямые каналы 4, 11, 14, 77–79, 83, 95,

Сети продуктовых магазинов 30, 103 Сильные и слабые стороны посредника 95,

99, 100 Прямые клиенты 30, 33, 36, 57, 58, 95, 100 Прямые продажи 3, 4, 5, 12, 63, 64, 83

125, 158 Синтетический канал, см. смешанный канал

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

222

Предметный указатель

Системы планирования запасов «точно в срок»

Стабильность потенциальных партнеров

71, 76

по каналу 124, 125

Системы электронного мониторинга 92

Стандартная промышленная классификация

Скидки

162

антимонопольное законодательство 58–60

Стандартные контракты 62–63

для мотивации участников канала 16, 95

Стимулирование сбыта 16–18, 137, 165, 169,

с объема 5, 16, 71

172, 190–193, 207

функциональные скидки 16, 60, 167

Стратегические союзы компаний 42, 104

Слияния и поглощения 10, 13, 26, 27, 46, 64, 80

Стратегический сорсинг 53

Сложные каналы 82, 84, 91, 99–100

Стратегическое соответствие

Служба по поиску агентов и дистрибьюторов 112

влияние динамики рынка 3–5, 8

Смешанные каналы

и жизненный цикл продукта 79, 90

определение 6

и изменения стратегии 20, 31

оценка потенциала партнеров 127

Стратегия

создание 102–104

внешние факторы влияния 28–35

Совет дистрибьюторов 110

внутренние факторы влияния 36–40

Совет по управлению цепочками поставок 52

изменения в стратегии 10–12, 26, 31, 212

Совместная реклама

сохранение контроля 87, 103–104

основные черты 18

Структура канала

обязательства перед участниками канала

международных каналов 110–111

131

обновление существующих каналов 94–96

планирование использования 190–194

основные соображения 82–84

Совместное планирование, прогнозирование

сложного канала 99

и пополнение запасов (CPFR) 39, 157 Соглашение (сговор) 56

Т

Соглашение о принудительном ассортименте 61

Терминал для производства платежей в месте

Соглашение с фиксированным сроком 62–63 Создание потенциальных клиентов 131 Соответствие товарной линии 124 Специализированные каналы 14, 101 Специализированный дистрибьютор 7, 14, 33, 75–78, 80, 127, 135, 144

совершения покупки (POS) 9 Территории продаж определение территориального охвата 57–58, 63, 64, 80–81 потенциальных партнеров по каналу 82, 84, 124

Специалист по системной интеграции 7

эксклюзивные 98, 213

Специалист по товарной линии 164, 169–173,

юридические вопросы 57–58, 98

183

Товарные запасы

Специалист, определяющий спецификации товара 6, 60

и управление цепочками поставок 46–47, 49

Среднеприбыльные продукты 129–130, 137, 147, 164

влияние Интернета 9, 39 управление 19, 77, 145 ценовая защита 130

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ

Предметный указатель

223

Торговые зоны 58, 80–81, 84, 98, 124

Франчайзер 6, 56, 62, 110

Торговые миссии 112

Франчайзинг 111

Торговый посредник 5–8, 11, 36, 78, 110–111, 121

Функциональные скидки 16, 60, 167

Требования к деятельности бизнес#план дистрибьютора 153–156

Ц

бизнес#план производителя 151–153

Целевые рынки 11, 69, 71, 82, 107, 114, 142

в контрактах 62–65

Ценообразование защита дистрибьюторов от изменений 60,

оценка производителя 89

130, 138

традиционные ожидания 149–151

юридические вопросы 63

характеристики дистрибьютора 157–160, 172

Цепочка создания дополнительной ценности 8

У

Цепочки поставок 7, 20, 42, 45–46, 49–51

Удаленная система мониторинга 40, 92 Уполномоченный дистрибьютор 64, 96, 98

Ш

Управление отношениями

Шаблон «идеального» кандидата 124–126

с поставщиками (SRM) 36, 96 с потребителями (CRM) 36, 90, 96 Управление цепочками поставок влияние на стратегию канала 50–52 удовлетворение потребностей торгового посредника 45–46

Э Экономическая нестабильность 32, 136, 144 Эксклюзивность продукта, влияние на структуру канала 79 Эксклюзивные территории продаж 61, 98,

Уровни доверия 93–94, 100, 177, 182

203

Условия платежа 131

Экспериментальный микроанализ 50

Условия продажи 10, 13, 37, 64

Электронная торговля 9, 28, 58, 64, 139, 157,

Ф

Этапы перепланировки канала 21

Физическое перемещение продукции 4, 7

Эффективность затрат и рентабельность 12, 17, 46

Финансовые услуги 77, 103 Фонды стимулирования сбыта 190–193

Эффективность канала 47, 86, 96, 162, 164–165

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛАМИ ДИСТРИБУЦИИ