Человек Дела №3, сентябрь

Группа проектов

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Санкт-Петербург, Москва

№ 03 (03) | сентябрь 2015

АНДРЕ Й Т УПОЛ Е В

ГЛАВНАЯ ТЕМА

АНТИКРИЗИСНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ

ДАВАЙТЕ СОЖМЕМ ЗУБЫ И ЗАДАЧУ

Р У КОВОД ИТЕЛИ УСПЕШ Н Ы Х К О МП АН И Й ДЕЛЯТС Я ОП Ы ТОМ ТР УДН ОГ О , НО НЕОБХОДИ М ОГ О Р ЕИН ЖИ Н ИРИНГА ПР Е ДП Р И Я ТИЙ

АЛЕКСА Н Д Р РО ДН Я Н С К И Й

ПРОДЮСИРОВАНИЕ – ЭТО ПОДХОД К ЖИЗНИ

ДЖЕК М А

5

НЕ ПОКОРЯЙТЕ МИР – СЛУЖИТЕ МИРУ

а т е в а з и л Е а в о л а р п ка я ТРИКОЛ

ISSN 2220-492X

ЬНЫХ Л Е Т И В О Р ОЗДО МЕТОДИК НЕСА ДЛЯ БИЗ

ОР ТВ

ка с е ч и м Кос Ч и с т о т ая вещани

ЭКСКЛЮ

ЗИВ

ящий Насто тель созда

Tesla

Федеральная сеть деловых изданий

ФИЛОСОФИЯ ДОСТИЖЕНИЙ ОТ ПЕРВОГО ЛИЦА

Санкт-петербург

Москва

иваново

Нижний новгород

Липецк Владимир

Белгород

Киров Воронеж

Саранск Пенза

Тольятти

Волгоград

КРаснодар Самара

Астрахань

новосибирск

аудитория

Владельцы и совладельцы – 36% По найму – 64%

РУКОВОДИТЕЛИ – 52,6% СПЕЦИАЛИСТЫ – 27,6%

Мужчины – 64,2 % Женщины – 35,8 %

Возраст От 25 до 34 – 33,7% Возраст От 35 до 44 – 31,1% Возраст От 45 до 54 – 26,4 %

е и н е л в о н х о вд й е д ю л х ы в о л де е о н ь л е т а д и на соз имательство н и р п д пре Красноярск

Улан-удэ

Иркутск

Владивосток

ежемесячно

18 рег и о н а ль н ых вы пу сков

>450 0 0 0 читателей

>90 0 0 0 эк земпляр ов

Федеральная сеть проектов ЖУРНАЛ

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й ОТ П Е Р В О ГО Л И Ц А

представляют

главное деловое событие года 13 октября 2015 года Новая сцена Александринского театра персонально для шефов: только первые лица

Уважаемые господа! Приглашаем вас на Торжественную церемонию IX Независимой бизнес-премии ШЕФ ГОДА – 2015. В программе: • Welcome-drink, угощения «от Шеф-повара – ШЕФУ ГОДА», сюрпризы и подарки от партнеров церемонии, живая музыка, деловые и дружеские контакты в атмосфере светского раута. • Медиа-дневник об участниках церемонии и видео-репортажи в прямом эфире. • WIN-WIN: Интерактивное голосование по новой номинации «ВЫБОР БИЗНЕСА». • Каждый гость может отдать свой голос за одного из номинантов, вышедших в финал. Совпадет ли мнение бизнес-сообщества и Экспертного совета? • Торжественная церемония награждения победителей. Приветствия и поздравления от первых лиц Администрации Санкт-Петербурга. • Барабанное шоу, выступление артистов Михайловского театра, легендарный дуэт «Чемодан», деловое дефиле и многое, многое другое… • В заключение вечера праздничный фуршет в музыкальном сопровождении музыкантов – резидентов знаменитого Jelsomino и розыгрыш 1 000 000 рублей рекламного бюджета от партнеров мероприятия.

Заказ пригласительных: 8 911 711 40 42 e-mail: [email protected]

Содержание

стр

20 Совет

18

Кениче Омае Думайте как начальник!

стр

18

Гость номера

20

Елизавета Капралова Топ-менеджер национального спутникового оператора «Триколор ТВ» – о том, какие решения способны сделать компанию национальным бизнес-лидером, а платное телевидение – массовым продуктом

Философия достижений

Андрей Туполев

26

о преданности главному делу

Александр Роднянский

28

о продюсерстве как неотъемлемой составляющей предпринимательства

Джек Ма

30

о пользе глобальной торговли

Эксклюзив

34

4

Йен Райт Сооснователь Tesla Motors о своей новой бизнес-идее, масштабных предпринимательских планах и ощущении победы

Человек Дела

сентябрь 2015

стр

34

реклама

Содержание

Главная тема

Антикризисная оптимизация

стр

40

42

Реинжиниринг процессов 5 оздоровительных методик для бизнеса

44

Николас Дадиани как перестроить федеральный печатный бизнес в динамичный онлайн-проект

50

Ричард ван Вагенинген как достичь 25-процентного роста продаж

54

Михаил Лобин о процветании и своевременности

Ничего лишнего

56

Михаил Шапиро о том, как в кризис соблюсти интересы компании и партнеров

58

Андрей Максимов о том, что правильное мышление – процессное

Прямая речь

Виктор Ефимов

64

Вероучения и мир

Александр Савкин

66

Притча о личной ответственности

стр

70

Анатолий Шалыто

68

Спрашивайте, не бойтесь, пробуйте

Легенда

70

Пеле Паганини кожаного мяча

6

Человек Дела

сентябрь 2015

Содержание

стр

78

стр

108

Финансы

78

The Vanguard Group Кто и зачем финансирует войну?

Необизнес

106

Физкульт-привет 6 способов занять призовое место в бизнесе

Устройство

108

Equil Smartmarker Электронный датчик и маркер

Разборка

112

Компас Идем на восток

Автограф

114

Жиль Тейлор: Мой особый случай

P.S.

120

8

Бернар Вербер От чего Жерар Депардье сбежал в Россию

Человек Дела

сентябрь 2015

стр

120

реклама

Федеральная сеть проектов ЖУРНАЛ

С Е Н ТЯ Б Р Ь 2 015

Ф И Л О С О Ф И Я Д О С Т И Ж Е Н И Й ОТ П Е Р В О ГО Л И Ц А

№03 (03)

У Ч Р Е Д И Т Е Л Ь И И ЗД АТ Е Л Ь : О О О «И ЗД АТ Е Л Ь С К И Й Д О М «Ш Е Ф - П Р Е М Ь Е Р»

ГЛ А В Н Ы Й Р Е Д А К Т О Р ШЕФ-РЕДАКТОР В Ы П УС К А Ю Щ И Й Р Е Д А К Т О Р ГЛ А В Н Ы Й Д И З А Й Н Е Р ТЕКС ТЫ

ФОТО НА ОБЛОЖКЕ Ф О Т О Г РАФ И И Р У К О В О Д И Т Е Л Ь О ТД Е Л А П Р О Д А Ж О ТД Е Л П Р О Д А Ж З А М Е С Т И Т Е Л Ь Г Е Н Е РА Л Ь Н О Г О Д И Р Е К Т О РА И ЗД АТ Е Л Ь И Г Е Н Е РА Л Ь Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР ИСПОЛНИТЕ ЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР Д И Р Е К Т О Р П О РА З В И Т И Ю Ф Е Д Е РА Л Ь Н О Й С Е Т И Д И Р Е К Т О Р О ТД Е Л А И Н Ф О Р М А Ц И И И Р А С П Р О С Т Р А Н Е Н И Я А Д М И Н И С Т РАТ И В Н Ы Й Д И Р Е К Т О Р Д Е Л О В О Г О К Л У Б А C H I E F T I M E Р Е Д А К Т О Р С А Й ТА Д И Р Е К Т О Р П Р О Е К ТА « П Р Е М И Я Ш Е Ф Г ОД А » IT-ОБЕС ПЕЧЕНИЕ

Тимофей Викторович Кареба Светлана Морозова Ольга Вайда Константин Никулин Олег Горелов, Анастасия Ершова, Виктор Ефимов, Сергей Князев, Светлана Кондрашова, Ирина Матвеева, Елена Озерова, Александр Савкин, Анна Соломенная, Анастасия Сухорукова, Анатолий Шалыто, Ксения Чурманова Юрий Цой Павел Харитонов, Юрий Цой Ксения Чирица Елена Васильева, Маргарита Горняя, Яна Курочкина, Лидия Шульская Лидия Наумова Тимофей Кареба Юрий Парконен Ирина Кареба Светлана Исакова Вероника Зингер Юлия Феофанова Рената Матнурова Ольга Чичиланова Тимур Жанарстанов

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203 Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected] www.chief-time.ru / САЙТ РАЗРАБОТАН КОМПАНИЕЙ «МЕДИАСФЕРА» /

Журнал «ЧЕЛОВЕК ДЕЛА» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (РОСКОМНАДЗОР). Свидетельство № ПИ № ФС 77 – 60909 от 02.03.2015 Дата выхода в свет – 24 сентября 2015 года Отпечатано в типографии «ЦВЕТПРИНТ» 191119, г. Санкт-Петербург, ул. Роменская, д. 10 тел (812) 336-92-12, эл. адрес: [email protected] Тираж 14 000 экз. Номер заказа 31837 Цена свободная Региональные издания выпускаются и распространяются:

16+

Москва, Санкт-Петербург Нижний Новгород Краснодар Воронеж, Липецк, Белгород Астрахань Новосибирск Иркутск Улан-Удэ Владимир, Иваново Пенза, Саранск Киров Красноярск Волгоград ОБЩИЙ ТИРАЖ: 90000 ЭКЗЕМПЛЯРОВ

Редакция не несет ответственности за содержание рек­лам­ных объяв­ле­ний. При перепечатке материалов и использовании их в любой фор­ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка обя­за­тель­на. Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

10

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Обратная связь

И рина В о р о н и н а ,

А н д р е й С о л од ил ов,

С вятос л а в С а р с он,

генеральный директор бизнес-школы AMI

партнер компании AT Consulting

руководитель комбината «СВЕЗА Усть-Ижора»

Со многими замечаниями автора я согласна, у меня в опыте есть подтверждения им. Во многих отраслях женщинам приходится несладко. Клиенты – чаще мужчины: как заметила Шарлотта, в России в основном руководят они. Когда к ним в аудиторию входит женщина, да если она еще молода и блондинка, сами понимаете. И неважно, знаешь ты что-то или нет, сначала – недоверие. Мне даже однажды пришлось перекрасить волосы в темный цвет, прежде чем предстать перед руководителями строительной сферы. Моя коллега на сложных переговорах, столкнувшись с несерьезным отношением, сказала: «Представьте, что перед вами сидит мужчина с сединой в волосах. Не смотрите на меня, просто послушайте». Да, женщинам часто приходится идти на уловки, чтобы их услышали. Хотя в кризис нам легче справляться с трудностями. Ведь сотрудники в сложную минуту хотят видеть своего руководителя рядом, а женщине по природе дано качество «поддерживать очаг». Для меня бизнес – как ребенок, а значит, все и каждый по отдельности ценны. Об интервью с Шарлоттой Сунд (ЧД № 2, август, 2015)

12

Человек Дела

сентябрь 2015

Я согласен с тем, что сегодня основа бизнеса – люди, а точнее, их знания и навыки, которые они готовы в бизнес вкладывать. В период кризиса многие идут по пути сокращения затрат. При этом важно не увлечься процессом и не отказаться от того, что позволяет поддерживать конкурентные преимущества. Когда размер экономического «пирога» сокращается, только сильная и мотивированная команда во главе с эффективным лидером сможет за него бороться. К моменту, когда появится возможность захватить упущенный конкурентами рынок, все должны быть готовы действовать. О статье Бориса Федорова «Переход на иную этику отношений» (апрель, 2015)

Автор статьи во многом прав. Он описывает организационную систему как необходимое условие трансформации компании в меняющихся условиях жесткой конкуренции. Но было бы интересно подробнее раскрыть, что это такое. Компания существует не сама по себе, а для исполнения стратегических задач. То есть, первым шагом для построения правильной организационной системы является определение стратегической цели и ее дальнейшее каскадирование на подзадачи меньшей длительности, вплоть до работ, которые выполняются на станках (если компания производственная). Далее нужно выстроить вертикальные взаимоотношения между уровнями управления: как взаимодействуют между собой руководитель-подчиненный-подчиненный подчиненного. Следом рассматривается горизонтальное, или как его еще называют, кросс-функциональное взаимодействие. О статье «Меняется среда – меняются методы» (ЧД №1, июль 2015)

реклама

От редакции

ЧТО, ЗАЧЕМ И ДЛЯ КОГО

Ч

то может быть для бизнесмена трагичнее, чем увядание или развал предприятия, которое он пестовал и растил как продолжение самого себя? Что может быть неприятнее осознания собственного бессилия перед натиском обстоятельств, на которые совершенно нельзя повлиять? А что может остановить неприятные процессы и возобновить развитие? Что может помочь взглянуть на все по-иному, под другим углом зрения и найти новые решения? Правильно – Переосмысление. И возможно, сейчас самый подходящий момент для этого. Возможно, именно сейчас, под давлением так называемых кризисных явлений, самое время притормозить и заново ответить себе на очень простые вопросы: что я делаю, зачем, для кого?.. Спросите, зачем это нужно? Да похоже, что другого способа просто нет. И если прежние понимания не дают ответа, очевидно, нужны новые, как новый фундамент, более основательный и крепкий. Может быть, мы сейчас всего в полушаге от ярких идей и прорывных решений. А в этом номере успешные руководители известных компаний делятся своими рецептами антикризисной оптимизации. И скорее всего, они-то свой этап переосмысления прошли. Оттого и мысли полезные, и результаты есть. Полезного вам чтения, нового понимания и успешного предпринимательства. С уважением, Тимофей Кареба

14

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Фактографика

БОГ А ТЫЕ Т ОЖЕ ПЛ А ЧУ Т Мировые и отечественные гиганты бизнеса в оптимизационных цифрах Материал подготовила Светлана Морозова

В

100 раз

возросло количество оформленных сделок в IBM Credit после того, как компания перепроектировала процесс обработки заказов. До этого процесс растягивался на 6–14 дней. За такой срок клиенты, подавшие заявки на кредитование, легко находили другой источник финансирования. Руководство IBM Credit урезало время прохождения запроса с шести дней до четырех часов. Причем добилось этого без увеличения штата. У компании даже появилась возможность сократить неэффективных сотрудников. Теперь вместо того, чтобы пересылать запрос из отдела в отдел, один координатор сделки оформлял его от начала до конца.

На

150%

выросло число поставок в срок, на 50% сократилось время подготовки производства, на 75% уменьшилось количество неисправностей в результате одной из программ оптимизации HewlettPackard. Что сделали в компании? Прежде всего, решили проблему соответствия качества количеству. В каждом из производственных подразделений Hewlett-Packard работал свой отдел закупок. Это обеспечивало отличную реакцию на рынок, но не давало пользоваться количественными скидками. Ситуацию исправили, создав головное подразделение для координации закупок. У каждого из отделов оставался доступ к базе данных и право самостоятельно размещать заказы. Но только головной отдел администрировал базу целиком и использовал ее при переговорах.

16

Человек Дела

сентябрь 2015

65%

гостиничного штата

вынужден был уволить Конрад Хилтон во времена Великой депрессии в Америке. Владелец знаменитой сети отелей боролся с кризисом, оптимизируя компанию. На работе в гостиницах он оставил только критически важный персонал. Отели лишились сервиса по уборке номеров, ресторанного обслуживания, службы носильщиков. Сотрудники совмещали одновременно несколько обязанностей и работали по 13 часов в день без дополнительных выплат. Но даже такие суровые меры не спасли Hilton Hotels Inc. от банкротства – Конрад продал часть бизнеса. Однако уже через несколько лет Хилтон смог возродить свою гостиничную империю.

3«К» Клиенты, конкуренция и коренные изменения – стали базовыми понятиями в теории реинжиниринга бизнеса Майкла Хаммера и Джеймса Чампи. В «переводе» на русский три «К» означают, что организации, созданные для работы в одной среде, не могут быть использованы для успешной работы в другой. Например, производитель массовых товаров, процветающий в условиях экономического роста, не приспособлен к успешной жизнедеятельности там, где требуются гибкость и быстрая реакция. Реинжиниринг авторы определяют как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений по затратам, качеству, уровню обслуживания и оперативности».

2 000 000 автомобилей

моделей Pinto и Mercury отозвала Ford Motor Company в 1978 году. Дело было в том, что из-за компактного строения автомобилей и неудачного расположения бензобака при столкновении бензин мог сдетонировать. В конструкторской ошибке обвинили Ли Якокку, управляющего компанией. Через месяц после отзыва машин Якокку уволили. Менеджера сразу пригласили в корпорацию Chrysler, которая находилась на грани банкротства. На новом месте Якокка показал чудеса оптимизации. Его реформы выровняли экономическое положение компании: в частности, завод смог вернуть кредит правительству США в размере $1,2 млрд за 7 лет до окончания срока. Ли возглавлял Chrysler до 1995 года.

На195 000 рублей

000

сократить издержки – такую задачу поставил менеджмент ОАО «Силовые машины» в 2011 году перед проектом ТОП (тотальная оптимизация производства). Начальник отдела повышения эффективности производства Сергей Самолетов пояснял: «План был выполнен на 114%, экономия составила более 220 млн рублей. Основными направлениями программы были совершенствование конструкций и технологий, использование в работе невостребованных узлов, снижение трудоемкости за счет внедрения прогрессивного инструмента, организационно-технические мероприятия». Возможность реализации всех поступающих предложений была ограничена размером инвестиций и сроком окупаемости в один год.

реклама

Совет

ДУМАЙТЕ КАК НАЧАЛЬНИК! Кениче Омае, известный во всем мире как «Мистер Стратегия», один из самых влиятельных консультантов по бизнесу. В 1994 году журнал The Economist включил Кэничи Омаэ в список пяти гуру менеджмента мирового уровня. Кеничи написано множество книг на тему глобализации бизнеса, а самая известная – «Мышление стратега» – была признана лучшей книгой по стратегическому менеджменту со времен «Искусства войны», написанной легендарным Сунь Цзы 2500 лет назад Материал подготовил Олег Горелов

«О

тличительной особенностью сегодняшнего мира является то, что правильных ответов не существует. Никто не знает правильного ответа. Никто не знает, как правильно организовать бизнес – есть лишь более или менее удачные попытки. Поэтому новой, важной способностью является способность давать оригинальные ответы. Ответы, до которых не додумается никто другой, – считает Омаэ. – Дело тут в том, что ваш образ мышления уникален. Кроме того, вы обладаете смелостью и желанием действовать – вот что ценится. Ценится умение думать, анализировать и делать выводы. В реальной жизни знание ответов бесполезно, вам придется строить гипотезы, доказывать их право на жизнь и действовать в соответствии с разработанной вами моделью, воплощая ее в жизнь». Поэтому главный капитал – это люди. «Среди всех ресурсов, важнейшим является человеческий. Возьмем, к примеру, Японию. Япония – островная страна, которая не обладает запасами природных ресурсов – каменный уголь, нефть, спросите что угодно – у Японии этого

18

Человек Дела

сентябрь 2015

Когда вы думаете о постороннем бизнесе, шансы на успех возрастают нет. Зато у нее есть хорошие люди. 120 миллионов хороших людей, которые сотворили чудо, создав вторую по силе экономику в мире. То же самое возможно и в вашей компании. У компании может быть недостаточно производственных мощностей, ресурсов или рынков сбыта, но если у компании есть хорошие люди – они уберут все препятствия на ее пути к процветанию». Как же мотивировать людей? Как добиться, чтобы они были максимально эффективны? Как самому руководителю научиться принимать важные решения? На это у Кеничи Омаэ есть совет, который помог уже многим предпринимателям во всем мире. Он предлагает формулу: «Думайте как начальник!»

«Я всегда рекомендую ставить себя на место начальника, вместо того, чтобы критиковать его действия. Это может привести к неожиданным выводам, – предлагает японский “Мистер Стратегия”. – Задумайтесь к примеру, что бы вы сделали, окажись вы на месте генерального директора Yahoo. Большинство ответит – это не мое дело, ему решать должен ли он продавать поисковик Майкрософту и так далее. Нет. Задумайтесь. Как поступили бы вы? Что бы вы сделали, если бы были директором General Motors? Этот метод хорош для решения чужих проблем. Гораздо проще давать советы, нежели самостоятельно управлять компанией. В случае, если дело касается вас или вашей собственной компании, прийти к правильному решению будет гораздо сложнее. Но когда вы думаете о постороннем бизнесе, шансы на успех возрастают. Если вы проделаете эту операцию раз 20, то когда дело коснется вашей собственной компании, вы справитесь с поставленной задачей гораздо лучше. Старайтесь проводить подобные упражнения, как только у вас появится хотя бы пара часов свободного времени».

Я В С Е ГД А РЕКОМЕНДУЮ С ТА В И Т Ь С Е БЯ НА МЕСТО Н АЧ А Л Ь Н И К А , ВМЕСТО ТОГО, ЧТОБЫ КРИТИКОВАТЬ ЕГО ДЕЙСТВИЯ 19

Гость номера

СВОЙ, НАШ, НАСТОЯЩИЙ Елизавета Капралова, топ-менеджер национального спутникового оператора «Триколор ТВ» рассказала ЧД о том, какие решения способны сделать компанию национальным бизнес-лидером, а платное телевидение – массовым продуктом Интервью Тимофей Кареба Фото Юрий Цой

Рекордсмены роста Сегодня «Триколор ТВ» входит в ТОП-10 мировых лидеров по количеству абонентов. Но компания появилась не на пустом месте: кто придумал бизнес, откуда эта идея? В середине 2000-х основатели компании увидели незанятую нишу на рынке платного телевидения и правильно оценили ее будущий потенциал. В тот период в России платное телевидение относилось исключительно к премиум-сегменту, и возникла идея создания оператора, который смог бы сделать эту услугу доступной, перевести в категорию массовой. В ноябре 2005 года стартовало тестовое вещание. Тогда были представлены пять каналов: «Россия», «Культура», «РЕН ТВ», ДТВ и ТВ-3. Буквально в первые несколько месяцев к оператору подключились 150 тысяч абонентов по всей стране. Особенность спутникового вещания в том, что сигнал могут принимать все абоненты, проживающие в зоне покрытия спутника, – от европейской части до Сибири. Сегодня в зоне покрытия наших спутников проживает 96% населения страны. «Триколор ТВ» – это первый российский оператор, который вышел в массовый сегмент и уже на протяжении 10 лет делает платное телевидение доступным широкой зрительской аудитории. «Триколор ТВ» московская компания? «Триколор ТВ» – федеральный оператор, и длительный период юридически офис находился в Москве. Но в 2014 году Правительство Санкт-Петербурга ввело ряд льгот для компаний телекоммуникационный отрасли, и в начале 2015 года мы осуществили перерегистрацию в СанктПетербурге. Кто придумал название и бренд «Триколор ТВ»? Торговая марка «Триколор ТВ», как и элементы бренда, родились внутри компании. А вот почетное звание

20

Человек Дела

сентябрь 2015

«народного оператора» мы приобрели несколько позже и обязаны им нашим абонентам. «Триколор ТВ» развивался как «свой, здесь, наш, российский, настоящий». Это было принципиально для оператора и для рынка того времени. Это российский национальный бренд, который может обеспечить телевидением зрителей практически в любом уголке страны. В то время на большой территории России была доступна всего пара эфирных каналов. Подключение к платному телевидению стоило дорого, его могли позволить себе далеко не все. «Триколор ТВ» создал пакет из нескольких основных российских телеканалов и предложил его абоненту. Востребованность телевидения была так высока, что первые несколько лет отсутствовала необходимость в каких-либо инструментах продвижения, в том числе и в федеральной рекламе. Спрос превышал возможности. Только со временем, тогда когда перечень услуг оператора расширился, а базовая потребность в телесмотрении была удовлетворена, появились первые рекламные кампании. И лицом бренда того периода стал всенародный любимец, звезда программы «Городок» Юрий Стоянов.

«ТРИКОЛОР ТВ» – крупнейший российский оператор цифрового телевидения, осуществляющий с ноября 2005 г. цифровое вещание пакета телевизионных каналов на европейскую часть России, а также территории Сибирского, Уральского и части Дальневосточного округов. По данным международной аналитической компании IHS Technology, в спутниковом сегменте доля оператора превышает 75%. В первом полугодии 2015 года активная абонентская база оператора составила 11,415 млн домохозяйств, зрительская аудитория – около 40 млн человек. На 30 июня 2015 г. абонентам оператора были доступны 211 телеканалов, включая 34 в формате HD. «Триколор ТВ» – трижды лауреат национальной телепремии «Большая цифра», обладатель премий «За вклад в развитие регионального рынка цифрового платного ТВ», «За популяризацию спутникового вещания»». Также в 2011 г. «Триколор ТВ» получил премию «Марка № 1 в России» («Народная марка»), в 2012 г. награжден премией БРЭНД ГОДА/EFFIE–2011.

21

реклама

Гость номера

22

Человек Дела

сентябрь 2015

А зачем Стоянова поменяли на Брекоткина? С точки зрения маркетинга, любой компании необходимо периодическое обновление бренда. Как правило, это происходит раз в несколько лет и связано с очередным этапом развития бизнеса. Бренд оператора со временем стал усложняться, в какой-то степени молодеть (по портрету целевой аудитории). Первоначально маркетинговая политика «Триколор ТВ» предполагала наличие только одного пакета телеканалов и одного тарифа. Со временем изменилась конкурентная среда, появились новые форматы вещания, например HD, изменилось пакетирование, вводились новые сервисы и дополнительные тематические пакеты. Соответственно, потребовались и новые рекламные решения. В новых роликах присутствует теща героя. То есть от героя в возрасте «за 60» вы не отказались? Мы экспериментировали с разными образами, например, в целом ряде роликов успешно использовался персонаж супруги. Образ тещи появился в рекламной кампании, посвященной выводу на рынок новой услуги и сопутствующего технического решения – комплекта на два телевизора. Это «Единый Мульти» – предложение для одновременного просмотра услуг «Триколор ТВ» на двух телевизорах, которое позволяет «не биться с тещей» за пульт, а смотреть другие программы на втором экране. Кстати, тещу играет не профессиональная актриса, но когда ролики вышли в эфир, мы провели традиционные замеры восприятия персонажей зрителями, и выяснилось, что образ оказался точным попаданием в ожидания аудитории, он позитивно воспринимается зрителями. Благодаря этому родилась идея подготовить еще серию роликов, посвященных программе обмена оборудования, в которой теща уже главный герой. Если посмотреть ролики со Стояновым и Брекоткиным, то можно увидеть большую разницу в подаче материала. Ролики со Стояновым статичные и спокойные. Герой говорит очень понятные слова. Тогда стояла задача рассказать людям, что платное телевидение – это просто и доступно. Напомню, «Триколор ТВ» нес и несет важную

социальную функцию. До сих пор в стране есть области, где нет кабельных сетей и ограничено аналоговое вещание. Благодаря спутниковым технологиям он в прямом смысле сделал доступным телевидение в каждом доме. С Дмитрием Брекоткиным в рекламу в большей степени пришел элемент шоу, потому что изменились задачи и возможности рынка. За это время в России появилось несколько сотен телеканалов. В страну пришли мировые лидеры производства телеконтента – Discovery, Eurosport, Nat Geo, Viacom и другие. Сформировалось собственное производство тематических платных телеканалов. Телевидение перестало быть источником новостей, переросло в индустрию, которая развлекает, учит, информирует… Мы уже прошли этап удовлетворения базовой потребности в телевидении, и сейчас российский рынок PayTV приближается к тем стандартам, которые существуют во всем мире.

век, о л е ч 0 1 нался с х, и ч а н с е Бизн женны я р а з о н о. абсолют их круглосуточн отен, с щ работаю стало несколько х Сейчас и отают так же б но они ра Почему вернулись к одному тарифу? Безусловно, ввод унифицированного тарифа – решение схожее с тем, к которому оператор прибегал ранее. Но сходство скорее внешнее. Содержание уже другое. Как было сказано, за прошедшее время принципиально изменился рынок, соответственно, изменились и цели. Сегодня одна из важных задач – формирование лояльности абонента. Поэтому состав новой основной услуги был расширен. В пакет «Единый» весной 2015 года введены премиальные киноканалы, радио- и музыкальные каналы, ранее входившие в отдельные пакеты. Другое принципиальное отличие тарифа «Единый» – это качество изображения вошедших в него телеканалов. «Триколор ТВ» – единственный оператор, у которого более 30 HDтелеканалов входит в основную услугу. Решение уникальное для рынка – предоставить абоненту возможность просмотра всех телеканалов, в том числе наиболее рейтинговых в стандарте высокой четкости в основной услуге. Фактически мы отказались от общепринятого формата a la cart. И не используем традиционные форматы облегченного пакетирования. Не многие операторы могут себе позволить такой

23

Гость номера шаг, и далеко не все верили, что это в принципе возможно. Но мы это сделали, и результаты говорят сами за себя. Тариф «Единый» введен в январе, и за второй квартал 2015 года отмечен рекордный рост – 400 тысяч новых платящих абонентов. Для сравнения, общий рост рынка за этот период составил 700 тысяч пользователей, то есть наша доля в приросте – более 57%. Несмотря на кризис. Да, платное телевидение востребовано. В определенном смысле это один из самых доступных вариантов досуга. Сто рублей абонентской платы в месяц – это дешевле, чем билет в кино. И за эту сумму абонент получает 250 каналов, в том числе десятки фильмовых в HD-качестве и более тысячи абсолютно разных кинолент, которые можно посмотреть в течение месяца.

Засчитанные ходы Какие решения оказались ключевыми для бизнеса ТВ-оператора? Это маркетинговая политика оператора на этапе старта проекта, когда в течение ограниченного периода пользователям предоставляется доступ к услуге бесплатно или по невысокой стоимости, а затем добавляется ряд новых платных сервисов. У абонентов была возможность подключиться к телевидению, в каком-то смысле протестировать его, а затем откликнуться на сформированные тематические пакеты, качество изображения и другие преимущества этого сервиса.

й платы о к с т н е н билет ей або м л е б ч у , р е о л т в С о деше абонент т э – ц я с в ме сумму солютно у т э а з в кино. И олее тысячи аб б получает нолент и разных к То есть человеку достаточно было купить комплект «Триколор ТВ» – и он начинал смотреть? Да, стоимость доступа к услуге была включена в стоимость комплекта. Фактически пользователь приобретал оборудование для приема спутникового сигнала с одной предоплаченной услугой. А собственно дополнительные услуги вещателя абонент активировал позже. Спустя три года с момента выхода на рынок у нас было уже несколько миллионов абонентов. Причем скачок с нуля произошел при ограниченном пакете российских телеканалов – сначала их было пять, потом 12. Сколько стоил комплект? Здесь нужно развеять один из многих мифов, которые связаны с оператором, – а именно то, что «Триколор ТВ» зарабатывает на продажах оборудования. Это не так.

24

Человек Дела

сентябрь 2015

Все эти годы оператор не занимался ни производством, ни продажей комплектов. Безусловно, прием спутникового сигнала невозможен без специального оборудования. Но это как объединять в одно целое упаковку и молоко. Оборудование производит наш технологический партнер GS Group, а продажей занимается разветвленная сбытовая сеть. Оборудование – это их бизнес. «Триколор ТВ» – это вещатель, наш продукт – это пакеты телеканалов. Сейчас стоимость пакета составляет 1200 рублей в год. Основной доход оператора – подписки, то есть то, что платит абонент за подключение к сети. Маркетинговая стратегия понятна. А следующее ключевое решение? Ставка на качество. Следующим принципиально важным шагом стало тестирование качества сигнала и подключение HD-каналов. Рынок развивается не только в области разнообразия контента, изменились и требования к самому изображению. Можно привести аналогию с автомобильным бизнесом. Сначала человеку необходимо быстро добраться из точки А в точку Б, затем сделать это комфортно. Появляются дополнительные опции, задача которых уже не просто обеспечить передвижение, а удовлетворить потребности более высокого порядка. В телевидении произошло нечто схожее. Когда-то было достаточно организовать доставку сигнала в свой дом, затем получить более разнообразный контент, сейчас важно иметь возможность смотреть телевидение с максимально высоким качеством изображения. «Триколор ТВ» одним из первых в России начал работу в этом направлении. В 2012 году появился наш первый HD-мультиплекс. Что такое HD-мультиплекс? Это набор телеканалов, которые вещаются в качестве высокой четкости – формате HD, предполагающем разрешение 1920x1080 пикселей. Для перехода на современный формат мы проводим ряд пользовательских программ. В 2014 году совместно с партнерами начали масштабную программу обмена старого оборудования на комплекты, поддерживающие формат HD. За это время в программе приняли участие 1,5 миллиона человек. Сегодня «Триколор ТВ» – абсолютный лидер HD-телесмотрения в России. Вещание в формате HD началось в 2012 году, а к середине 2015 года общее число активных HD-абонентов уже достигло 5,3 миллиона. Изменение качества сигнала привело к тому, что «Триколор ТВ» перестал восприниматься как лоукостер. Компания стала оцениваться как технологически развитый оператор, от которого ожидают новых решений в этой области. Как каналы подбираете? Вы должны заранее угадать, будет ли востребован этот определенный канал? Некоторое время назад рекламным агентством «А2» для нас была создана собственная система телеизмерений. Это более 4,5 тысячи «пиплметров», установленных в домохозяйствах городов с населением до 100 тысяч человек и более, которые передают данные о предпочтениях абонентов. На основе этих показателей мы имеем возможность формировать рейтинг телеканалов, оценивать их востребованность у потребителя.

Вы не собираетесь свои услуги выводить в исследования для агентств? Из этих данных можно делать продукт. Мы уже делаем такой продукт и не исключаем возможности дальнейшего расширения этого направления. Понятно. Итак, стратегический план компании, разработанный в 2004–2005 годах, насколько он сработал? Сказать, что он не выполнен, невозможно просто по факту. У «Триколор ТВ» сегодня крупнейшая абонентская база в России. Немногие высокотехнологичные проекты российского происхождения становятся мировыми лидерами. За 10 лет «Триколор ТВ» вошел в число крупнейших операторов – сегодня мы занимаем второе место в Европе и шестое в мире. Я слышал, что к 2017 году вы будете предоставлять пакет из 550 каналов. Если рынок покажет, что это необходимо, – будет 550. Если нет, то останется количество, которое оптимально для абонентов. А то, что в ближайшее время точно будет, – это появление в сети вещания телеканалов в новейшем формате ULTRA HD. В конце этого года будет сформирован полноценный пакет. Это уже следующий уровень телесмотрения. Плюс сейчас разрабатывается интересный проект совместно с технологическими партнерами – игровая приставка, которая позволит не только играть, но и смотреть телевидение от «Триколор ТВ». Очевидно, что компания не может сильно и хорошо развиваться, если нет сильной команды. На сегодняшний день в компании выстроена жесткая структура управления. В систему работы оператора интегрировано огромное количество организаций и людей: это и дилеры, и технологические партнеры, и производство, и колл-центры. Но ядро команды – всего порядка 400 человек. Они обеспечивают вещание, переговоры с каналами, систематизацию бизнес-процессов. С точки зрения рентабельности персонала, мы очень эффективная компания. Как вы думаете, в самом начале люди, которые делали компанию, о чем думали, о чем мечтали, чего хотели достичь? Объективно «Триколор» создал рынок платного телевидения: он принес ТВ в каждый дом, показал, каким бывает разнообразный контент, сделал массовым стандарт высокой четкости. 11,5 миллиона абонентов – крупнейшая база в стране. Но при этом бизнес начинался с 10 человек, абсолютно заряженных, работающих круглосуточно. Сейчас их стало несколько сотен, но они работают так же. И если в большинстве случаев компанию нужно замотивировать, сформировать лояльность, каким-то образом поощрять, то здесь этого не нужно. Здесь это все настолько живое, рабочее, всем очень важно, что они делают и как они это делают. Что из последних событий особенно порадовало компанию? Совсем недавно агентство Digital TV Research опубликовало рейтинг операторов платного телевидения в регионе EEMEA – и первое место в нем занял «Триколор ТВ». Такие достижения нас радуют!

25

Философия достижений

А НД РЕ Й Т УП О ЛЕ В Выдающийся русский и советский авиаконструктор, руководивший проектированием свыше ста типов самолетов, на которых установлено 78 мировых рекордов, академик АН СССР, генерал-полковник-инженер – о преданности к главному делу жизни, людям, Родине Материал подготовил Олег Горелов

О

пыт у меня был мизерный, но очень уж хотелось попробовать. Создали конструкторское бюро, начали создавать гидросамолет. Но технический директор завода, вернувшись из Франции, привез патент на строительство французской модели. Меня не вызывали, просто через людей сообщили, что будут строить заграничный самолет, а не спроектированный мною. Я в то время был молодой, обидевшись, забрал чертежи и ушел. Авиация – это таран, проламывающий стену незнания для разных наук.

Чем больше деталей нарисовали, тем о большем числе проблем подумали Создание маленького самолета требует мало денег и много труда. Большой самолет – это много труда, да еще и много денег. Хорошо летают только красивые самолеты. Я не пишу, я делаю. Нас не информируют, нам приказывают, однако только осел может не видеть, что дело идет к войне. Не менее ясно, что никто, кроме нас, спроектировать нужный стране бомбардировщик не может. Мы любим свою родину не менее других и, наверное, больше чем те, кто нас собрал сюда (речь идет о тюремном КБ Туполева – Прим. автора). Условия трудные, а если отрешиться от личных огорчений и взглянуть шире – трагические. И, понимая все это, я ставлю перед вами задачу, которую никто, кроме вас, не выполнит. Давайте сожмем зубы и решим эту задачу. Времени у нас в обрез, но надо успеть. В этом залог освобождения, нельзя нам в войну оставаться арестантами, нельзя воевать в цепях. Нужно помнить свою историю и людей, с любовью ее делавших. Мы с вами по многим вопросам спорили и ругались, но сейчас, когда мы пришли к согласию, я должен вам честно сказать, что без вашего участия, без вашей принципиальной позиции и объективной критики, мы бы не смогли создать этот самолет (сотрудникам).

ИСТОРИЯ Берия незадолго до войны передал Туполеву (который сидел в «шарашке» в подмосковном Болшеве) задание Сталина сделать тяжелый четырехмоторный пикирующий бомбардировщик. Туполев же считал, что стране нужен средний бомбардировщик (будущий Ту-2). Возражать самому Сталину – было смерти подобно. Но Сталин, вопреки своему обычаю не менять собственных решений, согласился с аргументацией Туполева. Андрею Николаевичу дали возможность привлечь к работе тех, кого он считал нужным, и он составил список из 200 человек, необходимых ему в работе – все эти люди были за решеткой. Таким способом он спас многих ученых, изобретателей и конструкторов от лесоповала и тяжелых условий заключения.

26

Человек Дела

сентябрь 2015

27

Философия достижений

А ЛЕКС АНДР Р О Д Н Я Н СК И Й Продюсер более 30 российских фильмов (в том числе «9 рота», «Елена», «Сталинград») и 20 сериалов, а также двух последних фильмов Роберта Родригеса («Город грехов-2» и «Мачете убивает»), президент холдинга «СТС Медиа» в течение семи лет в 2000-х – о продюсерстве как неотъемлемой составляющей предпринимательства Материал подготовил Олег Горелов

П

родюсер – это не просто тот, кто находит деньги на реализацию какогото замысла, а тот, кто находит способы реализовать идею. В этом смысле профессия продюсера универсальна.

Передо мной рисовались самые радужные перспективы: построение сильной национальной индустрии, в рамках которой мы научимся конкурировать и создавать картины, способные преодолевать границы России. Но на деле оказалось, что все гораздо сложнее. Мы привыкли уважать осязаемые материальные товары, а медиа производят идеи, информацию, образ жизни и торгуют ими. В основе финансового успеха медийных людей, как правило, не просто понимание бизнес-процессов, а какая-то уникальная идея, способная увлечь миллионы.

Каждый из нас – продюсер своей жизни. И это наше свойство выходит на первый план, когда речь идет о проекте под названием «Жизнь» в целом Начинаешь ценить ясность рабочих обстоятельств, внятность бизнес-модели, прямой, без зигзагов, путь от замысла к результату. К каждому человеку ищешь подход, на что уходят часы разговоров, недели привыкания и месяцы понимания. Ты тратишь на человека время своей жизни, силы, концентрируешься на его проблемах и состоянии, и это редко возвращается. Но другого пути нет. Я сделал немало ошибок. Скажу больше: я не помню ни одного безошибочного проекта. С первой попытки у меня не получалось никогда и ничего. Но поражение – материал, из которого делается победа, и опускать руки из-за неудач не стоит. Чем впадать в депрессию, лучше тут же начать что-то новое. Когда имеешь дело с профессией, не стоит бояться выдающихся примеров. Чем выше планка, тем лучше. То, на что смотришь, на что ориентируешься, не менее важно, чем практика. Для меня же сугубо финансовый подход – путь ложный, потому что я не интересуюсь фильмами, которые живут один уик-энд, пусть даже и зарабатывают какие-то деньги. Не стоит искать препятствия там, где их нет. Это простая мысль, но, когда берешься за дело, она приходит в голову не первой.

28

Человек Дела

сентябрь 2015

ИСТОРИЯ Александр Роднянский никогда не мечтал стать продюсером. В Советском Союзе слово «продюсер» имело устойчивую негативную коннотацию. В 1988 году Роднянский привез на кинофестиваль в Чехословакии свой первый полнометражный документальный фильм «Усталые города». Именно в Праге для режиссера произошло весьма знаменательное событие. Он шел по улице – и вдруг услышал за спиной женский голос: «Петя, да посмотри на него! Он же вылитый продюсер!» Продюсером его назвала Ирина Курдина – сотрудница Союза кинематографистов и куратор неигрового кино.

29

Философия достижений

ДЖЕК МА Самый успешный предприниматель Китая, основатель Alibaba Group с оборотом почти в триллион долларов – о пользе глобальной торговли, большой мечте и о том, как поймать кролика, сидящего на дороге Материал подготовил Олег Горелов

Я

считаю, что мировая торговля основана не на власти. Глобальная торговля – это право и свобода для любой компании и любого бизнеса расти, развиваться и получать соответствующие преимущества, вне зависимости от своего размера. И это принесет пользу для любой страны.

Я думаю, что будущее прекрасно, а будущее торговли – за малым бизнесом. Давайте поддерживать молодежь, поддерживать технологии, основанные в Интернете, и менять правила игры. Считаю, что российский народ и молодежь не должны жаловаться, они должны думать о будущем, о том потенциале, который имеется, о том, какие возможности дает интернет.

Я не думаю, что успех Alibaba – это только моя заслуга. Я никогда не считал, что я умен, так не считали мои родители и уж тем более так не думали мои учителя Раньше нам говорили, что мы маленькая компания и ничего не добьемся, но как только мы вышли на IPO, нам сразу сказали: «О боже, как вы умны и сообразительны, вам очень повезло, и вы очень трудолюбивы». Но мы знаем других, кто умнее нас и более трудолюбив. Просто у нас была большая мечта, и мы считали, что интернет изменит мир. И если его не изменим мы, то это сделает кто-то другой. Хорошо, если у вас есть мечта, это лучше, чем отсутствие хоть какой-нибудь мечты. Когда люди взрослеют, они забывают про свои детские желания, но если вы храните мечту, то сохраняете молодость. Я бы посоветовал молодежи не стремиться покорить мир. Служите миру – если вы хотите покорить мир, то обязательно попадете в плохую историю. Если вы хотите изменить мир, меняйте себя и меняйте свое поведение. Думайте о своей мечте – не потому что ваш отец хотел чего-то достигнуть, и делайте то, во что вы верите. И такие люди объединяются. Если вы действительно хотите чего-то достигнуть, имейте четкое представление о ваших целях. Будьте настойчивы – вы не добьетесь успеха завтра. Думайте о том, что вы можете достичь цели и через 10 лет, заглядывайте в будущее. Помните о своей мечте, работайте в команде и не бойтесь ошибок. Я сейчас видел много книг, посвященных Alibaba и мне лично. Не читал ни одну из них, мне страшно их читать. Очень сложно учиться на ошибках других – вы не узнаете, что эти люди чувствовали. Бизнес – это поле боя, кто не отступил в драке, тот и победитель. Поэтому лучше понять, как люди себя чувствовали, чем узнать, как они пришли к успеху.

30

Человек Дела

сентябрь 2015

ИСТОРИЯ Путь к сокровищам В 1995 году Джек Ма по рабочим делам попал в США и узнал о существовании интернета. Вернувшись в Китай, он основал China Pages – аналог «Желтых страниц». Первая китайская интернет-компания оказалась никому не нужной и вскоре закрылась. Все изменилось в 1999 году, когда Ма случайно встретился с сооснователем Yahoo! Джерри Янгом. Сразу после этого Ма вместе с 17 друзьями в родном Ханчжоу основал Alibaba. Вместо того чтобы копировать западные аналоги, Ма придумал свою бизнес-схему: Alibaba должна была помочь малым и средним компаниям из Китая найти покупателей. Идея сработала, и вскоре Ма привлек первые $25 миллионов от инвесторов.

31

Философия достижений

Я выступал в Гарварде и поделился с учениками тремя составляющими моего успеха. Первое – я ничего не знал о технологиях. Второе – у меня не было денег. Третье – у меня не было никого плана. И из-за того, что я ничего не знал о технологиях, нам удалось сделать наши технологии достаточно простыми, чтобы кто угодно мог их использовать. Из-за того, что у нас не было денег, мы научились максимально эффективно использовать любые деньги. Многие компании погибают не потому, что у них не было денег, а потому что у них было слишком много денег. Что касается плана, то при развитии интернета у вас не может быть вообще никакого плана. Если вы говорите, что 15 лет назад у вас был план для нынешнего интернет-бизнеса, то вы лжете. Изменения – это хорошо. Но не меняйте свое видение и не уходите от мечты. Если вы хотите поймать кролика, сидящего на дороге, не пытайтесь изменить кролика. Меняйте свое поведение. В этом вся философия. Я не хотел бы учить молодежь технологиям или менеджменту. Вместо этого я хотел бы поделиться нашими ошибками, объяснить, что мы чувствовали при этом. Со временем я понял, что нельзя выбирать в качестве ролевой модели известных людей – они существуют только в кино. Нужно ориентироваться на тех, кто близок к тебе и с кем ты можешь пообщаться вживую. Если говорить о каких-то известных персонажах, то я ориентируюсь на Форреста Гампа.

Через 10 лет в России будет намного больше успешных компаний, чем сейчас. И мы хотим объяснить людям, что в будущее стоит смотреть с оптимизмом, а жалобы не помогут решить проблемы. Если бы я плакал из-за проблем, то всегда был бы ослеплен Что касается счастья, то мы хотим сделать молодых людей оптимистами. В будущем всегда все будет лучше, без разницы, сколько проблем есть сейчас. 32

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Эксклюзив

Т Й А Р ЙЕН Н

С

Й И Щ Я О Т АС

Ь Л Е Т А Д ОЗ

A L S E T

Сооснователь Tesla Motors и один из трех инженеров, разработавших теперь всемирно известный электрокар, в эксклюзивном интервью рассказал специальному корреспонденту ЧД о своей новой бизнес-идее, масштабных предпринимательских планах и ощущении победы Интервью Полина Скудская Фото из личного архива Йена Райта

М

ало кто знает, что у истоков стартапа компании, которая в 2015 году была оценена в 25 миллиардов доларов, стояли талантливые инженеры-изобретатели: Йен Райт, Мартин Эберхард, Марк Тарпеннинг. А Илон Маск, с которым сегодня принято ассоциировать компанию Tesla, вошел в нее позже как инвестор. Причем инвестировать в Tesla Motors Илона убедили непосредственно Райт и Эберхард. Успешно основав одну компанию, Йен не остановился на достигнутом и в 2005 году стал учредителем Wrightspeed. Тогда же его новая компания представила прототип своего первого автомобиля – Wrightspeed X1, самого быстрого городского электрокара в мире. После этого компания резко изменила курс и стала заниматься разработкой электродвигателей и коробок передач для среднетоннажных грузовиков. Wrightspeed получила контракт с FedEx на установку электродвигателей в часть грузовиков курьерской службы. Услугами компании пользуются также службы доставки UPS и DHL. Кроме того, Wrightspeed мечтает оснастить электродвигателями мусороуборочные машины.

34

Человек Дела

сентябрь 2015

ЙЕН РАЙТ (IAN WRIGHT) – уроженец Новой Зеландии, инженер-изобретатель, профессиональный гонщик. Отличный семьянин. Йен покинул компанию «Тесла» в 2004 году, а за ним последовали два других основателя.

35

Эксклюзив Йен, откуда ваша страсть к электрокарам? С раннего детства я любил строить и изобретать. В юношестве увлекался электроникой и гоночными машинами. А когда мы с коллегами основали Tesla Motors, мое увлечение дизайном и конструированием машин переросло в настоящую страсть и горячо любимую профессию. Моя личная миссия – выстроить по-настоящему успешную компанию, разрабатывающую и выпускающую электродвигатели, которые радуют наших клиентов и меняют мир к лучшему! Какие задачи вы ставили перед собой на старте карьеры, а какие сейчас? Как ни странно, у меня никогда не было четко выстроенного карьерного плана. Я просто занимался тем, что меня интересовало и увлекало. Тем не менее, на старте карьеры мы собирались построить самую быструю в мире электрическую машину (компанией Wrightspeed был успешно сконструирован и выпущен самый быстрый уличный электромобиль в мире – X1, однако серийное производство не было запущено – прим. авт.). Сейчас мы занимаемся изобретением и производством электродвигателей для грузовых машин. На экстренном совещании совета директоров с группой инженеров была поставлена задача определить, какую из наиболее значимых проблем, с которыми сталкивается человечество, могут решить наши передовые технологии. К примеру, выпуск электромотоциклов значительно не сократит выброс в атмосферу выхлопных

36

Человек Дела

сентябрь 2015

газов. Выпуск и продвижение легковых электромобилей внесет свою лепту в сохранение атмосферы, но эффект, опять же, не будет максимальным. Обычный автомобиль, от маленького городского до небольшого грузовичка, в среднем потребляет от 950 до 5300 литров бензина в год. В то время как крупногабаритный грузовик, такой как, например, мусороуборочная машина, – примерно 53 000 литров! В год мы можем сэкономить для владельца мусоровоза до 35 тысяч долларов – исходя из средних показателей того, какое расстояние в день преодолевает один мусоровоз. Цифры говорят сами за себя. И принимая их во внимание, Wrightspeed ставит перед собой задачу перевести как можно большее количество грузовиков на электродвигатели. Получается, это миссия компании, которой вы управляете? Мы производим передовые электродвигатели (powertrains) для средне- и крупногабаритных грузовых автомобилей. Да, наша глобальная задача – снизить потребление топлива машинами этой группы, тем самым сократив выброс в атмосферу продуктов переработки топлива. Цель компании – стать крупнейшим поставщиком электродвигателей на мировом рынке.

Что вас вдохновляет на работу? Создавать новые технологии, изобретать и работать с талантливыми коллегами. А также, безусловно, благодарные и довольные клиенты.

етко ч о л ы б огда не ного плана. к и н я н е Ум карьер о еня г м о н о н т е ч о , р м т е выс ался т м и н а з о Я прост ало и увлекало в интересо Как вы мотивируете на работу подчиненных? Я принимаю на работу исключительно сотрудников, которые уже демонстрируют высокий уровень мотивации. Но хочу подметить, что знаю достаточное количество способов, чтобы успешно демотивировать коллег (смеется). Тем не менее, очень важно хвалить и поощрять хорошую работу команды и каждого сотрудника в отдельности, тем самым стимулируя и вдохновляя их на новые победы и достижения. Мы объясняем потенциальным сотрудникам нашу миссию, и если видим, что она их не «цепляет», то этот человек не для нашей компании.

Лучший «друг» и злейший «враг» хорошего руководителя? Лучший друг хорошего руководителя – сплоченная команда единомышленников, окрыленных общей идеей. А враг – бюрократия и чиновники, в случае если они замедляют процесс принятия решений. В общем, все то, что тормозит рабочий процесс. Нашим читателям было бы интересно узнать распорядок вашего дня. Обычно я просыпаюсь в пять утра, чтобы приехать на работу к шести. В последнем триместре перед работой я отвозил моего сына на уроки игры на трубе, которые начинались в семь, поэтому приезжал на работу к семи пятнадцати. Мне нравится приходить в офис первым, чтобы побыть в тишине и продумать предстоящий день, расставить акценты в своем расписании, поразмышлять, нужна ли кому-либо из сотрудников моя поддержка и помощь. Например, сегодня самым важным событием является закрытие фондового тендера и, конечно же, встреча с вами (улыбается). Я работаю по 12–14 часов в день. Обед – за рабочим столом. Много кофе... Что значит для вас – быть счастливым? Мне нравится, когда все складывается и получается, как я запланировал. Мне нравится работать в команде умных и талантливых людей и создавать им условия для профессионального роста и развития. Когда я вижу успех своих сотрудников – это делает меня по-настоящему счастливым. Я счастлив, занимаясь своим любимым делом,

37

Эксклюзив

38

Человек Дела

сентябрь 2015

разрабатывая новые технологии; осознавая, что изобрел что-то, что до меня не было еще никем изобретено; успех компании, выпускающей сложную инновационную продукцию, дает мне ощущение победы. Что значит для вас – быть успешным? Да достаточно просто – быть главой компании, которая растет, развивается и приносит пользу человечеству. Деньги действительно способны дать полную свободу? Деньги – это инструмент, который обеспечивает свободу выбора. Есть люди, чувствующие себя свободно, будучи достаточно бедными. Мне бы, если честно, это не понравилось, я бы не смог так жить, но я понимаю, почему многие чувствуют себя свободнее, если они не связаны узами ответственности за кредиты, недвижимость, машины и другие материальные ценности.

фис о в ь т и д прихо я с ине т и ш в и а т р в н ь е т н М ы побы ий день, б о т ч , м первы дстоящ м е р п ь т а и продум ь акценты в свое т ь расстави и, поразмышлят и расписан Кому и по каким причинам вы жертвуете деньги? Я с радостью занимаюсь благотворительностью, но для меня это больше, чем просто выписать чек для той или иной организации. Например, в прошлый уикенд мы подарили одну из наших парусных лодок организации, которая обучает парусному спорту подростков из неблагополучных семей. С женой и детьми мы приводили ее в порядок, мыли, красили, готовили для ребят. Каких людей вы считаете своими лучшими учителями? Меня много кто вдохновляет, на ум приходят Питер Тиль (основатель PayPal), я прошу каждого нового сотрудника прочитать книгу «От нуля до единицы», написанную Питером. Колин Чепмен, основатель компании Lotus Cars. Также Илон Маск и то, что он делает в SpaceX. Чем бы вы занялись, если бы у вас вдруг появился целый свободный день, неделя, месяц? Я никогда не думал о месячном отпуске (смеется), это просто невозможно! Но теоретически, если бы у меня было свободное время, я бы поехал на родину в Новую Зеландию навестить моих родственников и старенькую тетю, сестру отца, которого уже, к сожалению, нет в живых. Я очень боюсь опоздать и не повидаться с ней. Если бы у меня была

свободная неделя, я бы взял свою 13-летнюю дочь, которая вступила в нелегкую для меня и жены подростковую фазу, в поход. Хотел бы отключить телефон и другие гаджеты, побыть с семьей, быть отцом и мужем, не отвлекаясь на бизнес-переговоры и проверку электронной почты. Мне кажется, моей дочери и мне пошел бы на пользу такой отдых, наедине с природой и вдали от ежедневной суеты. А вернувшись домой, мы бы по-настоящему оценили такие достижения человечества, как душ с горячей водой! Как вы думаете, нужно ли всепоглощающее стремление «быть успешным» прививать сегодня детям? Оправданно ли оно? Я бы не сказал, что в Америке традиционным является стремление требовать от детей быть лучшими, учиться только на отлично, бегать быстрее всех и т.п. Скорее такие методики принадлежат азиатским странам. Мы с женой даем детям свободу и своим примером доказываем, что если обладать знаниями, например в сфере точных наук, можно найти этому большое количество интереснейших применений, так же с литературой и другими гуманитарными науками. Мы хотим, чтобы они наслаждались детством, но в то же время ответственно относились к школе и к домашним занятиям. Моему сыну – 16, а дочери – 13, мы не ждем и не требуем, чтобы они знали, чем хотят заниматься в жизни, но с самого детства мы старались предоставить им широкий спектр внеклассных занятий. Например, мой сын занимается музыкой, а с 10 лет – пилотирует частный самолет. Дочка увлекается актерским мастерством: Голливуд недалеко, сложно избежать его пагубного влияния. Шучу. Моя жена – профессор микробиологии, но она не работает, занимается воспитанием детей, что, на мой взгляд, сложнее любой работы. Когда сын и дочь узнали, что мама – профессор, их первая реакция была: «Не может быть, ты же просто мама!» Каковы ваши сильные и слабые стороны? Я ленив, мне стыдно в этом признаться. Но очень упрям и настойчив в работе, а неудачи меня только раззадоривают и заставляют работать с утроенной силой. Какие качества вы больше всего цените в мужчине, и какие – в женщине? Опираясь на опыт и возраст, я могу сказать, что в мужчинах я ценю благородство, честность, прямоту, справедливость, чистоту мыслей и побуждений. А в женщине я больше всего ценю интеллект. Какой талант или способность вы бы хотели иметь? Я бы очень хотел уметь играть на фортепиано. Очень жалею, что в детстве не занимался музыкой. Какое из достижений вы считаете наиболее значительным? Самым большим достижением я считаю свою семью. Не для этого ли мы, мужчины, трудимся по 14 часов в сутки, создаем компании и стараемся быть успешными? Конечно же, для того чтобы покорить единственную и любимую женщину, стать мужем и отцом.

39

Антикризисная оптимизация

Ничего лишнего

40

Человек Дела

сентябрь 2015

Ник о л а с Д а диа ни генеральный директор «Пронто Медиа Холдинга» О том, как за 8 месяцев сократить издержки компании на треть

Р ича р д ва н Ва г енинг ен генеральный Orange Business Services в России и СНГ О том, что такое «спидометр эффективности»

Миха ил Л обин генеральный директор ОАО «ЗВЕЗДА» О том, что в кризис можно процветать

Миха ил Ша пир о генеральный директор ООО «Данфосс» в России О том, как соблюсти интересы бизнеса, партнеров и клиентов

А ндр ей Ма к с имо в основатель и управляющий партнер консалтинговой компании «КРАМ» О том, что оптимизация – это не сокращение

41

Антикризисная оптимизация

РЕИНЖИНИРИНГ ПРОЦЕССОВ

5 ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫХ МЕТОДИК ДЛЯ БИЗНЕСА

42

Человек Дела

сентябрь 2015

ABC-АНАЛИЗ

ДИАГРАММА ИСИКАВЫ

Экспресс-метод, рассчитанный на 3 месяца оптимизации, впервые был использован компанией IBM в 1980-х годах. Метод предусматривает этапы: 1) Создание команды улучшения из сотрудников. 2) Деление ключевых бизнес-процессов на группы: А – требующие наибольших затрат (5-10% от всех процессов), В – средних затрат (1020%), С – минимальных (60-75%). 3) Анализ состояния ликвидных активов: проверка банковских и кассовых операций, управление складскими запасами и т.д. 4) Непосредственно оптимизация: ручное управление активами, ежедневная отчетность о расходовании ресурсов, особый контроль над наиболее дефицитными ресурсами, перераспределение задач между сотрудниками. По истечении трех месяцев метод может дать до 15% роста эффективности компании.

Метод причин-следствий или диаграмма «рыбьей кости» была разработана профессором Токийского университета Каору Исикавой в середине прошлого века. Сама диаграмма представляет собой график, с помощью которого удобно исследовать и определять основные причинно-следственные связи проблемных направлений или ситуаций, а также предупреждать корневые причины потенциальных кризисов. Работа с диаграммой состоит из этапов: • Выявление и сбор всех факторов и причин, влияющих на исследуемый процесс. • Группировка факторов по смысловым и причинно-следственным блокам. • Ранжирование этих факторов внутри каждого блока. • Анализ полученной картины. • «Освобождение» факторов, на которые нельзя повлиять. • Игнорирование малозначимых и непринципиальных факторов.

В основе «бережливого производства» – устранение любых действий и процедур, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности

SWOT-АНАЛИЗ

БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО

ШЕСТЬ СИГМ

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета – Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут – предложили технологию SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Она основывалась на 9-летнем изучении стратегий компаний из списка Fortune Global 500. SWOT-анализ оценивает факторы, влияющие на работу предприятия: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Принципом метода является поиск и устранение/усиление наиболее слабых сторон и сведения к минимуму потенциальных рисков и угроз. Плюсы: метод универсальный и не требует специальных знаний и наличия узкопрофильного образования. Минусы: анализ дает в большей степени общую и статичную картинку, без видения развития в динамике.

Концепция возникла как интерпретация американскими исследователями производственных идей компании Toyota. В основе «бережливого производства» – устранение любых действий и процедур, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности. В рамках концепции выделились основные принципы достижения оптимального результата: • кайдзен – непрерывное совершенствование методов работы, личной эффективности как философия бизнеса, • быстрая переналадка – набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время наладки и переналадки оборудования до 10 минут, • 5S – система организации и рационализации рабочего места, • канбан – подход «точно в срок», позволяющий раскрыть необнаруженные дефекты.

Концепция управления производством, разработанная в корпорации Motorola в 1986 году, говорит о минимизации дефектов и статистических отклонений в операционной деятельности, а также предполагает создание специальных рабочих групп по устранению проблем. Рейтинг отклонений обозначается греческой буквой  – сигмой. Motorola установила в качестве цели показатель качества 6 σ для всех производственных процессов, отсюда и название концепции. Параметры успешной работы метода: результаты каждого проекта должны быть измеряемыми и выражаться в количественном отношении; принятие решений возможно только на основе поддающейся проверке информации, без допущений и предположений; процессы должны быть предсказуемыми и устойчивыми.

Методика SWOT-анализа основывалась на 9-летнем изучении стратегий компаний из списка Fortune Global 500 43

Антикризисная оптимизация

«ПРОНТО МЕДИА ХОЛДИНГ», до 2015 года «Пронто-Москва», работает на медиарекламном рынке более 20 лет. В портфеле холдинга площадка по размещению объявлений «Из рук в руки», рекрутинговый портал Job.ru, сайты об автотранспорте Trucklist и «Автомания». «Пронто-Медиа» принадлежит Trader Media East (турецкая медиагруппа Dogan Yayin). Всего у холдинга 90 представительств в России и СНГ. Совокупный еженедельный тираж «Из рук в руки» по России – 250 тыс. экземпляров, со средней аудиторией 2 млн человек (в разных регионах газета выходит с разной периодичностью).

44

Человек Дела

сентябрь 2015

ОСТАВЛЯЕМ ТОЛЬКО МОТИВИРОВАННЫХ Генеральный директор «Пронто Медиа Холдинга» Николас Дадиани рассказал о том, как за 8 месяцев сократить на треть издержки компании, как перестроить федеральный печатный бизнес в динамичный онлайн-проект и как устранить очаги флуктуации в компании Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОЗДОРОВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКИ ФИНАНСОВАЯ МОТИВАЦИЯ ЛИШНИЕ ФУНКЦИИ ОБНОВЛЕНИЕ КОМАНДЫ ФИЛОСОФИЯ ДЕЛА НЕ РЕАГИРОВАТЬ «НА», А БЫТЬ ГОТОВЫМ «К»

Николас, понадобилась ли вашей компании оптимизация бизнес-процессов и процедур в связи с текущим экономическим кризисом? События, которые произошли в декабре прошлого года: изменение курса, замедление активности рынка, – были отчасти ожидаемы. Но мы начали оптимизационный процесс гораздо раньше – с самого моего прихода в компанию, в мае 2014. Чтобы все сделать правильно, сначала нужно было проанализировать все бизнес-процессы. Прежде чем в сентябре-октябре 2014 года запустить маховик изменений, потребовалась большая аналитическая работа по тому, как бизнес компании строился, из чего он состоял, и каковы его основные статьи расходов. Мы проанализировали продуктовые линии холдинга: газету «Из рук в руки», сайты irr.ru и job.ru с целью понять прибыльность каждой вертикали с точки зрения прямых и непрямых расходов. При этом мы долго искали решение, как корректно перелоцировать непрямые расходы и найти области для оптимизации. В итоге была построена модель, которая позволила нам определить стоимость каждой внутренней функции компании. Какие конкретно решения были приняты? Нашей компании уже 22 года, такой глобальный бизнес не может измениться в раз. Тем не менее за короткий срок нам удалось качественно преобразовать его функциональную часть: организационную структуру, региональное присутствие, финансовый и HR-блоки. Мы отладили систему продаж: сейчас она прозрачная, с единой системой мотивации для менеджеров. В начале 2015 года мы закрыли московский принт как потенциальный источ-

ник убытка. Результат: бизнес стал на 30% более эффективным. Заметьте, все было сделано в промежутке восьми месяцев. Для федеральной компании такого масштаба, как наша, это очень хорошие показатели. Вы сказали, что стали заранее принимать меры. Это было связано с состоянием компании или с предчувствием рынка? Я считаю правильным не строить оптимистичных прогнозов о состоянии рынка. Тем более, мы играем на многих рынках одновременно. В основе решений был перформанс компании, ее финансовый показатель, текущее состояние. Именно эти факторы требовали от нас шагов для быстрой, эффективной оптимизации. Мы находимся в вашем кабинете, а за его окном происходит что-то грандиозное… Это стройка? Это тоже часть оптимизации: мы переезжаем. Сейчас мы занимаем два этажа, но после закрытия московской редакции, нам не нужно столько пространства, и мы обустроимся на одном. Вы пришли в компанию, проанализировали, продиагностировали, начали предпринимать какие-то шаги. И вот кризисный декабрь. Вы его как восприняли? Кризис лишь ускорил те решения, которые мы и так планировали. Реструктуризационные, оздоровительные процессы в компании совпали с некоторым оздоровлением экономики. Коррекция была неизбежна, это здоровый процесс.

45

Антикризисная оптимизация

НИКОЛАС ДАДИАНИ, CEO холдинга «Пронто-Медиа». Учился в Тбилисском государственном медицинском университете, затем окончил Европейскую школу бизнеса (EBSL). 1995 г. – McCann Erickson Russia, прошел путь от менеджера до директора по работе с клиентами. 1997 г. – глава отдела по работе с клиентами в рекламном агентстве полного цикла Maxima CG. 2000 г. – руководитель отдела по работе с клиентами Young & Rubicam Moscow, исполнительный директор маркетингового агентства Wunderman Russia. 2007 г. – коммерческий директор Afisha Industries. 2010 г. – коммерческий директор Afisha&Rambler. 2013 г. – коммерческий директор Sanoma Independent Media. С 2014 г. – CEO «Пронто Медиа» (до 2015 года «Пронто Москва»).

46

Человек Дела

сентябрь 2015

Как я уже озвучил, мы сократили операционные издержки на 40%, эффективность бизнеса выросла на 30%. Думаю, в ближайшее время мы еще более сократим наши расходы. Насколько сокращение коснулось именно управленческого штата? Управленческая команда значительно обновилась за последний год: к нам пришли специалисты с диджитал-мышлением, с опытом в онлайн-проектах (например, из «Афиши»), люди очень активные, с багажом идей. А что стало с зарплатами сотрудников? Мы не индексировали зарплату в этом году, как и многие компании. Однако это позволило оставить сотрудников, которым интересно работать у нас и которые могут работать качественно. При этом премиальная часть у нас не поменялась, наоборот, понимая, насколько сложен сейчас процесс продаж, мы старались максимально финансово мотивировать продавцов. Большой шаг – перебазирование нашей веб-разработки из Минска в Москву, что позволило перевести долю зарплат из фонда разработчиков в премиальную часть, чтобы мотивировать сотрудников на более высокую скорость разработки.

Я предложил задублированные службы нескольких направлений объединить, оставить самых талантливых и мотивированных и сделать единую службу, которая сейчас работает гораздо эффективнее Пришлось ли вам урезать какие-то хозяйственные нужды? Мы нашли хорошего менеджера, который теперь отвечает за хозяйственную часть. Ему удалось при тех же расходах заметно улучшить качество жизни сотрудников. Сокращение персонала – это суровая мера. Действительно в компании были лишние люди? Лишние они или не лишние, решает бизнес-процесс. Если мы понимаем, что из точки А в точку Б можно идти с меньшим ресурсом, значит, мы должны так делать. Это не лишние люди, а лишние функции, которые мы оптимизировали. Когда я пришел сюда, здесь было три четко выраженных «царства», у которых все службы были задублированы: мар-

кетинг, пиар, продажи. Первое, что я сделал, – предложил все это объединить, собрать самых талантливых, самых мотивированных людей, и сделать единую службу, которая сейчас работает гораздо эффективнее и лучше, чем раньше. Я могу еще представить объединенный бэкофис, а продавцы – они могут продавать сразу в три проекта? Ну, во-первых, сейчас два проекта. Во-вторых, на каком-то этапе там есть разделение, но с точки зрения руководства, систем мотивации, пакетов, тренингов – все объединено. Любая оптимизация имеет две рисковые стороны: первая сторона – оптимизируя расходы, ты ставишь под вопрос дальнейшее развитие. Есть ли у тебя возможность оставшимися силами не только поддерживать текущий бизнес, но и развиваться дальше, придумывать новые решения? Здесь, я думаю, мы весьма успешно продвинулись. А второй риск: есть какие-то люди, которые за функциями не всегда бывают видны. Поэтому мы смотрели на человеческий фактор, оставляли людей высокомотивированных и убирали тех, кто не очень мотивирован. Момент мотивации преобладает при принятии решения расставаться с человеком или нет. Если человек более мотивирован, конечно же, мы его пытаемся всячески оставить, а люди, даже более талантливые или больше давшие компании, но на данный момент не мотивированные, – с такими нужно прощаться. Как вы выявляли мотивированность сотрудников? Понимание происходит из того, насколько человек делает больше, чем он должен, на своем месте. Как он смотрит на бизнес, как он пытается на своем месте делать максимум. Приведу пример. Есть американский тренер, ему 90 лет, он тренировал студенческие футбольные команды. И всех делал чемпионами. Его главный секрет – «убирай немотивированных». То есть он набирал в команды игроков, которые были звездами, очень талантливыми, очень крутыми, очень дорогими. Но если он не видел в их глазах мотивации, желания каждый день отдавать всего себя этому делу – он их убирал. Этот способ приводил все его команды к чемпионству. Я четко руководствуюсь его принципом. Немотивированность не говорит о том, что человек плохой, но просто видимо он занимается тем, что ему не нравится, тем, что он не хочет делать, и степень его влияния на людей мотивированных тем выше, чем более он талантлив. В конечном итоге он будет демотивировать всю команду, поэтому с ним нужно расставаться. Сколько человек работает в компании? Вместе с региональными офисами – около 1200. Но региональную часть сейчас мы отдаем на франшизу. Есть подразделения, где мы набираем людей: в новый коллцентр в Тамбове, например. И это тоже часть оптимизации, потому что из нескольких разбросанных по России колл-центров мы строим один, причем, в том регионе, где экономическая ситуация позволяет делать это эффективно, финансово выгодно, где много квалифицированных кадров. Также у нас происходит активный набор ИТспециалистов: мы перевезли веб-разработку из Минска

47

Антикризисная оптимизация в Москву, что позволяет развивать сервисы быстрее, качественнее, дешевле, и лучше контролировать процесс. Почему разработку не отдаете на аутсорс? Масштабы наших проектов достаточно грандиозны, и для безопасности проектов, нам необходимо делать это внутри. Мы рассматривали вариант с аутсорсом, но не нашли способа гарантировать качество в данном направлении. Нет ли у вас ощущения, что к вам относятся как к антикризисному менеджеру в худшем понимании этого слова: пришел все старое разрушить? Нет, такого ощущения не было и нет, во многом потому что управленческая команда сильно обновилась. Она видит проблемные части бизнеса, четко понимая, что без жестких и радикальных мер вернуть былую славу будет трудно. Как вы доносили свою позицию, планы по оптимизации до сотрудников? Есть два способа доносить позицию менеджмента до персонала. Первый способ – создание агентов влияния, которыми в первую очередь, являются руководители департаментов. Дальше они будут доносить до подчиненных, а те уже до следующего уровня. Это наиболее простой метод, но он не всегда эффективен, потому что искажения при передаче информации неизбежны. Второй способ – общее собрание. Этот способ называется «избежим разночтений», но подходить к нему можно, когда в голове уже есть четкая картина. Она сформировалась у нас к началу года, тогда мы и провели выездную сессию. Собрали всех сотрудников московского офиса и представителей из регионов, рассказали о новой концепции развития компании. Каждый представитель менеджмента представил план развития направления. Затем провели сессию вопросов и ответов. Было ли сопротивление со стороны команды? Локальные очаги непонимания были, но они уже разрешены. Были те, кто видел свою роль более глобально, кто-то решил, что от него требуют слишком много, кто-то захотел принимать участие в управленческих решениях, а когда были от этого отстранены – у них начинались разные рефлексии. Нам пришлось с такими расставаться: команда должна работать слажено. Не возникало ли ситуаций, когда сотрудник воспринимает происходящее, как «мне придется выполнять работу за пятерых», а руководство, как «оптимизацию процессов»? Философия и подход, которые я исповедую в работе, нашли отклик в сердцах очень многих коллег. Чтобы выполнять работу хорошо, чтобы она стала Делом, надо отдавать себя. Если в течение рабочего дня ты думаешь, когда же, наконец, пойдешь домой, что получишь за то, что делаешь, – ты не наш сотрудник. Я знаю, что могу найти людей, которые будут верить в ту же задачу, в ту же цель, и понимать, что их будущее возможно через достижение этой цели. Мне близок такой подход. Прежде всего, надо хорошо делать свое дело, и финансовое поощрение будет следствием. Такая философия помогла мне стать руководителем

48

Человек Дела

сентябрь 2015

и выполнять поставленные задачи. Те проекты, в которых я участвовал, достигали определенных успехов. И мне тяжело общаться с людьми, которые думают «что мне за это будет» или «у руководства оптимизация, а убиваться мне» – это не мой тип людей. Что дальше? Мы доделываем ERP-блок. Ранее существовало несколько систем, из которых сейчас формируем единую систему документооборота, где работали бы все службы. И мы подошли к основному объему работу: начинаем драматически серьезное изменение продукта, которое стартует с починки и устранения простых стопперов и закончится к концу года глобальными переменами.

Если из точки «А» в точку «Б» можно идти с меньшим ресурсом, значит, мы должны так делать. Это не люди лишние, а лишние функции, которые мы оптимизируем «Пронто» – это турецкий холдинг? Холдинг российский, но принадлежит турецкой компании. Насколько изменения продиктованы турецкой стороной? С советом директоров, который управляет компанией, мы находимся на постоянной связи. Все ключевые изменения были предложены московским менеджментом. У вас все вершится ударными темпами. Такая личная эффективность – откуда? Думаю, со времен моей работы в «Афише», где я провел 7 лет. В «Афише» это было общее состояние команды, которая каждый день думала о бизнесе так, как думает собственник этого бизнеса. Оптимизация была частью корпоративной культуры: оптимизация персонала, оптимизация расходов на контент, оптимизация расходов на веб-разработку, оптимизация пространств. Мы каждый день думали о том, как можно делать то же самое лучше, дешевле, чтобы высвобождалось время и ресурсы для новых проектов. И это стало частью моей лидерской ДНК, за что я очень благодарен «афишному» начальнику Илье Ценциперу. Он предпочитал не реагировать на предстоящие трудности и кризисные моменты, а быть изначально к ним готовым, быть эффективным в каждом своем действии.

РЕЗЮМЕ • ПОМНИТЕ, ЧТО ОПТИМИЗИРУЯ РАСХОДЫ, ВЫ СТАВИТЕ ПОД ВОПРОС ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ • ПЕРЕВЕДИТЕ НА ФРАНШИЗУ ПОДХОДЯЩИЕ РЕГИОНАЛЬНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ. • ПОДУМАЙТЕ О НОВОЙ ЛОКАЦИИ ДЛЯ ВЕБ-РАЗРАБОТКИ И КОЛЛ-ЦЕНТРА КОМПАНИИ • РАЗРАБОТАЙТЕ МОДЕЛЬ ПРИОРИТИЗАЦИИ ТЕХ РЕГИОНОВ, ГДЕ БЫ ХОТЕЛИ РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС ДАЛЬШЕ • ОБНОВИТЕ КОМАНДУ, ЕСЛИ ЕЕ ЧАСТЬ ОСТАЕТСЯ НА СВОИХ ПОЗИЦИЯХ БЛАГОДАРЯ БЫЛЫМ ЗАСЛУГАМ • СОЗДАВАЙТЕ АГЕНТОВ ВЛИЯНИЯ ИЛИ ПРОВОДИТЕ ОБЩИЕ СОБРАНИЯ – СОТРУДНИКИ ДОЛЖНЫ ПОНИМАТЬ ВАШУ ПОЗИЦИЮ • КАЖДЫЙ НА СВОЕМ МЕСТЕ ДОЛЖЕН ОТДАВАТЬ СЕБЯ, ВЫПОЛНЯТЬ РАБОТУ ХОРОШО, ЧТОБЫ ОНА СТАЛА ДЕЛОМ • ЕЖЕДНЕВНО ДУМАЙТЕ О ТОМ, КАК МОЖНО ДЕЛАТЬ ТО ЖЕ САМОЕ ЛУЧШЕ, ДЕШЕВЛЕ, ЧТОБЫ ВЫСВОБОЖДАТЬ ВРЕМЯ И РЕСУРСЫ ДЛЯ НОВЫХ ПРОЕКТОВ

49

Антикризисная оптимизация

ORANGE BUSINESS SERVICES – подразделение группы Orange, работающее на b2b рынке телеком-оператором, интегратор ИТ-решений. Количество сотрудников в глобальной компании – 20 000. Количество заказчиков – более 5000 мультинациональных компаний. Orange Business Services в России – это единственный международный поставщик комплексных интеграционных телекоммуникационных решений, обладающий собственной развитой инфраструктурой, широким набором лицензий и являющийся национальным оператором дальней связи. 1000 сотрудников компании работают в 36 крупных городах России, открыты представительства в Алматы, Киеве и Минске.

50

Человек Дела

сентябрь 2015

ЭФФЕКТИВНОСТЬ КАК СИСТЕМНАЯ ПРАКТИКА КОМПАНИИ Ричард ван Вагенинген, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ, рассказал нам о том, какие своевременные меры приводят к 25-процентному росту продаж, почему в его компании почти не пользуются принтерами и что такое «спидометр эффективности» Интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

КОРРЕКТНЫЕ ВЫВОДЫ ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ ИНВЕСТИЦИИ В КРИЗИС НЕОБХОДИМОЕ И ИЗЛИШНЕЕ ПЕРЕСМОТР КОНТРАКТОВ BUSINESS AS USUAL ИНИЦИАТИВА ОТ СОТРУДНИКОВ «СПИДОМЕТР ЭФФЕКТИВНОСТИ»

Каких изменений потребовал от вас новый экономический период в жизни страны? 2014 год оказался сюрпризом, потому что бюджет мы готовили в 2013 году, когда все было отлично. Но когда происходят неожиданные события, первый совет – не паниковать. Кризис – это просто другая ситуация. Ни больше, ни меньше, другая ситуация. Проблемы есть у всех, мы тут вместе кризис в России переживаем. Второй совет – нужно действовать. Мы, например, начали инвестировать: дополнительно вложились в оптику в Москве, Петербурге и Новосибирске. Третий совет – делать корректные выводы. Показательный эпизод произошел с одним из наших клиентов. Это иностранная компания. И ее финансовый директор мне говорил, что они планируют открыть 20 новых больших магазинов в России в течение двух лет. Но разразился кризис, и он посетовал, что теперь их будет только восемь, а это «кошмар и ужас». Я задал встречный вопрос: «Сколько же магазинов вы откроете в Европе?» Ответ – ноль. Вот так. Поэтому говоря о кризисе, нужно много нюансов учитывать. Процесс оптимизации – это постоянная необходимость в бизнесе? Постоянная. Мир меняется: что сегодня отлично, завтра может быть плохой идеей. Изменения нужно чувствовать, отслеживать, анализировать и адаптироваться к ним. Мы в компании смотрим, что происходит, каждый день читаем новости, говорим с клиентами, с коллегами. Из этой информации складывается четкий план действий. Проблема не в том, что нет идей, а в том, что их слишком много. Зачастую сложно остановиться на какой-то одной.

Если бы выбирать пришлось между плохой и хорошей идеей, то все было очень легко. Тогда управлять компанией смог бы и мой маленький племянник. Проблема менеджмента в том, как проанализировать обилие информации и из нескольких хороших решений выбрать оптимальное на данный момент. С чего вы начали оптимизацию в компании? Многие процессы в компании я оптимизировал сразу после своего прихода сюда: например, сделал меньше собраний, но увеличил их интенсивность. Второе: я начал развивать инвестиционную линию. Поскольку мы арендуем много телекоммуникационных каналов у других операторов, то я направил инвестиции в это русло. И благодаря своевременным действиям прибыль увеличилась. Третье решение – фиксировать на бумаге все так, как есть. Нужен четкий список, с кем работать: клиентов у нас много, и мы приняли решение фокусироваться на крупных российских и международных заказчиках. Эта мера тоже оказалась успешной, и в прошлом году наши продажи выросли на 25%. Также у нас был опыт оптимизации недвижимости. Мы пересмотрели все контракты по аренде, так как содержим много офисов и технических помещений. И решили создать больше возможностей для мобильной работы наших сотрудников. В прошлом году мы составили планы по работе каждого отделения, пытаясь понять, какие расходы есть у нас в евро или в долларах. Расходы в валюте – это большие риски сегодня. Решение нашли в фиксации внутреннего курса.

51

Антикризисная оптимизация Наконец, мы пересмотрели подходы к рекламе и продвижению. У нас нет услуг для физических лиц. При этом нужно продвигать услуги в регионах. И мы нашли выход: организуем бизнес-ужины с текущими и потенциальными клиентами, демонстрируем им новые услуги. Понадобилась ли оптимизировать штат, управленческий аппарат? Да, наша менеджмент-команда стала на одного человека меньше. Это случилось по объективным причинам. И немного сократилась команда в части мидлменеджмента. Мне самому было интересно, какой эффект это произведет. Ежегодно головной офис компании устраивает анкетирование, в котором выясняет у всех сотрудников региональных офисов, насколько им нравится работа. Так вот результаты российского офиса показали высокую степень лояльности к компании. Мы продемонстрировали самый большой рост оценки. Видимо, решения по оптимизации штата все же были правильными.

Есть необходимые вещи, а есть вещи, которые было бы неплохо иметь. На вторые мы больше не тратим деньги Поделитесь правильностью: по каким критериям вы проводили сокращения? Эти критерии понятны: например, есть какие-то продукты, которые уже неприбыльны, непопулярны. И связываться с этими продуктами, соответственно, не надо. Это первая причина сокращения. Далее, мы перевели некоторые функции в электронный оборот, сделали их менее бюрократичными. Это вторая причина, почему больше не понадобились соответствующие рабочие единицы. Как вы сокращали расходы на офис? Если по мелочам посмотреть, то мы провели тендер на уборку офиса. И, кажется, – здесь экономишь 5 тысяч евро, там 10 тысяч евро – а вместе, в сумме это уже большая экономия получается. Если так поступать систематически, то люди вокруг тоже это понимают. Мы даже придумали своеобразный «спидометр» эффективности, чтобы не делать огромную таблицу с цифрами. На этом «спидометре» – зоны: красная – плохо, желтая – нормально, зеленая – отлично. Ежемесячно отмечаем на спидометре свои показатели по самым разным параметрам. И всем сотрудникам я объясню потом, что и как у нас происходит. Люди чувствуют, что только вместе мы даем результаты. Эмоции надо включить у сотрудников. Я могу что угодно придумать, но если люди в это не верят, то ничего не будут делать. Кризис потребовал от вас особенных мер? Конечно, мы пересмотрели наши расходы: что критично, что некритично. Перестали дорогие автомобили покупать (улыбается). Или вот мебель – у меня в кабинете ее давно не меняли. Ну, и какая разница? Менять я ее не собираюсь, так как есть необходимые вещи, а есть вещи, кото-

52

Человек Дела

сентябрь 2015

рые было бы неплохо иметь. Так вот на вторые мы больше не тратим деньги. Это банальные разумные вещи. Банальные и разумные, как правило, – это те, о которых надо обязательно говорить. Хорошо. Я могу позвонить в Париж со своего сотового телефона, а могу выйти на связь через внутреннюю сеть по корпоративному тарифу. Если сотня человек выберет второй вариант, то вместе мы существенно оптимизируем затраты на коммуникации. Еще простой пример: я уже 10 лет работаю с одним поставщиком. В кризис стоит подумать: мой поставщик все так же хорош, или я слишком ленив, чтобы найти более выгодное и качественное предложение? Вовремя промониторить рынок и пересмотреть контракты в свою пользу – это тоже оптимизация. Видите, у меня нет принтера. Он был, но в течение полутора лет я только один раз что-то напечатал. Потому что тратить бумагу и электричество на печать – это неэффективно и неразумно. Когда у нас внутреннее собрание – мы тоже ничего не печатаем. Для работы есть PowerPoint. Зачем печатать огромные презентации, чтобы после собрания на столе остались горы бумаг, которые просто выбросят. Вообще, у нас нет каких-то жестких правил. Я надеюсь, люди сами понимают, что хорошо, что плохо. Руководителю не стоит регулировать компанию кучей приказов. Как вы продолжите оптимизацию в 2015 году? Оптимизация у нас уже стала business as usual. Поэтому продолжим начатое. Все планы, которые мы готовили в прошлом году, получились. Если честно, это неожиданно. Я думал, что будет не полное соответствие. Но нет, все вышло лучшим образом. Потому, что наши планы были очень конкретные. Мы их выполняли все вместе: и менеджмент, и сотрудники. Также не надо забывать: кризис закончится, и мы должны быть готовы вернуться к нормальному ритму. Нужно постараться максимально сохранить свои ресурсы и силы для нового этапа. Информация об изменениях всегда спускается сверху от вас? Наоборот, у нас даже есть программа, по которой мы получаем инициативу снизу. Потому что люди на местах выполняют свою работу каждый день, сотрудничают с клиентами каждый день. У них вся актуальная информация. Как именно работает программа по сбору идей? У нас есть отдел маркетинга, создана специальная коммуникация, которая аккумулирует идеи. Другие сотрудники обрабатывают всю эту информацию, делают презентацию для менеджмента экспертов. Потом идет внутреннее голосование. Копилка идей работает. В прошлом году наши ребята выиграли конкурс среди других компаний, так как предложили клиенту самый продуманный вариант. Сотрудники видят, что это не пустые дела: они сидели, думали, даже в нерабочее время, придумали что-то новое и эффективное, а сейчас компания это делает.

РИЧАРД ВАН ВАГЕНИНГЕН, генеральный директор Orange Business Services в России и СНГ с 2013 г. Работает в России с 2005 года. Начал карьерный путь в российском подразделении AT&T, позднее занимал руководящие должности в Lucent Technologies в Саудовской Аравии, Португалии, Нидерландах. В 2005 году вернулся в Россию и возглавил British Telecom Россия. С 2010 года руководил Linxdatacenter в России. В 2013 году возглавил Orange Business Services в России и СНГ. Образование: Groningen State Polytechnics, the Netherlands; University of North Carolina, USA. Хобби: джиппинг, русская деревня, фотографии.

РЕЗЮМЕ • ОТКАЖИТЕСЬ ОТ НЕПРИБЫЛЬНЫХ ПРОДУКТОВ И НЕЭФФЕКТИВНЫХ ФУНКЦИЙ • ВМЕСТО ГРОМОЗДКИХ ТАБЛИЦ С ДАННЫМИ ВВЕДИТЕ ПОНЯТНУЮ СИСТЕМУ, ИЛЛЮСТРИРУЮЩУЮ, КАК ОПТИМИЗИРУЕТСЯ КОМПАНИЯ • ВМЕСТО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВАЖНЫХ И ДОРОГИХ РЕСУРСОВ (БУМАГИ, ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ И ДР.) ВВЕДИТЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОФИСА • СОХРАНЯЙТЕ СИЛЫ КОМПАНИИ ПО МАКСИМУМУ: ОДНАЖДЫ КРИЗИС ЗАКОНЧИТСЯ, И НУЖНО БЫТЬ ГОТОВЫМ К НОВЫМ ВЫСОКИМ ТЕМПАМ • СОЗДАЙТЕ СПЕЦИАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА, КОТОРЫЙ БУДЕТ АККУМУЛИРОВАТЬ ИДЕИ СОТРУДНИКОВ

53

Антикризисная оптимизация

ЭКОНОМИЯ И КООПЕРАЦИЯ Генеральный директор крупнейшего российского завода-изготовителя дизельных установок Михаил Лобин рассказал ЧД о том, какую программу оптимизации реализует его предприятие Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

ЕЖЕМЕСЯЧНЫЙ МОНИТОРИНГ ИНДУСТРИАЛЬНЫЙ ПАРК АУТСОРСИНГ ДЛЯ ПАРТНЕРОВ СИСТЕМА АВТОМАТИЗИРОВАННОГО КОНТРОЛЯ ЗА ЭЛЕКТРОЭНЕРГИЕЙ НОВОЕ ОБОРУДОВАНИЕ

Оптимизация по плану Три года назад мы приняли и утвердили на совете директоров стратегию развития компании и сегодня строго придерживаемся этой позиции. Она связана с развитием нескольких направлений в деятельности предприятия: поддержание основного производства, производство дизельных агрегатов различного типа широкого применения, разработка дизельного двигателя нового поколения, редукторное направление. Ежемесячно мы подводим итоги работы завода. Во время такого мониторинга обсуждаем экономическое состояние предприятия, его расходы, рентабельность. И по найденным отклонениям, которые приносят нам определенные убытки, принимаем соответствующие меры.

Индустриальный парк и кооперация Учитывая, что появились новые технологии и новое оборудование, тех площадей, которые когда-то занимала «Звезда» (68 га), сегодня слишком много. Поэтому мы сконцентрировали производство, а часть территории и часть корпусов высвободили. На этой площадке развиваем индустриальный парк, где для «якорей», для конкретных малых и средних предприятий обеспечиваем условия необходимые для их производства. Арендаторам выгодно. Не надо покупать землю – это раз. Не надо подводить туда коммуникации и согласовывать их годами. То есть все происходит очень быстро от момента принятия решения до момента начала конкретного производства. Сегодня в индустриальном парке организовано 250 современных высокотехнологичных рабочих мест. Более того, мы с некоторыми малыми компаниями развиваем кооперационные связи, то есть отдаем им на аутсорсинг изготовление определенных позиций. Например, «Северному технопарку мы отдаем некоторые детали на механообработку. Таким образом, у них меньше накладные расходы, а мы экономим на трудоемкости и на цене этих позиций. Подобная диверсификация производства позволяет маневрировать и нормально работать в сегодняшних условиях.

Снижение издержек Когда вдруг в середине прошлого года плата за энергетические ресурсы выросла чуть ли не на 40%, это была

54

Человек Дела

сентябрь 2015

просто беда, потому что условия, которые мы согласовали с заказчиками, уже не подлежат корректировке и необходимо выполнять обязательства, но при этом рентабельность производства и продукции, естественно, снизилась. Мы отреагировали своевременно, внедрив систему автоматизированного контроля расходования электроэнергии. Это ряд контрольных приборов и программное обеспе-

Диверсификация производства позволяет маневрировать и нормально работать в сегодняшних условиях чение, которое позволяет анализировать расход электроэнергии в различных подразделениях и понимать, насколько на самом деле эффективно работает то или иное оборудование, что необходимо делать, где нужно снижать затраты. Система доказала свою эффективность уже в начале этого года. Мы серьезно, на 25–30%, сократили объем непроизводительных платежей. Но, к сожалению, рост тарифов съедает все наши потуги, поэтому сегодня нужно опять решать, что делать. Уже есть такие первые решения в литейном производстве. Мы собираемся закупить новое оборудование: допустим, если сегодня печь разогревается 24 часа в сутки, она ничего не производит, только работает сама на себя, то новая печка позволит в течение 4-х часов привести ее в состояние технологической готовности, и дальше лить металл. Дальше буквально в ближайшее время должен поступить новый пятикоординатный станок, который поможет нам опять же перевести на него целый ряд позиций. Это сокращение трудоемкости, времени и стоимости производимых продуктов на этом станке.

ОАО «ЗВЕЗДА» – крупнейший в России производитель легких компактных высокооборотных дизельных двигателей многоцелевого назначения. Предприятие основано в 1932 году, располагается в Санкт-Петербурге.

МИХАИЛ ЛОБИН, генеральный директор ОАО «ЗВЕЗДА». В 1983 г. окончил Ленинградский инженерноэкономический институт. Начал карьеру в 1969 году с должности рабочего Ново-Адмиралтейского завода. С 1973 по 1992 г. – работа в ЛОМО. В 1990-х гг. работал в топменеджменте Департамента оборонной промышленности Минпрома РФ, отраслевого Государственного комитете РФ, «БалтОНЭКСИМбанка». В 2000-х гг: в топ-менеджменте ОАО «Северо-Западное пароходство», ОАО «Морской торговый порт Усть-Луга», Союза промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга и др.

РЕЗЮМЕ • ПОДВОДИТЕ ИТОГИ РАБОТЫ КОМПАНИИ ЕЖЕМЕСЯЧНО – ЭТО ПОЗВОЛИТ ВОВРЕМЯ ВЫЯВИТЬ УБЫТОЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ • РАБОТАЙТЕ СО ВСЕМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ: ПОМЕЩЕНИЯМИ, ПЛОЩАДЬЮ, ЭНЕРГИЕЙ И Т.П. • КООПЕРИРУЙТЕ УСИЛИЯ С ПАРТНЕРАМИ • АВТОМАТИЗИРУЙТЕ КОНТРОЛЬ РАСХОДОВАНИЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГИИ • ОБНОВЛЯЙТЕ ОБОРУДОВАНИЕ

55

Антикризисная оптимизация

ОРИЕНТИР НА ПОТРЕБНОСТИ РЫНКА И КЛИЕНТОВ Генеральный директор компании-производителя энергосберегающего оборудования Михаил Шапиро – о том, как в кризис соблюсти интересы бизнеса и партнеров Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

BUSINESS DEVELOPMENT ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ ОТ СБОРКИ – К ПРОИЗВОДСТВУ ОРИЕНТИР НА НОВЫЕ СЕГМЕНТЫ ЭЛЕКТРОННАЯ КОММЕРЦИЯ W O R K I N G C A P I TA L

Оптимизация в сторону людей

Взаимодействие с партнерами

Мы по определению направлены на оптимизацию. В компании есть business development – люди, которые оптимизируют процессы и влияют на стратегию. С другой стороны, есть внешние вызовы, которые заставляют пересматривать сегменты рынков, в которых мы работаем, и продукцию, которую предлагаем. Объем наших маркетинговых затрат значительно снижен в этом году, потому что мы хотим перераспределить ресурсы в сторону людей нежели в сторону маркетинга.

«Режим ожидания»

Уровень сервиса, который предоставляется партнерам, мы перекинули на конечного клиента

Большие холдинги быстро среагировали на кризис тем, что снизили объем инвестиций. Но здесь есть опасность. Во-первых, о тебе могут просто забыть. Это естественно: нет активности, нет информации. Вовторых, могут заместить более дешевым продуктом, аналогами. Но гораздо большая опасность – в сегменте теплоснабжения, которое очень завязано на ЖКХ и бюджетах, выделяемых на ЖКХ. Мы победить этот тренд не можем. Поэтому просто перераспределяем ресурсы в другие направления: из коммерческой недвижимости – в строительство, в капремонт жилья.

Полный цикл Еще одна тема – сделать свое оборудование более локализованным. То есть так снизить его стоимость, чтобы не быть сверхдорогими, быть в рынке. Мы стали делать много продуктов. Не только их собирать, но производить часть компонентов. Сейчас у нас неполный цикл, но мы движемся в сторону полного. Часть компонентов начинаем производить сами. И постепенно «выращиваем» партнеров до того уровня требований, который нужен и по качеству, и по срокам поставки, и по цене тоже.

Коллективно-персонально Для персонала сейчас не самое лучшее время. Часть людей, преимущественно в бэк-офисе, нам пришлось сократить и при этом переориентировать кадры, работающие «в полях», на те сегменты, которые остаются интересными или могут стать интересными в будущем. Если брать общее количество персонала, то сокращено всего 5–7%.

56

Человек Дела

сентябрь 2015

Многие партнеры работают с нами через веб-страницы: размещают заказы и получают их в автоматическом режиме. Работа через электронную коммерцию была создана с точки зрения оптимизации, чтобы снять вопросы: что есть на складе, когда продукция придет к нам, где она находится сейчас, сколько я вам должен, сколько вы мне должны, какой продукт и когда я отгрузил, какая у него была скидка, когда я вернул свою продукцию?.. Это все происходит через сайт. Также успешен наш проект по отслеживанию местонахождения груза в конкретный момент времени. Это уже интеграция с компаниями, которые занимаются поставками.

Почти 100% линий в работе

Перед нами стояла задача сделать отгрузку продукции 95% линий уже на следующий день после размещения заказа. Сначала были созданы разные инструменты, чтобы обеспечить наличие на складе. Затем проанализированы этапы: планирование продаж, размещение заказов, получение подтверждения на заказ, перевозка. На каждом этапе введена определенная частота этого планирования. В результате ребята смогли добиться желаемого: около 95% линий отгружаем клиентам уже на следующий день. Наши партнеры знают, что кроме цены продукции есть еще стоимость рабочего капитала (working capital), и они освобождаются от этого дорогого капитала.

Напрямую к потребителю Проблему сервиса мы решили и для конечного потребителя: наши непосредственные заказчики загружены работой, у них есть ограничения по количеству людей, и мы открыли возможность прямой поставки. Таким образом, уровень сервиса, который предоставляется партнерам, мы перекинули на конечного клиента. МИХАИЛ ШАПИРО, генеральный директор ООО «Данфосс» в России. Окончил Московский инженерно-строительный институт им. Куйбышева. Во время работы в Дании закончил E-MBA в Scandinavian International Management Institute (Copenhagen). В компанию «Данфосс» пришел в 1993 г. Назначен на пост генерального директора в июне 2006 г.

РЕЗЮМЕ • ПОРУЧИТЕ ОПТИМИЗАЦИЮ СПЕЦИАЛЬНОМУ ОТДЕЛУ КОМПАНИИ • НЕ СНИЖАЙТЕ ИНВЕСТИЦИИ – О ВАС МОГУТ ЗАБЫТЬ • «ВЫРАЩИВАЙТЕ» ПАРТНЕРОВ ДО ТОГО УРОВНЯ ТРЕБОВАНИЙ, КОТОРЫЙ НУЖЕН ПО КАЧЕСТВУ, СРОКАМ ПОСТАВКИ, ЦЕНЕ • ПЕРЕОРИЕНТИРУЙТЕ «ПОЛЕВЫХ» СОТРУДНИКОВ НА СЕГМЕНТЫ РЫНКА, КОТОРЫЕ ОСТАЮТСЯ ИЛИ МОГУТ СТАТЬ ИНТЕРЕСНЫМИ • ПЕРЕВЕДИТЕ ЧАСТЬ РАБОТЫ С ЗАКАЗЧИКАМИ В ЭЛЕКТРОННЫЙ ФОРМАТ • ИСПОЛЬЗУЙТЕ ИДЕИ ПО СОКРАЩЕНИЮ СТОИМОСТИ РАБОЧЕГО КАПИТАЛА

КОНЦЕРН DANFOSS – один из ведущих мировых производителей энергосберегающего оборудования. Основан 80 лет назад. Сегодня концерн объединяет десятки современных предприятий на четырех континентах, имеет дочерние компании и представительства более чем в 100 странах мира. Головной офис Danfoss A/S находится в Нордборге (Дания). Российское представительство «Данфосс» образовано в 1993 году. В 2007 году в Истринском районе Московской области открыт завод. Сегодня компания располагает общей площадью около 18 тыс. кв.м. Производственная мощность: 600 тыс. терморегуляторов и 100 тыс. шаровых кранов в год. В настоящее время компания «Данфосс» имеет представительства в 21 городе России. Создано около 900 рабочих мест.

57

Антикризисная оптимизация

О ПТ ИМ ИЗА ЦИ Я – ЭТО ЕЩЕ Н Е С О КРА Щ Е Н И Е АНДРЕЙ МАКСИМОВ, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании «КРАМ» («Кузница решений Андрея Максимова»)

КЛЮЧЕВЫЕ

СЛОВА

ДОСТАТОЧНОСТЬ РЕСУРСОВ РАСПЫЛЕНИЕ УСИЛИЙ ПРИБЫЛЬ ЗА СЧЕТ ОБОРОТА ИМИДЖ И ДОВЕРИЕ ГЕНЕРИРОВАНИЕ ОПТИМИЗАЦИОННЫХ ИДЕЙ ИЗМЕНЕНИЕ СОЗНАНИЯ ПЕРСОНАЛА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ РОСТ

О

птимизация бизнес-процессов – достаточно приевшееся понятие и формулировка, но я считаю, что она самая точная. Во-первых, слово «оптимизация» подразумевает не только сокращение. Под оптимальностью мы понимаем достаточность ресурсов для выполнения тех или иных операций. Поэтому, когда вы слышите формулировку, например, «оптимизация персонала», то все воспринимают ее как сокращение персонала. Но на практике зачастую требуется увеличение ресурсов, поскольку их отсутствие является физическим ограничением для бизнеса. Приведу пример. Руководство одной крупной торговой компании поставило нам задачу оптимизировать бизнес и процедуры продаж. Какого же было их удивление, когда одним из наших решений являлось увеличение дебиторской задолженности. То есть мы предложили увеличить размер долга клиентов компании, и это решение позволило увеличить оборот компании на 25%, что дало прибыли в разы больше, чем стоимость денег, замороженных в долгах клиентов.

При разработке решений нужно руководствоваться демократическими принципами, а вот при реализации, принятых стратегий, вводить жесткую монархию Возвращаясь к оптимизации бизнес-процессов, чем мне нравится вторая часть формулировки? Тем, что правильное мышление именно процессное. Когда в компании есть четкое понимание, какие процессы в ней протекают, какими показателями характеризуются, тогда проще

58

Человек Дела

сентябрь 2015

найти то самое узкое место, которое сдерживает развитие всего бизнеса, и заняться оптимизацией именно этого процесса. Зачастую мы видим, как руководство бизнеса, не обладая должной прозрачностью протекающих процессов в компании, начинает распылять и усилия, и ресурсы по всей деятельности. Представьте себе, что руководитель компании оперирует только общими финансовыми показателями деятельности и видит, что прибыльность или маржинальность начала падать. Не обладая пониманием, в каком же бизнес-процессе скрыта основная проблема, он ставит задачи по всей цепочке деятельности, инициирует различные внутренние проекты, пытаясь улучшить и закупки, и продажи, и производство и пр. В итоге, получается, что в цепочке процессов он улучшает каждый из них на какую-то величину, скажем на 5%, и, естественно, эффективность всей компании тоже увеличивается только на 5% (и это еще максимум, скорее всего на 2-3% сумме!). Но это не то, что он ожидает! А теперь представим, что основная проблема лежала именно в области производства, и требовалось ускорить производственный процесс, чтобы стать конкурентоспособным по срокам изготовления заказов. Главный упор надо было сделать именно на эту область и улучшить ее на 10-20%! А получилось, что он занимался не только первоочередным вопросом, но и теми вопросами, которые не требовали моментальных улучшений. Поэтому, оптимизация бизнес-процессов – это необходимая вещь, которая должна происходить в компании всегда, независимо от того, кризисное это время или нет. Иногда мы видим, что какой-либо бизнес оказывается «в струе», и рынок съедает все, что он производит (ситуация – мечта любого бизнесмена). В таком случае необходимость оптимизации руководителям кажется излишней. Зачем, если и так все покупают? Но ведь никто не отменял понятие маржинальности и прибыльности. Обладая доходом, нужно всегда думать о разнице доходов и расходов. И даже если рынок съедает все, что ты продаешь, если маржинальность твоей продукции кажется тебе достаточной, нужно обязательно стремиться к большему. Твои конкуренты также находятся в подобных условиях, а это значит, что тот, кто первый сократит свои затраты, тот первым сможет снизить цены (без ущерба маржинальности продукции) и существенно увеличить свою прибыль за счет оборота. И ты в этот момент можешь оказаться не готов к борьбе.

реклама

Антикризисная оптимизация Но, безусловно, действия в кризисный период времени должны отличаться. Я всегда рекомендую начать с разработки антикризисной стратегии. И тут, конечно, очень важно понимать, в каком финансовом состоянии подошла компания к кризису. Если у компании есть средства и возможности, то это большой плюс. В этом случае нужно использовать кризис себе во благо, вложившись в оптимизацию еще сильнее, чем в обычные времена. Ведь в период, когда все болеют и судорожно сокращают затраты, увольняют персонал, у компании появляется шанс выиграть конкурентную борьбу. Еще сильнее повысить клиентский сервис, вложив туда дополнительные средств, и возможно, еще сильнее снизить цены. Да-да. Даже такие решения в кризис дают эффект. Представим, что рынок какой-либо продукции в кризисное время упал на 30% (в вашем регионе). А ваша компания имела долю на рынке этой продукции, скажем 5%. Получается, что для вашей компании остались открытыми 65% клиентов. И именно в кризис есть возможность завоевать их доверие и переманить на свою сторону. Известно, что именно в кризисные времена почти во всех секторах компании клиентские базы терпят наибольшие изменения! Клиенты не хотят терять качество обслуживания или платить большие деньги из-за того, что у вас кризис. Нужно пользоваться этим шансом! Я знаю одного очень влиятельного бизнесмена, который повышал обороты своей компании именно в кризисное время в 2-3 раза, тогда, как рынок в целом, находился в упадке. Другими словами, нужно учиться воспринимать кризис не как проблему своего бизнеса, а как проблему бизнеса конкурентов, и пользоваться их проблемами. Если же брать компании-гиганты, которые торгуют своими акциями на бирже, то и тут есть замечательные примеры. Одна металлургическая корпорация СНГ в кризис 2008 года пошла на нестандартный шаг – взяла и вложила средства в создание корпоративного центра развития и инициировала несколько очень масштабных и недешевых проектов в сфере закупок и логистики. В результате, акции компании начали стремительно расти, поскольку инвесторы почувствовали, что она

Оптимизация должна быть направлена не на сокращение затрат, а на рост оборота и прибыли компании крепко стоит на ногах и даже в сложные времена думает о своем развитии. В итоге, компания умудрилась повысить свою капитализацию в кризисное время, получила очень серьезные эффекты от реализации самих проектов и была награждена самой престижной фишкой на Лондонской фондовой бирже (за счет повышения своего имиджа и доверия инвесторов).

Если подводить промежуточный итог, то сделаю главные выводы. 1. Оптимизация, в первую очередь, должна бать направлена не на сокращение затрат, а на рост оборота и прибыли компании. 2. Вкладывать свои силы в оптимизацию компании в кризисное время не менее, а иногда даже более эффективно, чем и в обычные периоды. Если же говорить о философии изменений в компаниях, то, к сожалению, в российской действительности пока очень тяжело приживаются методы постоянного совершенствования. На то есть масса причин (эта тема для другой статьи) и надеяться, что если вы отправите свой персонал на курсы, скажем бережливого производства, он тут же начнет генерировать оптимизационные идеи, не стоит. Подобную атмосферу нужно строить долгие годы, и на стадии ее формирования подкреплять серьезными финансами на мотивацию персонала. Научить персонал относиться к вашему бизнесу, как к своему очень сложно. Поэтому,

РОМАН ТИХОНЕНКО, президент AIG в России

Риски необдуманной экономии Цель сокращения расходов должна, безусловно, влиять на методы их снижения. Если вы принимаете решение о сокращении расходов, то сначала определитесь, для чего и в связи с чем это необходимо. Несомненно, массовое снижение затрат – самый очевидный и, на первый взгляд, беспроигрышный способ выживания предприятия в период кризиса. Однако руководителю стоит помнить, что необдуманная экономия может привести к негативным стратегическим последствиям. Урезая «сегодня», надо не забывать про «завтра» и про необходимость оставаться конкурентоспособным. Соблазн урезать все расходы компании равномерно может быть велик, но намного эффективнее окажется стратегия сокращения не всех, а только непродуктивных и нерациональных затрат. При выборе верной политики в данном случае финансовый кризис может стать той самой ступенькой, по которой компания сможет подняться на новый уровень. Для определения стратегии оптимизации расходов, на мой взгляд, прежде всего, следует ответить на следующие вопросы: как снижение той или иной статьи расходов повлияет на предприятие через несколько лет, какие риски связаны с теми или иными расходами, и как снижение расходов повлияет на вероятность наступления рисковых ситуаций?

60

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Антикризисная оптимизация сегодня в России стоит прислушаться к рекомендациям мировых гуру, таких, как например, Ицхак Адизес, который говорит, что при разработке решений нужно руководствоваться демократическими принципами, а вот при реализации уже принятых стратегий и решений вводить жесткую монархию. Это золотое правило, которое очень часто нарушается. Сколько раз приходилось видеть обратную ситуацию, когда оптимизационное решение спускалось сверху в административном и ультимативном порядке, без учета мнения операционного персонала и реальных потребностей бизнеса. А вот при внедрении допускались постоянные отклонения от сроков, забывался обещанный бюджет, не выделялись ресурсы и т.д.… В результате мы получали полную демократию при реализации, и, как следствие отсутствие результата. При этом я не говорю, что в компании не нужно развивать культуру, направленную на постоянные улучшения. Конечно, нужно. Но нужно быть готовым к тому, что результат это начнет давать не сразу, так как изменение сознани я людей, – это, наверное, самое сложное, что есть в бизнесе. Поэтому, я могу рекомендовать параллельно с новой философией внедрять постановку проектного управления, которое будет обеспечивать эффективность принятых решений, и учиться разрабатывать решения с учетом мнения всех уровней персонала в вашей компании. Наконец, стоит сказать, что положительный момент кризисного времени еще состоит в том, что компании начинают, в первую очередь, обращать внимание на ор-

62

Человек Дела

сентябрь 2015

ганизационные возможности. Именно кризис способствует интеллектуальному росту компаний, когда на первый план выходят эффективные методы работы и креативный персонал.

РЕЗЮМЕ • ОДНИМ ИЗ ОПТИМИЗАЦИОННЫХ РЕШЕНИЙ МОЖЕТ БЫТЬ УВЕЛИЧЕНИЕ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТИ • НЕ РАЗБРАСЫВАЙТЕСЬ РЕСУРСАМИ, КОНКРЕТИЗИРУЙТЕ ТОТ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, В КОТОРОМ СКРЫТА ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА • ОБЛАДАЯ ДОХОДОМ, ВСЕГДА ДУМАЙТЕ О РАЗНИЦЕ ДОХОДОВ И РАСХОДОВ • ВКЛАДЫВАЙТЕСЬ В МАСШТАБНЫЕ И НЕДЕШЕВЫЕ ПРОЕКТЫ ИМЕННО В КРИЗИС – ЭТО НОВЫЕ ТОЧКИ РОСТА БИЗНЕСА • АТМОСФЕРУ ОПТИМИЗАЦИИ НУЖНО ФОРМИРОВАТЬ ГОДАМИ И ПОДКРЕПЛЯТЬ ЕЕ СЕРЬЕЗНЫМИ ФИНАНСАМИ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА • ПАРАЛЛЕЛЬНО С НОВОЙ БИЗНЕС-ФИЛОСОФИЕЙ ВНЕДРЯЙТЕ ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

реклама

Прямая речь

Виктор Ефимов, ректор Санкт-Петербургского государственного аграрного университета, автор книги «Курс эпохи Водолея. Апокалипсис или возрождение»

ВЕРОУЧЕНИЯ И МИР

Е

сть три вероучения (иудаизм, христианство, ислам), называемые «авраамическими», поскольку все они признают Авраама первым проповедником единобожия. Однако веками нет мира на Земле под их знаменами: иудейские войны, крестовые походы, геноцид, гугеноты – католики, христиане – мусульмане, шииты – сунниты. Модная ныне поддержка предпринимательскими структурами одной из «родных» конфессий лишь усугубляет проблему. Для того чтобы осмысленно влиять на организацию жизни по-Божески, бизнес должен разбираться в существе и разногласиях всех трех вероучений. Авраамические вероучения различаются по двум аспектам: богословскому (учение о Боге и взаимоотношениях с Ним) и социологическому.

Разногласия в аспекте богословия

Наша многоконфессиональная страна в XXI веке могла бы задать курс на цивилизационное мирное будущее для всего человечества

Иудаизм и ислам едины в признании единобожия и отрицают как заблуждение догмат о триединстве Бога. При этом ислам обвиняет исторически реальный иудаизм в отступничестве от Откровения, данного через Моисея, и в последующей подмене его (сура 3:79, 62:5). Он отвергает распятие и воскресение Христа (сура 4:157) и дает понять, что ниспослание Корана связано с восстановлением вероучения единобожия в его истинном, не изолганном людьми виде (сура 5:15). Иудаизм отрицает Христа в качестве Мессии и тем самым отрицает истинность его откровения. Ислам признает изначальные Откровения, данные Моисею, Христу и другим пророкам. Христианство и иудаизм едины в том, что не признают Мухаммада в качестве посланника Всевышнего, и, соответственно, отрицают Коран в качестве записи последнего Откровения.

Разногласия в аспекте социологии Иудаизм настаивает на том, что иудеи – народ богоизбранный, миссия которого властвовать над всем миром,

64

Человек Дела

сентябрь 2015

опираясь на кредитование под процент, на монопольную систему транснационального ростовщичества (Второзаконие, 23:19, 20; 28:12; Исаия, 60:10–12). Христианство, признавая факт богоизбранности иудеев в прошлом, отрицает его в эпоху после пришествия Христа – на том основании, что иудеи отвергли Христа и его учения. Однако поскольку христианство не содержит в себе альтернативной иудаизму доктрины организации жизни общества и его экономики, то де факто это делает его инструментом осуществления ветхозаветной концепции Второзакония-Исаии в отношении собственной паствы в новые времена. Иерархии всех исторически сложившихся христианских церквей настаивают на боговдохновенности этой концепции, а канон Нового завета провозглашает ее от имени Христа, без всяких к тому оснований, до скончания веков в качестве благого Божьего Промысла (Матфей, 5:17, 18). Для подавляющего большинства церковников верить Библии и верить Богу – одно и то же, хотя это две разные веры, два разных образа жизни общества. Перед ними не встает вопрос о том, чтобы ознакомиться с Кораном и подумать о смысле тех разночтений, в которых Коран отрицает как тексты Библии, так и традиции жизни на их основе, сложившиеся в иудаизме и во всех ветвях христианства. А между тем полезно знать, что Коран многократно порицает ростовщичество, характеризуя его как разновидность сатанизма (2:275), выступает за трезвость, против азартных игр и метания жребиев (4:43; 2:219), предлагает человеку диалог с Богом без посредников как наместнику Божьему на Земле (2:30). Наша многоконфессиональная страна в XXI веке могла бы задать курс на цивилизационное мирное будущее для всего человечества. Почему бы не бизнес должен инициировать переход от догматики веры в разных богов и поклонения молитвенным коврикам к Единому Завету, к вере единому для всех нас Богу – Творцу и Вседержителю.

реклама

Прямая речь

Александр Савкин, директор Института коучинга, соавтор книги «Коучинг по-русски – смелость желать»

ПРИТЧА О ЛИЧНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

О

днажды, позавидовав миру в соседской семье, жена говорит мужу: – Сходи к соседям и посмотри, что такого они делают, что у них всегда все хорошо. Мужчина пошел, спрятался у окна и наблюдает. Видит, соседка моет полы в доме, вдруг что-то ее отвлекло, и она побежала на кухню. В это время ее мужу надо было срочно войти в дом. Он не заметил ведро с водой, зацепил его, и вода разлилась. Тут пришла жена, извиняется перед мужем, говорит: – Прости, дорогой, я виновата. – Нет, это ты прости, я виноват. ...Расстроился мужчина и пошел домой. Дома жена его спрашивает: – Ну, что, посмотрел? – Да! – И как? – Все понял! У нас все правы, а у них – все виноваты.

Если люди видят причины неудач лишь в других сотрудниках и других отделах, то возникают центробежные силы, и все в коллективе обосабливаются. Поэтому когда в компании появляется видение и понимание того, что важно делать, находится очень мало ответственных работников, готовых взяться за осуществление этого видения. Человек понимает, что в таком случае получит дополнительную нагрузку, а никакой награды за это точно не будет. Более того – инициатива наказуема, в случае неудачи он будет виноватым и окажется крайним. Поэтому люди очень мягко «сливаются», находя различные уважительные причины, чтобы ничего не делать или делать не в полную силу. Однако когда каждый принимает ответственность на себя, то можно наблюдать удивительное явление. Объясню на примере одной из крупных компаний. Когда появилась коллективная ответственность, сотрудники как бы растворились друг в друге, сохранив свою индивидуальность. Теперь, когда ставится новая задача, в этой компании возникает соревновательность и борьба за право сделать что-то для других. Руководители проектов не остаются одни, потому что все люди, которые рядом, проявляют инициативу, оказывают посильную помощь. Они готовы в любой момент включиться по полной программе и сделать необходимую часть работы. Вывод: человек должен осознавать себя не только как источник успеха, но и как возможную причину проблемных зон, которые возникают в процессе работы. Он не просто видит недоработки, а принимая на себя ответственность, включается и начинает их исправлять. Тогда возникает совершенно удивительный вид взаимодействия, меняется качество команды и внутрикорпоративной культуры. Культура оживает, ценности начинают работать и тоже становятся живыми.

Человек должен осознавать себя не только как источник успеха, но и как возможную причину проблемных зон

Очень часто в компаниях мы наблюдаем, что при возникновении проблем начинают искать виноватых вовне, вместо того чтобы, прежде всего, найти причину в себе. Необходимо, чтобы все сотрудники, особенно руководители, брали на себя ответственность за происходящее, осознавали, каким образом они влияют на ситуацию. Когда мы говорим о том, что существует коллективная ответственность, нам часто отвечают, что коллективной бывает только безответственность. То есть даже не верят, что такое понятие существует. Коллективная ответственность – это такое состояние каждого сотрудника, когда он понимает: «Я – собственник, это моя компания, я отвечаю за все, происходящее здесь». Как только человек начинает видеть в себе причины того, что происходит, и чувствует себя в ответе за все процессы в организации, это становится одной из составляющих коллективной ответственности.

66

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Прямая речь

Анатолий Шалыто, заведующий кафедрой Университета ИТМО, наставник чемпионов мира по программированию, автор книги «Заметки о мотивации»

Н

СПРАШИВАЙТЕ, НЕ БОЙТЕСЬ, ПРОБУЙТЕ

е выдавайте желаемое за действительное. Старайтесь жить не в каком-то своем, созданном в воображении мире, который далек от реальности, а в том, в котором вам случилось родиться. При этом не выясняйте, будет ли некто на месте в определенное время, если сами не уверены, что в это время появитесь там. Ведите себя реактивно – не стройте в голове моделей об окружающем мире, если можете позвонить и получить интересующую информацию. Вместо лепета: «Я думал, вы…», – звоните. Если вы чего-то не знаете, и это не экзамен – не фантазируйте, а спросите человека или компьютер, тем более это сейчас так просто сделать. «Не искажайте реальность!» – как говорил Джобс. «Отговорки – это ложь, которой мы успокаиваем себя, пытаясь избежать столкновения с неприятной правдой» (С. Павлина). Старайтесь не пользоваться отговорками, так как они «проходят» не всегда. Не стесняйтесь того, что вы чего-то не понимаете. «Тот, кто задает вопрос, рискует на пять минут прослыть глупцом. Тот, кто не задает вопросы, останется глупцом на всю жизнь» (Б. Вербер). Если вы чего-то не знаете, не скрывайте этого, так как иначе может случиться, что вы будете выглядеть очень глупо. «Не бойтесь переспрашивать». И знайте, что «фраза ”я не знаю” – признак честнейшего человека» (Э. Суини). «Научитесь говорить ”я не знаю”», – говорил М. Маймонид. Задавайте вопросы. В том числе и начальству, но «только те, в ответ на которые не получите отказ, так как если раз-другой получишь отказ, значит, приучаешь человека отказывать тебе, а это совсем другие отношения» (В. Евтушенков). «Наверное, по-настоящему, я боюсь унижения – когда, например, задаешь вопрос, тебя слышат, но не отвечают. Унижения, конечно, бывают разными, но когда твой голос повисает в пустоте – это страшно» (Л. Юзефович). Старайтесь сохранять чувство собственного достоинства, особенно в тех случаях, когда руководитель высокого

уровня на людях пытается поставить вас на место. Это лучше всего сделать, остроумно ответив. Только не переборщите, так как в противном случае после этого «игра всегда будет идти в одни ворота», и эти «ворота» будут ваши. И еще. «Искателей в избытке, но все они ищут собственной выгоды. Я могу назвать очень немногих искателей истины» (Саади). «Люди, у которых все получается, просто очень быстро много чего пробуют и научились незаметно выносить на помойку тонны своих неудач. Они плачут от отчаяния, но в тихих уголках, и потом никогда не признаются, как им пришлось помучиться, как они все руки себе ободрали и всю голову сломали о неразрешимые задачи. Они тихонько пробуют, пробуют, бьются, стараются, а потом показывают другим только результат. Ни у кого ничего не получается с рождения. Мы все когда-то не умели ровно провести линию и вырезать из бумаги круг. Это вопрос вложенного труда. Талант – это только врожденная склонность определенных людей что-то пробовать дольше других, пока не получится лучше, чем у других». И еще. «Важно, способен ли человек неотступно думать о нерешенной задаче, так как бывает, что человек очень способный, а у него нет неотступности. Тогда ничего из него не выйдет» (Н. Константинов). Старайтесь не ставить перед собой неразрешимые задачи. «Найти свою дорогу, узнать свое место – в этом все для человека. Это для него значит сделаться самим собой» (В. Белинский). «Ищите общества тех, кто может сделать вас лучше, допускайте в свое общество тех, кого вы сами можете сделать лучше, так как люди учатся, учась сами» (Сенека). И еще. Оправдания проигравших мало кого интересуют – всем интересны воспоминания победителей, так как «мир любит победителей, а побежденные его не интересуют». Учитесь у людей, которые не смирились с неблагоприятными для них обстоятельствами.

Люди, у которых все получается, просто очень быстро много чего пробуют и научились незаметно выносить на помойку тонны своих неудач

68

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Легенда

ПАГАНИНИ КОЖАНОГО МЯЧА 70

Человек Дела

сентябрь 2015

В середине 1960-х годов в Колумбии произошел уникальный случай. Впервые в истории футбола во время матча сильнейшей на тот момент бразильской команды «Сантос» с одной из местных команд с поля был удален ... судья. Колумбиец по происхождению он неприкрыто помогал команде соотечественников. Последней каплей в чаше терпения болельщиков стало несправедливое изгнание с поля «гроссмейстера паса» Пеле. Самым невероятным оказалось то, что пылкое возмущение выразили именно колумбийские болельщики. Обстрелянный яблоками, камнями, бутылками арбитр услышал дружный хор трибун: «Мы платим свои деньги, чтобы видеть на поле Пеле, а не этого паяца-судью» Текст Елена Озерова

«Мандариновый» футбол Легендарный футболист Эдсон Арантис ду Насименту по прозвищу Пеле родился 23 октября 1940 года в маленьком бразильском поселке со звучным названием «Три сердца». Его детские занятия мало отличались от тех, которыми увлекались все мальчишки из бедных кварталов – он играл в футбол бумажным, тряпочным, соломенным мячом или даже простым мандарином. Однако в своих грезах маленький Эдсон представлял себя отнюдь не звездой футбола. «Мы с пацанами бешено завидовали летчикам аэродрома, располагавшегося неподалеку от дома, поэтому я мечтал выучиться пилотировать самолеты», – говорил король футбола в одном из интервью. Нищета диктовала свои правила: с 7 лет он работал чистильщиком сапог. Позднее освоил пошив оторочек на обувной фабрике, совмещая эту деятельность с подработкой в химчистке и овощном магазине. Покорение воздушного пространства осталось нереализованной фантазией, зато игра в футбол из детской забавы превратилась в смысл жизни.

Главный «артиллейро» Кличку «Пеле»» Эдсон получил еще в отрочестве, выступая за одну из местных команд города Бауру. Сам футболист предполагает, что такому прозвищу он обязан вратарю Биле, защищавшему ворота команды, за которую играл его отец. Многие заметили, что главный «артиллейро» ду Насименту-младший – лучший форвард детской бауровской команды, ему подражает. Вопреки слезам мамы, разочарованной несостоявшейся футбольной карьерой мужа, отец Эдсона отправил сына в город Сантос на поиски счастья в обнимку с мячом... После первой (!) тренировки с 16-летним Пеле заключил контракт лучший в ту пору бразильский футбольный клуб «Сантос». «Я стал получать 5 тысяч крузейро в месяц. Большие деньги по тем временам, – позднее вспоминал Эдсон. – С особым удовольствием отсылал половину матери: когда я бил мячом стекла, она ругалась, а я успокаивал ее такими словами: «Не сердись, мама! Когда я подрасту, стану зарабатывать, куплю тебе дом...». А она сердилась «как же, дождешься!» Всего через полтора года Пеле отправился к родным в своей первый отпуск уже в статусе признанного мастера футбола, зачисленного в состав сборной страны.

71

Легенда

Рыцарь футбольного поля За 21 год карьеры профессионального футболиста Пеле забил 1281 гол в официальных матчах. Перечисление его многочисленных титулов и регалий вполне может занять львиную долю журнальной статьи. Однако характерную для подобной статистики монотонность и заунывность перекрывает головокружительный уровень достижений. Он единственный трехкратный чемпион мира в качестве действующего футболиста, а также четырехкратный участник мирового первенства. Пеле был признан лучшим игроком XX века по версиям основных футбольных организаций. Международный Олимпийский Комитет назвал его лучшим спортсменом прошлого столетия. Эдсон пятикратный победитель Кубка Бразилии, 10-кратный чемпион Лиги Паулиста, двукратный чемпион Южной Америки, обладатель нескольких Межконтинентальных кубков и Суперкубков чемпионов. Шлейф наград Пеле кажется бесконечным. В 1998 году он был посвящен в рыцарь-командоры ордена Британской империи. Однако в связи с тем, что «Паганини кожаного мяча», как его нарекли болельщики, не является подданным Её королевского величества, приставка «сэр» к нему не применима.

72

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Легенда

Бессмертные голы

«на поле игрок должен думать до того, как он принимает мяч. Тот, кто размышляет, что ему делать, когда мяч находится у него в ногах, не может быть хорошим нападающим»

В сезоне 1959 года Пеле забил 129 голов и, таким образом, обошел футболистов всех времен и народов по количеству забитых за один игровой год голов. До этой планки никто не допрыгнул даже 56 лет спустя. В одном из матчей с клубом «Ботафого» в сентябре 1964 года Эдсон забил 8 голов. 3 мяча в ворота противника Пеле запускал более чем в 90 матчах. Болельщики утверждали, что человек, забивающий такие голы, имеет право на бессмертие. Бразильский юморист Арапуа шутил: «Чтобы нейтрализовать Пеле, любая футбольная команда должна располагать как минимум тремя защитниками: один пытается отобрать мяч, другой подстраховывает первого, а третий отправляется доставать мяч из сетки ворот». В составе сборной Бразилии король футбола провел 92 матча, забив 77 голов. Этот рекорд до сих пор остается непревзойденным. При этом 12 из этих голов лучший бомбардир сборной Бразилии забил на финальных этапах чемпионатов мира. Символично, что на последнем из них в карьере Пеле – Чемпионате 1970 года в Мексике – он забил юбилейный, сотый, гол бразильской сборной за все время ее участия в финальных турнирах чемпионатов мира. Эдсон внес несоизмеримый вклад в победу на этом чемпионате, благодаря которой, согласно правилам, сборная Бразилии в третий раз ставшая чемпионом мира, забрала в вечное владение главный трофей Кубка мира – «Золотую богиню», представляющую собой восьмиугольную чашу, поддерживаемую крылатой фигурой древнегреческой богини победы Ники. После того, как 19 ноября 1969 в матче «Сантоса» против «Васко да Гама» с пенальти Пеле забил свой тысячный гол, Министерство связи Бразилии выпустило уникальную почтовую марку, посвященную достижению отдельного футболиста. Кроме того, эта дата вошла в ежегодный праздничный календарь клуба «Сантос», как «День Пеле».

Скорость и интеллект О потрясающей спортивной форме Пеле, сочетающей интеллект, спокойствие и высочайшую технику, слагали легенды. На вопросы о том, как ему удалось достичь к 16 годам грандиозного мастерства без помощи серьезных тренеров, Эдсон отвечал: «Главное, чему я научился в детстве, – это дриблинг на ходу, на скорости. Я инстинктивно чувствовал, что нужно добиваться исполнения всех финтов, самых сложных технических приемов за максимально короткий промежуток времени».

74

Человек Дела

сентябрь 2015

Секрет достижений Пеле заключается не только в железной выносливости и феноменальных физических данных, но и в огромном трудолюбии. На пике своей спортивной карьеры он пробегал 100-метровую дистанцию меньше, чем за 11 секунд, что практически уравнивает футбольного короля с профессиональными легкоатлетами-спринтерами. Согласно результатам медицинских осмотров, у Эдсона очень широкий угол зрения, что позволяло ему быстро оценивать постоянно меняющуюся ситуацию на поле и принимать оптимальные решения. По словам самого Пеле, «на поле игрок должен думать до того, как он принимает мяч. Тот, кто размышляет, что ему делать, когда мяч находится у него в ногах, не может быть хорошим нападающим». Характерным для Пеле является гол, забитый в 1959 году в ворота «Флуминенсе». Получив мяч из рук своего вратаря, Эдсон прошел с ним через все поле, в одиночку обыграв команду противника таким образом, что мяч влетел... в пустые ворота. Этот гол был назван «голом столетия» и увековечен памятным знаком на стадионе «Маракана» в Бразилии, где и проходил тот матч.

Просвещение футболом Самой ценной своей наградой Пеле считает золотую памятную медаль Министерства культуры и просвещения Бразилии. Она была вручена футболисту за серьезный вклад в борьбе с искоренением неграмотности среди населения страны. После того, как в 1965 году вышла в свет автобиографическая книга «Я – Пеле», каждый уважающий себя бразилец, считал ее обязательной для изучения. Согласно статистическим исследованиям тысячи людей стали учиться грамоте только для того, чтобы самостоятельно прочитать бестселлер футбольного идола. Между прочим, после окончания профессиональной футбольной карьеры в 1977 году, Пеле активно занялся своим образованием, подавая очередной пример для подражания поклонникам. Окончив среднюю школу, мировая звезда футбола получил экономическое образование в университете. Впоследствии, Пеле организовал сеть молодежных футбольных лагерей, а также серьезно пропагандировал на различных международных конференциях развитие спорта как универсального средства для создания дружественного взаимопонимания между народами, вопреки сложившейся тенденции к коммерциализации. Пеле ярко проявил себя как в качестве посла доброй воли ООН, так и на посту министра спорта Бразилии.

реклама

Легенда

Фото espn.go.com/

После того, как в 1965 году вышла в свет автобиографическая книга «Я – Пеле», каждый уважающий себя бразилец, считал ее обязательной для изучения

76

Человек Дела

сентябрь 2015

Кроме того, гроссмейстер паса заявил о себе, как о талантливом барде, писателе, актере. Пеле стал успешен и на поприще бизнеса, получая доходы от многочисленных рекламных кампаний. Его состояние оценивается в $70 миллионов. Однако даже в мире бизнеса Пеле остался верен своим принципам. Табу для футболиста наложено на рекламу алкоголя и сигарет, так как он ведет и пропагандирует здоровый образ жизни. Одной из последних наград Пеле стало получение в 2014 году почетного «Золотого мяча ФИФА». Несмотря на стремление Пеле к популяризации футбола только во имя спорта как такового, его оценка ситуации на мировой спортивной арене сорокалетней давности максимально актуальна и в наше время: «Профессиональный футбол, к сожалению перестал быть искусством и стал коммерцией. Чтобы он вновь вернулся к искусству, стал радостным спектаклем, как это было раньше, нужно изменить мировоззрение тех, кто слишком много печется об очках и местах в таблицах, о защите своих ворот любой ценой... Видите ли, деньги – это еще не все в нашей жизни».

77

Финансы

The Vanguard Group: кто и зачем финансирует ... ? Текст Елена Озерова

С

хватка элитарных группировок за продвижение своего сценария развития мировой экономики вступила в решающую фазу. Доказательством является не только череда одинаково срежиссированных военных конфликтов и возрастающая сила как будто выращенного в спецлаборатории террористического монстра, но и вспыхивающие в нужное время эпидемии. Управляемость этими процессами очевидна. Однако реалии современного «быстрого мира» не всегда позволяют оценить масштаб влияния конечного бенефициара, получающего выгоду от искусственно создаваемого хаоса. Одним из ведущих участников схватки, уже не скрывающим своих амбициозных целей, является The Vanguard Group

Флагман индексного фонда История одной из крупнейших американских управляющих компаний взаимных фондов нача-

78

Человек Дела

сентябрь 2015

лась в библиотеке Принстонского университета в 1949 году. Студент Джон Богл решил посвятить свою дипломную работу перспективам взаимных фондов в Америке. Годы спустя университетский труд дал толчок к созданию первого в мире индексного взаимного фонда, получившего название Vanguard 500. По мнению профессора Массачусетского технологического института Пола Самуэльсона, «создание Боглом

первого индексного фонда – столь же значительное достижение, как изобретение колеса и алфавита». В свою очередь журнал Fortune назвал Богла одним из четырех гигантов финансовой отрасли ХХ века. «Название Vanguard было выбрано в честь флагманского корабля адмирала Нельсона, одержавшего победу в битве с Наполеоном на Ниле, – вспоминает Джон Богл. – Эта битва впоследствии была признана «морским сражением тысячелетия»». Вероятно, победоносное имя сыграло свою роль. Стоимость одного доллара, инвестированного в Vanguard Group of Investment Companies в 1975 году, оценивалось экспертами в конце 2014 года в 420 долларов. В настоящее время компания через многочисленные фонды управляет активами, по разным данным, от 2,5 до 3 трлн долларов. Понятно, что рекламируемый в официальной биографии Vanguard вариант «голливудского» успеха в стране неограниченных возмож-

реклама

Финансы ностей несколько преувеличен. Достоверные инструментарии восхождения на триллионный Олимп выяснить проблематично, однако возможно проследить политикоэкономические условия, в которых сформировалась Vanguard Group.

Троцкизм по А-Vanguard-овски Сразу по окончании Второй Мировой войны в США произошло разделение элиты. Кроме «старого» элитарного финансового фронта, готового скрипя зубами сосуществовать с антикапиталистической идеологией, выделилась группа корпоратократии, которая в принципе не рассматривала возможности жизнедеятельности бок о бок с коммунистическим лагерем. Их бизнес носил глобальный характер, поэтому они изначально рассматривали весь земной шар как точку приложения своей предпринимательской силы. Эта та часть элиты, которая внедрила в умы масс идеологию глобализма, позволившего демонтировать барьеры, мешавшие движению капитала. Государственный переворот в Штатах, именуемый некоторыми исследователями «ползучим», который начался с убийства Кеннеди и закончился Уотергейтским скандалом и уходом президента Никсона, ознаменовал одно из важнейших событий XX века. Де-факто США перестали существовать как государство, а стали представлять собой кластер транснациональных корпораций, одной из которых стала Vanguard Group. В доверительном управлении детища г-на Богла (на чем подробнее остановимся позднее) находятся активы ведущих мировых компаний из оборонно-промышленного комплекса, банковского, информационного секторов, частных военных корпораций, компаний, специализирующихся на различных научно-технических разработках, и т.п. Для понимания причин процессов, происходящих сегодня в мире, необходимо четко осознавать, что по своим политическим взглядам корпоратократическая группировка, в том числе и Vanguard Group – троцкисты. Соответственно, единственный путь для их развития и процветания – перманентная война и перманентная революция.

80

Человек Дела

сентябрь 2015

Они финансируют войны, поскольку это позволяет объективно сокращать издержки, связанные с контролем территорий, имеющих стратегическое значение с точки зрения распределения природных ресурсов и политических дивидендов. Причем корпоратократы воюют не только с внешним миром, намеренно инициируя вооруженные столкновения, но и друг с другом.

Управляемый хаос Предпосылки к формированию экономического кризиса, острую фазу которого мир переживает в настоящее время, были автоматически созданы распадом СССР и исчезновением с мировой доски коммунистического строя. Начиная с 90-х годов XX века капиталистическая система, повсеместно насажденная в том или ином виде, лишилась возможности поступательного движения. Собственно говоря, нынешняя эпоха кризиса была предсказана Марксом еще полтора века назад, когда он писал, что «капитализм сожрет сам себя». Сегодняшний хаос является следствием поиска и апробации элитарными наднациональными группировками альтернативных капитализму систем. Кризис усугубляется отсутствием в корпоратократической среде единого сценария по развитию посткапиталистического мира. Одни ставят на сохранение долларовой системы, другие – на продвижение «золотого юаня». Представители нетократической формации стремятся к внедрению принципиально новых финансовых инструментариев, в том числе криптовалюты. Однако цель для господствующей верхушки одна – сохранение своих позиций и привилегий, безмерное обогащение и безграничная власть. Рассмотрение сфер влияния Vanguard Group показывает, что бороться действительно есть за что.

Пирамидальный контроль Vanguard Group практикует привлечение частных вкладчиков для перекрестного инвестирование в фонды компании, ценные бумаги иных структур и в активы, участвующие в биржевых торгах. Корпорация осуществляет консалтинг по финансовому планированию, занимается

управлением пенсионными счетами, а также сберегательными счетами на оплату обучения. Кроме того, Vanguard оказывает ряд услуг для институциональных инвесторов. Анализ открытого к доступу списка крупнейших акционеров ведущих мировых банков, отраслевых корпораций показывает, что специализируясь на управлении их активами, Vanguard удалось выстроить строго пирамидальную структуру контроля во всех основных сегментах мировой экономики с целью извлечения максимальных прибылей. В том числе путем создания вялотекущих асимметричных вооруженных конфликтов. Напрямую или через дочерние структуры Vanguard является крупнейшим институциональным

инвестором JP Morgan Chase, Bank of America, Citigroup, Wells Fargo, Google, Microsoft Corp., Exxon Mobile, Boeing Co., Alcoa Inc. Altria Group Inc., American International Group Inc., AT&T Inc., Caterpillar Inc., Coca-Cola Co., DuPont & Co., Pfizer Inc., Procter & Gamble Co., United Technologies Corp., Verizon Communications Inc., Wal-Mart Stores Inc., Time, Warner, Walt Disney, Viacom, Rupert Murdoch’s News Corporation, CBS Corporation, NBC Universal и др. Vanguard полностью контролирует небезызвестную корпорацию Halliburton и транснациональную агрохимическую и сельскохозяйственную биотехнологическую компанию Monsanto. Им, в свою очередь, принадлежат многие частные военные корпорации (ЧВК). Причем в собственности Monsanto – крупнейшая в мире ЧВК Academi, свыше половины персонала которой в той или иной мере задействованы в вооруженных конфликтах по всему миру.

реклама

Финансы

Война. Гарантированная рентабельность Огромный управленческий потенциал Vanguard Group позволяет извлекать колоссальные прибыли, входящим в группу военным, фармацевтическим, нефтеперерабатывающим корпорациям и другим дочерним структурам, принадлежащим к «столпам» мировой экономики. Методика поддержания финансового превосходства стара как мир - создание управляемых террористических угроз, военных конфликтов в выгодных с точки зрения наличия важнейших природных ресурсов и геополитических перспектив регионах мира. Это позволяет не только самостоятельно формировать необходимые рынки сбыта товаров и услуг производимых, «родственными» Vanguard компаниями, но и приобретать новых «союзников», желающих максимально использовать потенциал подконтрольных территорий в своих интересах. Например, за одно лишь тушение подожженных западными бомбардировками скважин в Ираке, Halliburton Дика Чейни получила $11 млрд... В результате совместной с администрацией США работы над афганским, иракским, сирийским, ливийским военными «проектами» Vanguard способствовала укреплению позиций ISIS (Исламской террористической группировки), благодаря которой получила доступ к практически дармовой иракской и ливийской нефти.

Украинский след Если говорить о территориально близких примерах деятельности Vanguard Group, то на Украине тысячи русскоязычных бойцов ЧВК Academi в форме «батальона Днепр» обслуживают интересы г-на Коломойского. В свою очередь, другие сотрудники данной ЧВК в форме спецподразделений МВД «Сокол» работают на киевское правительство. Третьи – занимаются переподготовкой местных кадров, в том числе ранее прошедших «горячие точки». Не последнюю роль в подготовке событий на Украине сыграла Vanguard Global Network –фактически баптистская организация, проповедующая христианский фундаментализм и белый супрематизм. В период майдановского безвластия в Германии был арестован

82

Человек Дела

сентябрь 2015

Виктор Говорков, 1952 год

сотрудник Госдепа, помощник Виктории Нуланд, который по совместительству является сотрудником Vanguard Group. У этого неназванного господина был изъят почти миллиард фальшивых долларов. Согласно показаниям арестанта, деньги были очередным траншем для наемников, работающих на структуры Vanguard Group и компании Greystone на территориях Сирии, в Ираке, Ливии, Украине, а также ISIS. Кроме того, он подтвердил, что майдановские снайперы были подготовлены натовскими спецслужбами при участии Vanguard Group.

Навязанная вакцинация Перманентность напряжения в мировом сообществе, необходимая для гарантированной прибыли, поддерживается Vanguard, в том числе, путем создания контролируемых биохимических атак. Один из аспектов деятельности группы заключается в том, что в нее входят компании, занимающиеся продажами международным организациям, включая ООН, услуг по дезактивации заражённых территорий, борьбе с эпидемиями и т. д. Например, несколько лет назад в одной из закрытых лабораторий Гвинеи подконтрольная Vanguard компания Gilead Sciences совместно с ЦРУ разработала новый штамп вируса геморрагической лихорадки Эбола, передаваемого бесконтактным путем. Последствия этого научного события ощутили на себе многие африканских страны,

погрузившиеся в эпидемическую агонию. Очевидность плановой биоатаки доказывает тот факт, что вакцина против этого штампа уже была готова к выпуску Pfizer Inc, управляемой через дочерние структуры Vanguard Group. Более того, в связи с нехваткой у международных организаций средств для закупки спасительной вакцины, руку помощи протянул Фонд Билла и Мелинды Гейтс, выделивший для этого гигантские $50 млн. (Напомним, что Vanguard является одним из институциональных инвесторов Microsoft Corp., которой, соответственно, принадлежит Фонд.) Безусловно, варианты серьезного «отбивания» затраченных денежных средств были продуманы заранее. В связи с невозможностью приостановки туристического и делового обмена между Африкой и Европой каждая уважающая себя европейская клиника была вынуждена предусмотреть в бюджете статью на закупку вакцин против Эболы, а также регулярно возобновлять запасы по истечении срока их годности. Стоит особо подчеркнуть, что за противоборствующими силами конфликта на Украине и в других «горячих точках» мира стоят интересы разных групп корпоратократической элиты. Примером может служить теневое противостояние Vanguard и инвестиционного фонда Franklin Templeton, активно скупающего долги Украины. Просто связи со структурами Vanguard Group прослеживаются более явно.

реклама

Деловой клуб

БИЗНЕС И ПАРУС 20 августа 2015 года в яхт-клубе «Геркулес» состоялась традиционная парусная регата для членов и гостей Делового Клуба Chief Time

П

еред тем как ощутить дух борьбы и победы над волнами и ветром, участники гонки посетили верфь исторического судостроения «Полтава», на которой осмотрели реконструированный линейный 54-пушечный фрегат, спущенный на воду в СанктПетербургском Адмиралтействе в 1712 году, – тот самый фрегат, который являлся «Алыми парусами» в одноименном фильме 1961 года. Под руководством опытного инструктора-пиротехника участники события произвели орудийные залпы из 6-фунтовой пушки «артиллерийским расчетом» и были посвящены в артиллеристы. В парусной гонке по акватории Финского залива приняли участие четыре экипажа: №1 – Андрей Раков, Полина Выборнова, Александр Неруш; №2 – Егор Васько, Александр Хрипунов, Надежда Кряжева; №3 – Армен Курегян, Юрий Романов, Юрий Крапива; №4 – Марат Армасов, Михаил Самуркасов, Андрей Паклин. Награждение участников гонки прошло на террасе отеля «Введенский», где гости смогли пообщаться в неформальной обстановке, поделиться впечатлениями и насладиться шикарным видом на Петроградскую сторону. Мы благодарим за сотрудничество яхт-клуб «Геркулес», отель «Введенский» и команду реконструкции фрегата «Полтава».

Деловой клуб Chief Time – это… ... встречи с ведущими бизнесменами, консультантами, историками, экономистами, психологами, экспертами в различных областях, помогающие членам клуба в личностном и профессиональном росте... ... собрание близких по духу, свободных людей, объединенных ради созидания… ... обмен идеями и ценным управленческим опытом в дружеской атмосфере… Если вам интересно доверительное деловое общение и близки идеи клуба Chief Time, свяжитесь с административным директором Делового клуба для получения более полной информации и правил вступления в Клуб. +7 (812) 49-077-49 [email protected] Видео и фото с клубных встреч доступны в разделе «Клуб» на сайте www.chief-time.ru

84

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Деловой клуб

ПРИВЛЕЧЬ И УДЕРЖАТЬ МОЛОДЫЕ ТАЛАНТЫ 9 сентября 2015 года члены и гости Делового Клуба Chief Time встретились с Анатолием Шалыто – ученым, преподавателем, заведующим кафедрой «Технологии программирования» Университета ИТМО Любовь Тигрова, ООО «Дизайн-Комплект»

Виктор Ефимов, ректор Государственной Аграрной академии Анатолий Шалыто

Владимир Ершов, «Балтэлектромонтаж-300», Игорь Лузин, «Путь к истоку», Марина Ворошилова, ХоСК-2

Деловой клуб Chief Time – это… ... встречи с ведущими бизнесменами, консультантами, историками, экономистами, психологами, экспертами в различных областях, помогающие членам клуба в личностном и профессиональном росте... ... собрание близких по духу, свободных людей, объединенных ради созидания… ... обмен идеями и ценным управленческим опытом в дружеской атмосфере…

Л

ауреат премии Правительства РФ 2008 года в области образования, профессор, доктор технических наук, наставник нескольких молодежных команд, которые неизменно занимают первые места в чемпионатах мира по программированию, обходя тысячи амбициозных участников из большинства стран, рассказал, как воспитать в российских университетах лучших студентов и сохранить в них желание посвятить себя отечественной науке. Оргкомитет Делового Клуба Chief Time благодарит за гостеприимство ресторан современной русской кухни «Дом»: наб. Мойки, д. 72. 86

Человек Дела

сентябрь 2015

Если вам интересно доверительное деловое общение и близки идеи клуба Chief Time, свяжитесь с административным директором Делового клуба для получения более полной информации и правил вступления в Клуб. +7 (812) 49-077-49 [email protected] Видео и фото с клубных встреч доступны в разделе «Клуб» на сайте www.chief-time.ru

реклама

От первого лица

ОПТИМИСТИЧЕСКАЯ ТРАГЕДИЯ НАШИХ ДНЕЙ Глава успешной строительной компании Дмитрий Астафьев рассказал ЧД о том, как предприниматели спонсируют свои будущие кадры и почему эта система может спасти будущее России Интервью Светлана Морозова Фото Юрий Цой

88

Человек Дела

сентябрь 2015

Как бизнес и высшая школа сегодня сотрудничают друг с другом? Строительный бизнес в Петербурге, если не брать редкие исключения, почти не сотрудничает с высшей школой. Системной работы точно нет. По экономическим специальностям, возможно, картина лучше, но я могу говорить только о своей отрасли – строительной, проектной. Что касается редких исключений, то один из таких положительных примеров – сотрудничество Горного университета и бизнеса: предприниматели поддерживают вуз специальными программами. Аналогичная ситуация в Петербургском университете путей сообщения (ПГУПС), где я работал заведующим кафедрой шесть лет. Там «РЖД» и проектные институты имеют шефство над профильными кафедрами. Политех (СПбГПУ) по физмат-, матмех-, алферовскому направлениям тоже имеют прямую связь с промышленностью. И это не только российские предприятия: компания Boeing заказывает университету работы по моделированию фюзеляжа, крыльев и т.п. Жаль, что от «Туполева» или «Сухого суперджет» не поступает подобных заказов.

Не слишком ли суровая оценка? Оценка адекватна ситуации. Если я – руководитель строительной компании, то мне нужны специалисты двух типов: техники, которые умеют читать чертеж, и проектировщики-руководители. Первым высшее образование не нужно. А вот вторые должны уметь руководить строительством, должны как минимум познать те науки, которые исключены из бакалавриата. К сожалению, бакалавры этого не умеют. Они пригодны только кофе приносить или давать лопату в руки разнорабочему. Неужели во всех строительных вузах такая картина? К счастью, нет. В некоторых вузах находятся выдающиеся ученые-преподаватели, которые делают почти невозможное. Например, в ПГУПС благодаря ректору, а потом президенту Валерию Ковалеву факультеты «Мосты и тоннели», где готовят в том числе по специальности «Промышленное и гражданское строительство», получили великолепные лаборатории и компьютерные технологии. Он привлекал деньги инвесторов для строительных кафедр, нанимал блестящий состав преподавателей. Конкурс среди абитуриентов на эти специальности сразу же и значительно вырос. Вот вам пример частного, локального сотрудничества университета с подведомственными предприятиями. Сегодня такая же ситуация намечается в Политехе. Там был гидротехнический факультет, ориентированный на мелиорацию и строительство портов. Затем факультет переориентировали. К счастью, нашелся молодой декан Николай Ватин, который благодаря своей энергии и желанию сделал из факультета полноценный Инженерно-строительный институт. У них появились новые специальности: «Строительство уникальных зданий и сооружений», «Проектирование зданий» и другие. Ватин привлекает замечательных профессоров, открывает новые таланты. Бизнес начал с ним сотрудничать: моя компания выделяет гранты, потому что, по сути, я спонсирую своих будущих профессионалов. Группа ЛСР делает аналогичные шаги по специальностям, нужным их бизнесу. Но это все несистемные меры.

Власть может весьма убедительно попросить бизнес содействовать работе высшей школы

А что по строительной отрасли? Строительный бизнес не организован, хотя попытки предпринимались. Например, Александром Вахмистровым, который, будучи вице-губернатором Санкт-Петербурга, курировал строительную отрасль. При нем был создан Союз строительных организаций и объединений. Но сегодня «строители» снова без хозяина, и причин тому несколько. Во-первых, появилась вакханалия нормотворчества: что хочешь – то и проектируй, как хочешь – так и делай. Исчезли СНИПы и ГОСТы, а строительные СРО (саморегулируемые организации), пришедшие на замену лицензированию, – это полная фикция. СРО не регламентирует качество знаний и уровень подготовки строителей, наличие лабораторий и библиотек в компании. Во-вторых, пропала связь вузов и отрасли. Головным строительным вузом в Ленинграде всегда был ЛИСИ, нынешний СПбГАСУ. Сегодня в нем возраст профессорского состава – 86 лет, ликвидированы профильные кафедры «Теоретической механики», «САПР», «Основание фундамента» и др. Сегодня в нем готовятся преимущественно бакалавры, а магистров насчитывается всего пара десятков человек. Но я убежден: уровень бакалавриата (по советской терминологии – незаконченное высшее) строительному бизнесу не нужен! Вам не нравится Болонская система? Переход России на эту систему означает только одно – сворачивание программ высшего образования. Бакалавриат – это четыре года обучения, из которых изъята масса профильных дисциплин. Из строительных – это «Теория упругости», «Металлоконструкции», «Деревянные конструкции» и другие. Раньше такой расклад получался в случае, если двоечника выгоняли из вуза на старших курсах. А в наши дни некогда ведущий строительный вуз города сам себя загнал в эти рамки и готовит никому не нужные кадры.

Каким может быть системный подход в данном случае? Прежде всего, это должна быть инициатива власти, государства. Нельзя позволять системе держаться исключительно на энтузиазме отдельно взятых личностей. Замечательно, что они есть, но со временем они же уйдут.

ДМИТРИЙ АСТАФЬЕВ, президент группы строительных компаний «ЛенСпецСтрой», академик РАЕН, доктор технических наук, профессор. Родился 22 октября 1963 г. в Ленинграде в семье инженеров-строителей. В 1985 г. с отличием окончил Ленинградский инженерно-строительный институт. В 1988 г. стал кандидатом технических наук по специальности «Строительные конструкции, здания и сооружения», а в 1995 г. – доктором технических наук по той же специальности. В 1999 г. в 36 лет Дмитрию Астафьеву присвоено ученое звание профессора. Является автором свыше 80 научных и учебно-методических работ, многие из которых изданы на немецком и английских языках. В 2006 г. основал ГК «ЛенСпецСтрой».

89

От первого лица

Поработал на себя – поработай на Родину!

ГРУППА КОМПАНИЙ «ЛЕНСПЕЦСТРОЙ» основана в 2006 г. К настоящему времени ввела в эксплуатацию 210 498,12 квадратных метров жилья (3531 квартира). Компания приступила к реализации нового проекта – жилого квартала «Ленинградская Перспектива». В шаговой доступности от метро «Девяткино» ведется строительство трех жилых корпусов на 2500 квартир. На Карельском перешейке, на берегу озера Александровское строятся коттеджные поселки бизнеси эконом-класса «Александровские берега» и Karelia Holidаy Park.

И государство обязано разработать систему взаимодействия высшей школы и реального сектора в строительной отрасли. Власть может весьма убедительно попросить бизнессообщество города или страны содействовать работе высшей школы. Например, я выделю 3 миллиона рублей. Тот, кто в разы богаче, – 30 миллионов. Тот, кто беднее, – 1 миллион. И получится существенная сумма, которую можно поделить между вузами. А уж они найдут, куда применить деньги. Меня в этой ситуации радует, что есть руководители вузов и главы профильных институтов, которым можно доверять. Сегодня доцент в вузе получает около 15 тысяч рублей, профессор – 20 тысяч, официальная зарплата ректора – 50 тысяч… Поэтому считается, что в высшей школе работают либо сумасшедшие, либо бизнесмены, либо взяточники. И то, и другое, и третье не есть хорошо. Потому что к первым у студентов возникает вопрос: «Если ты такой умный, то почему такой бедный?» Ко вторым нет доверия. Самое страшное, что и первые, и вторые быстро иссякнут. Ну, а про третьих и говорить не хочется. К сожалению, наша высшая школа находится в состоянии развала. То, куда мы ведем техническое образование, – это путь в никуда. За 15 тысяч рублей нормальный

90

Человек Дела

сентябрь 2015

человек работать не будет, а выдающийся ученый тем более. Я бы очень хотел, чтобы наше государство обратило внимание на высшую школу. Ведь смогли же исправить ситуацию в общеобразовательной! Смогли, когда захотели: и зарплаты повысили, и переоснастили. Вот так же должно быть и в вузах. Поднимите оклад преподавателей хотя бы до уровня польских зарплат, которые в 10 раз выше наших. Скоординируйте взаимодействие бизнеса и высшей школы. У вас есть формула? Конкретное предложение, как это сделать? Первое – не мешать выдающимся личностям, которые по велению сердца исполняют свой долг гражданина и человека. Второе – пригласить качественных и результативных менеджеров управлять высшей школой. Это относится и к другим отраслям: прекрасный управленец Владимир Кехман дал Михайловскому театру новую жизнь. Именно поэтому и наша компания уже много лет оказывает театру спонсорскую поддержку. Может быть, в этом подходе и есть ростки нового лидерского элитарного слоя, который возродит Россию, который выведет наше общество из принципов хлебного кормления к идеалам служения… Поработал на себя – поработай на Родину!

реклама

Проекты

УЙТИ В СРЕДНИЙ СЕГМЕНТ? НЕИНТЕРЕСНО! Идеолог и соавтор сервиса Gourmet Diet Мария Гузь рассказала ЧД, как правильное питание становится и образом жизни, и бизнесом Интервью Светлана Кондрашова Фото Юрий Цой

«Хочешь сделать хорошо – сделай сам!» – это ли не принцип создания Gourmet Diet? Иначе и быть не могло. Я перфекционист в работе, мне нравится вкусная еда, но я считаю, что она должна быть еще и здоровой. Я сама была клиентом аналогичного сервиса и отмечала те важные моменты, которые хотелось поменять. Плюс я видела, как это направление развивается в Европе и Штатах. Так постепенно созрела мысль, что нужно сделать это самой. Только сделать на том уровне, который подходит мне, моей семье и близким. Чтобы сервис приносил пользу, результат, и чтобы было не стыдно.

Сейчас я знаю, что наш сервис – это десять из десяти, и мне это важно Неужели этого довольно для коммерческого успеха проекта? Нет. Организация диетологического и медицинского направления плюс ежедневное производство рационов здорового питания «под клиента» и их доставка – удовольствие недешевое. Делать это просто для себя и окружения – акция приятная, но бессмысленная. Никакой уважающий себя бизнесмен не будет работать, не имея возможности развития. Практически сразу после запуска рационов к нам стали приходить первые клиенты, и мы в итоге создали бренд Gourmet Diet. Сработало сарафанное радио? А разве люди не скрывают, что сидят на диетах? Это не диета ни в коем случае! Не люблю излишний пафос, но Gourmet Diet – прежде всего образ жизни. Приятный, вкусный, красивый, и к тому же полезный. Понятно, что к нам приходят люди с конкретными целями: кто-то хочет сбросить вес, кто-то провести детоксикацию или набрать мышечную массу. Задачи разные, но для каждой мы проводим диагностику и даем человеку конкретный результат. Только вот достигают люди его не через мучительные стрессы и ограничения, а комфортно и профессионально. Достаточно позвонить, а остальное мы сделаем сами. Учтем особенности организма, рассчитаем нужный состав рациона, калораж, объемы порций, все приготовим, привезем и поможем достичь цели. В Москве, к примеру, этот бизнес работает успешно,

92

Человек Дела

сентябрь 2015

только без индивидуального подхода. Так что нам есть куда развиваться. Противостояние столиц на уровне сервисов здорового питания? Зачем? Мы разные. Москва за счет ускоренного ритма жизни старается все «поставить на поток». Заказ рационов происходит через интернет, что исключает диагностику, подбор и корректировку питания для каждого конкретного клиента. Я не верю, что можно по телефону подобрать человеку курс, который даст максимально эффективный результат. Никто же не лечит зубы по телефону. А диетология – это прежде всего область медицины. Мы, к примеру, тратим большие деньги на наших экспертов и врачей, но для клиента их услуги бесплатны. А если человек жить не может без вредных пристрастий? Все мы люди. Я как никто другой понимаю эти «пристрастия», и потому в нашем сервисе на первом месте стоит Gourmet, а потом уже diet. Наверное, этим мы отличаемся от любой «здоровой еды», так как работаем по технологиям мировой диетологии и умеем даже шаверму, бургеры и пасты сделать низкокалорийной и полезной пищей, без применения достижений химической отрасли. Мы сами производим ряд эко-ингредиентов, готовим линейку десертов и кисломолочной продукции, выпекаем бездрожжевой хлеб. С нами люди могут позволить себе любимые блюда. Кстати, о «могут себе позволить»… Я ем так постоянно, а кто-то заказывает 10-дневный курс «стройности» или «детокса» раз в месяц. Каждому свое. Плюс это важный момент экономии времени. Выбрать, купить, привезти, приготовить. Эти бесценные часы лучше провести с родными, почитать книгу, сходить в спортзал или просто погулять. А на чем экономит Gourmet Diet в наши непростые времена? Если каждый раз, когда в стране кризис, начинать экономить и ничего не делать для развития, то вообще ничего не будет происходить. Для премиального сегмента время не простое, но я знаю разницу между котлетами из крабовых палочек и крабовыми котлетами, и экономить на еде не готова. Как и сокращать издержки на качественную упаковку и хороших специалистов. Это претит моим принципам. Сейчас я знаю, что наш сервис – это десять из десяти, и мне это важно!

93

Проекты

БИЗНЕС НА МОРОЖЕНОМ Евгений Драй, основатель торговой марки Gelateria «PLOMBIR», вдохновляет читателей ЧД на сладкий бизнес Интервью Светлана Морозова

Как появилась бизнес-идея джелатерии? Идея родилась спонтанно. Зашел как-то в магазин, увидел лавку с мороженым, покупателей возле нее. И подумал: почему бы не попробовать? Узнал, с чего начать, где закупиться, где расположить точку, и получилось. Я даже не углублялся в изучение рынка. Бизнес сразу пошел. Это было в 2007 году, а сегодня у меня сетевая компания. Как развивался ваш бизнес? Сначала я открывал по 2–3 точки в год, и этого хватало на хорошую жизнь, на полное обеспечение своих потребностей. Бизнес был стабильным, доход – хорошим, была собрана профессиональная команда. Но я люблю динамику, поэтому сейчас думаю о глобальном развитии. До этого был предпринимательский опыт? Да, я начинал, наверное, 7–8 стартапов. Мороженое оказалась самым классным, интересным и прибыльным делом. Это было неожиданностью? Пожалуй, нет. Все стало ясно с первых дней. У данного бизнеса небольшая отпускная цена, возможность высокой наценки, хорошие сезонные взлеты. А главное, эта идея работает в кризис. Все больше людей остаются отдыхать дома, в России, в своих городах. Соответственно, где городские развлечения, там и покупка мороженого. Конечная цена для потребителя более чем приемлемая: 100–150 рублей. Эту покупку могут позволить себе все категории. Мы пережили уже два кризиса и каждый раз наблюдали рост продаж. Например, в прошлом году продажи выросли на 25%.

94

Человек Дела

сентябрь 2015

Роста конкуренции в кризис не происходит? Даже если он есть, все сглаживают хорошие партнерские отношения. Арендодатели в таких условиях становятся сговорчивее, снижают ставку, предлагают скидки. Легче искать новые места для размещения торговых точек. Какие еще секреты успешного роста? Мороженое – это покупка импульсивная. Поэтому для успеха продаж нужно сделать все, чтобы этот импульс у покупателя появился. Оформить витрину, спроектировать красивую торговую стойку, поставить опрятного, аккуратного продавца, аппетитно выложить продукцию. Всему этому мы учились годами, создавая свой бизнес. И теперь предлагаем рынку готовую b2b-модель. Речь о франшизе? Да, мы на том этапе развития, когда стало возможным это направление. Своих франчайзи мы обучаем всему, что умеем сами. Меня интересует распространение бренда. Сейчас уже работают 20 собственных точек и 11 франшизных. Планируются к открытию точки Gelateria «PLOMBIR» в разных городах России, Казахстана, Белоруссии, Украины. Наш паушальный взнос один из самых низких на рынке – всего 115 000 рублей. Его нужно заплатить один раз, никаких ежемесячных роялти и скрытых платежей потом не будет.

Кроме расположения точки, важно также отношение предпринимателя. Если запустить проект и сразу уехать наслаждаться жизнью, то вполне вероятно, что очень скоро дело начнет буксовать. Любым бизнесом нужно заниматься: вникать, контролировать продавцов. А мы помогаем во всем, даже в вопросах аренды. У нас есть предложения по готовым арендным местам – вставай и продавай. Вы сказали об импульсивной природе покупки. А кто разрабатывал дизайн торговых точек? В основном я, но иногда обращаясь за помощью к дизайнерам. Много интересных идей привез из путешествий, что-то получалось придумать на основании опыта. С мороженым ассоциируется нежная цветовая гамма, у нас она бело-розовая. Сами торговые точки бывают четырех типов: один уличный и три для торговых комплексов. Чаще всего – это «островки»: торговые точки островного формата, площадью 4–6 квадратных метров. Одна витрина рассчитана на 16–18 видов мороженого. Также возможен вариант мини-кафе.

Мы пережили уже два кризиса и каждый раз наблюдали рост продаж. Например, в прошлом году продажи выросли на 25%

Что приобретает франчайзи? Покупая франшизу, он получает право пользования нашей торговой маркой, все ноу-хау, бизнес-концепцию, контакты с поставщиками продукции и оборудования, наполнение в виде кассы, весов, холодильника, мониторов, расходников, видеонаблюдения, а также дизайн-проекты, обучение. Далее ему нужно будет только закупать по мере необходимости само мороженое, рожки, креманки, ложки, топинги. За открытие второй и последующих точек наш франчайзи заплатит уже всего по 20 000 рублей. Как получает продукцию ваш франчайзи из Хабаровска, например? У нас есть стратегический партнер, у которого развита дистрибуционная сеть по всем городам. Никаких проблем с доставкой в регионах нет. Наши франчайзи получают высококачественный товар, да еще со скидками и бонусами. Насколько выгоден бизнес? В джелатерии все решает локация. Никто ведь специально не отправляется за мороженым. Покупатель идет по своим делам и должен увидеть привлекательный вариант, чтобы захотеть купить. Но джелатерия однозначно выигрышна: у нас даже в договоре прописана гарантия результата. При успешной торговле точка окупается за срок от двух до шести месяцев.

Кто и какое покупает мороженое? Удивительно, но мороженое покупают все. Независимо от пола и возраста. Всегда любят пломбир, шоколадное, крем-брюле, черную смородину. Летом переходят на сорбеты, арбузный и клубничный вкусы. Также покупатели любят попробовать что-то необычное вроде мороженого со вкусом мохито. Мы предоставляем ассортимент до 45 видов. Ваш потенциальный франчайзи это прочитал, загорелся, что ему делать дальше? Нужно позвонить нам. Если партнер из другого города – встретим в аэропорту, организуем экскурсию по нашим точкам. Все расскажем, покажем, ответим на вопросы. Это ни к чему его не обязывает. В течение нескольких дней человек принимает решение и сообщает нам. Если у него уже оформлено юридическое лицо, заполняем договор субконцессии. Если нет, то мы подскажем все, плоть до того, как оформить ИП. Договор можно подписать как дистанционно, так и очно. Затем ищем место, наш дизайнер делает фотопривязку к конкретному месту, изготавливаем оборудование. Через месяц-полтора можно открыться. Сколько зарабатывает одна точка? Безусловно, показатели разные. Если говорить в среднем, то выручка составляет 6000–15000 рублей в будний день, 10 000 – 30 000 рублей в выходной день. Рекорд пока держится на уровне 55 000 рублей в день. Летом выручка вырастает на 30% по отношению к зиме. Но даже не в сезон точка остается рентабельной.

95

Проекты

Для нас нет ничего невозможного Рекламный рынок сегодня – это тысячи компаний, оказывающих услуги по множеству различных направлений, от digital до тех, кто специализируется исключительно на логотипах. Рекламный холдинг Granat предлагает своим клиентам комплексный подход к продвижению бренда и готов предоставить полный цикл рекламного обслуживания. Об особенностях работы большой компании и о рекламе, которая действительно работает, мы поговорили с Викторией Яковлевой, генеральным директором Granat Виктория, расскажите, как вы пришли в рекламу. Реклама – это моя большая любовь уже очень давно. Хорошо помню свою практику на первом курсе университета – тогда я впервые попала в рекламный отдел антимонопольного управления. Это был хороший опыт с точки зрения будущих проектов: ограничения, с которыми пришлось столкнуться, работая в большой и серьезной структуре, – это всегда стимул к совершенствованию и внутреннему росту. Далее был опыт работы в крупных агентствах на стороне подрядчика, где мы занимались изготовлением, печатью и размещением рекламных материалов. Добавлю сюда взгляд на рекламный продукт со стороны клиента – необходимо было давать задания креативным агентствам и на всех этапах контролировать процесс работы. Эта практика позволила изучить все тонкости и особенности каждого рекламного посыла и понять специфику работы каждого формата. В итоге удалось изучить рынок с разных сторон и позиций, что помогает мне сегодня выстраивать работу внутри собственного рекламного холдинга. А что для вас первостепенно в вашей работе? Я люблю сам процесс работы: здорово видеть, как компания, которая еще пару месяцев назад была совершенно неизвестной на рынке Петербурга, становится заметной и успешной благодаря правильно подобранным рекламным инструментам. Бесконечно ценно, когда клиент тебе полностью доверяет. Это непередаваемые ощущения – осознавать, что твои стратегии работают, и наблюдать результат вживую. Наглядный пример – масштабная

96

Человек Дела

сентябрь 2015

работа с одним из наших любимых клиентов, службой такси «ТаксовичкоФ». Компания на рынке чуть больше года, но за это время нам удалось на суперконкурентном поле вывести ее на лидирующие позиции. Это результат совместных усилий нашей огромной команды: здесь мы на деле видим, как работает холдинг полного цикла. Маркетологи готовили фундамент, дизайнеры создавали уникальный брендинг, ребята из отдела web-разработки сделали сайт и приложение, производственное подразделение «Фабрика вывесок» разрабатывала и осуществляла уникальный брендинг каждого авто, интернет-маркетинг занимался продвижением в Сети – так мы организовали грандиозную кампанию по всему городу. От такой работы получаешь невероятный драйв и энергию для будущих свершений.

реклама

Расскажите подробнее о полном цикле работы Granat. В данном случае полный цикл работы холдинга является ответом на растущие запросы наших клиентов и направлен на оптимизацию бизнес-процессов. Рекламщикам и маркетологам необходимо быстро адаптироваться к стремительно меняющимся условиям рынка и предлагать клиенту свежие и эффективные решения. Заказчики Granat – это компании, которые выстраивают долгосрочные стратегии развития и стремятся занять лидирующие позиции на рынке, а мы помогаем амбициозным брендам добиться поставленных целей. Поэтому у нас на вооружении целая армия профессионалов в области продвижения, которая способна оперативно подобрать нужное решение под конкретную бизнес-задачу клиента и сэкономить его время и средства. Еще одним важным моментом является целостность рекламного послания. Пусть один подрядчик силен, условно, в digital, а другой – в транзитной рекламе, итоговая информация так или иначе искажается через уникальную призму каждого рекламного послания, и эффективность рекламной кампании, увы, падает. Кроме того, подчеркну, что при сотрудничестве с рекламным холдингом полного цикла все переговоры ведутся с одним аккаунт-менеджером, следовательно, количество ответственных лиц сокращается до одного, а это существенно упрощает процесс коммуникации. Поэтому в рекламе для нас нет ничего невозможного. Большую роль здесь играет правильно подобранная команда. Как выстраиваются отношения внутри компании, как люди попадают в Granat? Вы абсолютно правы, реклама – это совершенно точно командная работа. Поэтому в Granat мы ищем компетентных, креативных, ответственных, инновационных и близких нам по духу людей. Granat – это единый механизм, а правильно подобранная команда – это львиная доля общего успеха. Всегда есть подходящий человек для проекта, и наша задача – вовремя его внедрить. В нашем штате больше сотни молодых и амбициозных специалистов. Центральный офис Granat находится в Санкт-Петербурге, недавно открылось отделение в Саратове, а в скором времени появится и в Москве. Для создания по-настоящему сильного продукта нам необходимо аккумулировать эти невероятные потоки творческой энергии и направлять их в правильное русло,

выстраивая оптимальный баланс между рутинной аналитикой и креативом. Необходимо максимально раскрыть возможности и богатый потенциал каждого сотрудника. Для попадания в команду важно, чтобы человек был с нами «на одной волне». Это может быть молодой человек без опыта, но с горящими глазами. Мы обязательно его возьмем и всему научим. Конечно же, мы всегда рады профессионалам своего дела. Наши ребята ездят на тренинги и стажировки, постоянно находятся в тренде индустрии. Важно отметить, что каждый член команды на сто процентов отдается своему делу и вкладывает частичку себя в проекты. Для нас реклама – это не просто творчество или искусство, это грандиозная работа, которую мы все очень любим. Кстати, о заказчиках – на что следует обращать внимание при работе с ними? Искренность и честность – вот что главное, на мой взгляд, при общении с партнерами и клиентами. Вместе мы делаем большое дело, поэтому важно выстраивать отношения таким образом, чтобы всем было комфортно и приятно работать. Для этого необходимы адекватные брифы, внимательные и ответственные «аккаунты» и железное соблюдение всех дедлайнов. Сочетание этих факторов приведет к нужному результату – реклама будет работать.

щения – у щ о е ы даваем стратегии е р е п е н Это твои о т ч , ь т а осознав и наблюдать т, работаю вживую т результа Мы готовы подстроиться под любого клиента с любым бюджетом. Нужно хорошо разбираться в том, что делаешь, – тогда получается действительно стоящий результат. Поэтому мы стараемся всегда говорить правду: на чем лучше не экономить, какие стратегии, средства и технологии окажутся более эффективными, а от чего можно отказаться. В конечном итоге мы полностью отвечаем за результат проделанной работы. Что главное для вас в рекламе? Однозначно – результат. Все рекламные стратегии и механизмы должны быть продуманы вплоть до мельчайших деталей. Для этого мы предлагаем нашим клиентам комплексные решения в продвижении бренда. Каждый инструмент четко выверен, продуман и используется в нужном направлении. Наш главный принцип – делать все по совести. Правда, мы лучше откажемся от проекта, если он вызывает сомнения. Реклама только ради денег – это совсем не про нас. Мы хотим создавать и задавать тренды на рынке рекламных услуг в области эстетических ценностей: креатива, дизайна, коммуникационных концепций, создавать уникальные решения для развития бизнеса клиентов и экономики страны в целом.

97

Проекты

Любовь к делу то же самое, что любовь к человеку Егор Игнатенко, один из основателей компании «М-Марин», в интервью ЧД – об опыте удачного стартапа, о себе как идейном руководителе, специфике яхтенного бизнеса, перспективах и главном залоге успеха Интервью Анна Соломенная

На что вы делали ставку в своем бизнесе? Идея была в корпоративной организации. В Питере много компаний, которые обучают парусному спорту. Но, как показывает практика, при массовости всегда страдает качество. А мы ориентировались именно на качество предоставляемых услуг. «М-Марин» – это и школа, и флот, и практика за границей. Школа работает круглогодично, флот работает только в сезон навигации, зимой мы проводим практику в Испании. Как перспективное направление рассматриваем Турцию. Мы нацелены на чартерный яхтинг. Сегодня в России, к сожалению, не развита инфраструктура: если есть яхт-клубы, то они закрытого типа, а мы бы хотели выйти на иной уровень.

приходится постигать на практике путем набивания шишек и наступания на грабли. Но если человек наступает на одни и те же грабли несколько раз, невольно начинаешь задумываться: сможет ли он переступить через них когда-нибудь?

Вы всегда себя мыслили в парусном деле? На самом деле, когда я занимался спортом, я вообще не видел себя в бизнесе. Но со временем идея попробовать себя в яхтенном бизнесе переросла в смысл моей жизни. Компания «М-Марин» – это пример удачного стартапа, воплощение идей, причем не только моих, но и коллег. Мне очень нравится заниматься этим. Я нисколько не жалею, что все так сложилось. Тем более что сложилось очень удачно. Успех приходит тогда, когда складываются все части пазла.

СВОБОДА ВЫБОРА ВСЕГДА ПОРОЖДАЕТ В ЧЕЛОВЕКЕ ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС И, СООТВЕТСТВЕННО, ЛЮБОВЬ, КОТОРАЯ ПОРОЖДАЕТ ГЕНИЯ

Вы требовательный руководитель? Что цените в своих сотрудниках? В своих сотрудниках я ценю в первую очередь преданность. Преданность даже не компании, а делу. Если вижу, что человек живет яхтингом, я многое могу простить, в том числе опоздания, какие-то технические моменты. Я считаю себя не особо строгим управленцем. Скорее, я идейный руководитель. Свобода выбора всегда порождает в человеке творческий процесс и, соответственно, любовь, которая порождает гения. Если человек предан своему делу, у него все сложится, он будет получать удовольствие. Я ценю профессионализм. Он должен быть во всем, в каждой детали, даже в таких, казалось бы, мелочах, как корпоративная одежда.

Какова ваша формула успеха? Пока нам рано говорить о громком успехе и его формуле. Возможно, в следующем году, когда мы достигнем желаемого, а в моем понимании – это должный уровень качества, много клиентов, высокие доходы, все сотрудники одеты с ног до головы в единую форму, – составляющие формулы будут более очевидными. А пока залог всего – любовь. Всем, начиная с меня и заканчивая администраторами и инструкторами, нужно любить то, чем мы занимаемся. Ведь когда ты любишь кого-то, ты его не предашь. Любовь к делу – то же самое, что любовь к человеку. Ты не предашь свое дело, не станешь предоставлять своим клиентам заведомо плохие услуги, как и любимому человеку не дашь черствый хлеб. Если еще с ленью сотрудников можно работать, то с нелюбовью нельзя. «М-Марин» – команда единомышленников, верных своему делу, которые передают свои знания и свой опыт, творят в сфере яхтинга, придумывая новые курсы и программы.

Профессионализм в умах, профессионализм в деталях… Да, верно. Мне важно соблюдение регламентов, хотя у нас достаточно специфический бизнес, и очень многое

98

Человек Дела

сентябрь 2015

Какие-то морские суеверия действуют в вашем бизнесе? Я больше практичный человек. Все морские поговорки сложились не из суеверий, а из практики. В жизни для меня все суеверия являются скорее игрой, нежели руководством к действию.

99

реклама

Проекты

Ценность выше, чем цена! Генеральный директор ресторанной группы PARUSA RMC Максим Кораблев-Дайсон рассказывает про фишки и особенности нового проекта «Пхали-Хинкали», основная миссия которого – в создании качественного восточного продукта, ориентированного на жителей Санкт-Петербурга Интервью Сергей Князев Фото Юрий Цой

Не страшно ли запускать новый проект во время кризиса? Это тема многих бизнес-тренингов: проблема равна возможности. Если ты обладаешь ресурсами, то в кризис есть возможность что-то брать на взаимовыгодных условиях: вспомните недавнюю историю с покупкой «Аэрофлотом» своего конкурента «Трансаэро» за один рубль. Одни рестораны в кризис закрываются, другие расцветают. В чем главная причина успеха или неуспеха в общепите? Один из ключевых факторов – локация. Мы всегда анализируем, что на этом месте было раньше, какая здесь история, в каком формате заведение работало, что получалось, что не получалось. Успех имеют сбалансированные проекты: с отличной кухней, интересным дизайном, профессиональной командой с горящими глазами. Всегда нужен грамотный системный подход. Дом 53 на проспекте Просвещения, где открылся пилотный ресторан «ПхалиХинкали», – место удачное? Более чем. Собственник помещения, он же партнер по нашему проекту, помню, меня удивил, сказав: «Здесь будет работать всё, и задача – просто сделать всё качественно». Я сначала не поверил, но именно так все и оказалось. До нас здесь был сетевой ресторан очень известного бренда. Восемь или десять лет работал как часы. Они переехали совсем недалеко, в помещение, раза в полтора большее, чем здесь, рассчитывая на рост, – и через некоторое время закрылись. Жителям этого района нужна новая концепция, наша задача была найти ответ на вопрос «какая?» В чем «фишка» вашего заведения? Уникальное торговое предложение? Наша бизнес-модель: ценность выше, чем цена. Средний чек в «Пхали-Хинкали» – 750 рублей, и мы стараемся держать этот уровень из месяца в месяц. В ближайшем времени мы планируем открыть десять ресторанов «Пхали-Хинкали» в центре и спальных районах. Мы часто слышим, как гости сравнивают «Пхали-Хинкали» с «Хочу харчо», с «Мамалыгой» и с другими проектами Ginza Project. Однако они в другом классе по цене, но не по качеству кухни и интерьера. Мы всегда стараемся максимально играть на стороне потребителя. Европейский дизайн и идеология, концепция и сервис с восточным (кавказским) меню. «Визитная карточка» – хинкали (всего 45 рублей за штуку), что мотивирует гостя возвращаться к нам снова и снова. Бюджет открытия одного заведения – от 7 до 15 миллионов рублей в зависимости от готовности помещения. Срок окупаемости: 2–3 года.

10 0

Человек Дела

сентябрь 2015

Насколько значима цена для гостей? Ведь в ресторан ходят не из соображений дешевизны: дешевле дома. Имеет значение цена и качество продукта, а продукт – это еще и атмосфера. Цель посещения ресторана – социализация: себя показать, других посмотреть. Согласно исследованиям, выясняющим, зачем люди ходят в ресторан, кухня – на пятом месте. Впереди – романтические, деловые встречи и т.п. Но без кухни ресторан невозможен, и цена здесь тоже важна. Популярна ли кавказская кухня в Петербурге? Мне кажется, мы занимаем интересную и довольно популярную нишу с форматом заведения, поход в которое считается обыденным и привычным. Не пафосный ресторан, не премиум-сегмент, а место, лояльность к которому велика, место, которое легко входит в обычный «будничный» образ жизни целевых групп. Ресторан «на каждый день». Все просто: ценность, нужды и запросы гостя, затраты, доступность, удобство, коммуникация. Мы внимательно относимся к обратной связи. Откройте TripAdviser (сервис для путешественников со всего мира) – там про «Пхали-Хинкали» пишут искренне и честно, пишут хорошо, что также является доказательством успешности проекта. Что стало для вас самой неожиданной сложностью за время реализации проекта? Найти хороших поваров-специалистов по грузинской кухне действительно сложно. Кроме того – разработать некие стандарты. Рецептов хинкали существует множество. В горах хинкали готовят по-другому, нежели на равнине. Люди эмоциональные, грузины даже между собой не могут договориться, как правильно. Опишите портрет целевой аудитории ресторана. Люди со средним уровнем дохода, работающие в центре, или жители спальных районов. Как мужчины, так и женщины (50 на 50). Как семейные, так и одинокие, в возрасте от 18 до 60. Испытывающие потребность в восточной кухне, ведущие активный образ жизни, следящие за культурной обстановкой в городе. Детям у нас тоже очень нравится, по субботам, к примеру, на ура проходят мастер-классы для малышей по лепке хинкали. У нас открытая кухня, и взрослые могут посмотреть на настоящего грузинского повара, готовящего для них. Думаем о том, чтобы приглашать известных людей на открытую кухню и устраивать мастер-классы по лепке хинкали.

айона р о г о т э Жителям ая концепция, в нужна но ча была найти а наша зад прос «какая?» во ответ на

101

Про бизнес

Риски можно минимизировать

Директор департамента страховой компании НАСКО Яна Войшнис – о том, как организаторам массовых мероприятий сохранить спокойствие и защитить свои финансовые интересы Интервью Ирина Матвеева

взрыва, удара тока, падения на неровной или скользкой поверхности, крушения конструктивных элементов и т.д. Под третьими лицами понимаются зрители, потребители услуг и участники мероприятий, не состоящие в трудовых отношениях с владельцем (арендатором) территории страхования.

В этом году ваша компания выступила официальным страховщиком парусной регаты, организованной журналом «Человек Дела». За рубежом подобный вид страхования довольно распространен, а в России? Страхование ответственности организаторов массовых мероприятий является популярным в США и странах Европы. В нашей стране подобный вид финансовой защиты – дело добровольное, страхуется только около 10% всех проводимых мероприятий. Но сейчас этот вопрос активно обсуждается на законодательном уровне, и вполне возможно, что скоро данный вид страхования станет обязательным. Если этот вид страхования станет обязательным, кто от этого выиграет? Выиграют все. И организаторы, и участники, и гости мероприятия. Все почувствуют себя защищенными на случай наступления форс-мажорных обстоятельств. Можно вспомнить события, произошедшие в баре «Хромая Лошадь» или в театре на Дубровке, которые показали реальную незащищенность пострадавших. Государство в таких случаях оказывает помощь лишь отдельным потерпевшим, системного решения по данному вопросу нет. Как работает механизм? Согласно Гражданскому кодексу (ст. 1064), при наступлении страхового случая страхователь обязан возместить в полном объеме вред, причиненный жизни, здоровью или/и имуществу третьих лиц во время их пребывании на культурно-бытовых, спортивно-оздоровительных и зрелищных объектах, например, в результате пожара,

10 2

Человек Дела

сентябрь 2015

По статистике, каждое предприятие сталкивается с форс-мажорными обстоятельствами раз в пять лет. Вне зависимости от экономической конъюнктуры страхование является одним из наиболее эффективных инструментов защиты от непредвиденных расходов. А в условиях кризиса вопрос сохранения финансового благополучия становится особен но актуальным. Компании с диверсифицированным по видам страхования портфелем ощущают себя на рынке наиболее устойчиво. Поэтому можно и нужно страховать финансовые риски и тем самым опровергать закон Мэрфи. Компания НАСКО предлагает клиентам более 80 различных правил страхования.

Компании с диверсифицированным по видам страхования портфелем ощущают себя на рынке наиболее устойчиво Как можно повысить доверие к страховым компаниям? Улучшением сервисных услуг. Страхователь должен быть уверен в том, что Страховщик не станет придумывать поводы для отказа в страховой выплате. Что в случае наступления страхового случая он получит все положенные выплаты в оговоренные договором сроки. Конкуренция и кризис пойдут на пользу? В период кризиса многие страховые компании вынуждены покидать рынок, так как среди них обостряется конкуренция, появляются новые продукты и каналы продаж. Но это абсолютно естественный процесс для самой быстрорастущей сферы российской экономики, которой является страховой рынок. Клиенты же от кризиса только выиграют, потому что конкурентная борьба между страховыми компаниями развернется не на ценовом уровне, а на сервисном.

реклама

10 4

Человек Дела

сентябрь 2015

10 5

Необизнес

ФИЗКУЛЬТ-ПРИВЕТ! Спорт – это не только подтянутая фигура и здоровый дух. Спорт – это еще и необъятные возможности для бизнеса, где найдется место и всемирно известным брендам, и скромным компаниям, которые получили свое призовое место благодаря какой-нибудь оригинальной идее Текст Анастасия Сухорукова

СПОРТ ЗА УБОРКУ Интересный способ привлечения новых клиентов придумали в нью-йоркской спортивной студии Yoga Room. Посетители, которым не хватает денег на абонемент, остаются в зале после занятий, чтобы убрать помещения, почистить спортинвентарь, пополнить запасы свежих полотенец и туалетной бумаги. Сейчас в Yoga Room по бартеру трудятся 20 человек, и хозяева считают, что такой способ оплаты им выгоден. Вопервых, не надо раскошеливаться на уборщиков, а во-вторых, такие клиенты более бережно относятся к имуществу клуба. Чаще всего на договорные условия идут студенты, которые после устройства на постоянную работу начинают оплачивать фитнес более привычным способом.

СУПЕРСПОРТ Для ленивых граждан, которые хотели бы быть стройными, но не готовы пыхтеть на беговой дорожке, американская компания CVAC Systems разработала специальную «похудательную» барокамеру СVAC. Выглядит она, как космическая капсула с «пассажирским» креслом, внутри которой в течение сеанса происходит быстрая смена давления и температур. Как утверждают разработчики, такие резкие перепады заставляют кровеносную систему работать эффективнее, что ведет к повышению тонуса организма и потере лишнего веса. Пока барокамера позиционируется как полезное дополнение к фитнесу, однако уже ведутся исследования, которые, возможно, докажут эффективность CVAC в лечении диабета.

РУКОПОЛОЖЕНИЕ Владелица собственного рекламного агентства Дон Миферт свободное время проводит в спортивном зале. Однажды она увидела, как один из явно простывших посетителей зала чихнул и взялся за штангу, и уже не смогла заставить себя прикоснуться к ней. Именно эта боязнь микробов стала толчком для изобретения PhitGrip – специальных захватов, сделанных из нескользящей пористой резины. Надпись, тисненая на поверхности накладок, содержит антимикробную краску. Для ее активации достаточно тщательно потереть руки, лежащие на захвате. Товар продается на сайте компании по цене $9.99, и, как говорит изобретательница, каждый день она продает не менее 20 накладок.

10 6

Человек Дела

сентябрь 2015

реклама

Необизнес

ШТАНГА ДЛЯ КАРАПУЗА Американец Эрнест Эбио, предприниматель и отец годовалой дочки, придумал способ, как заставить малышей не мешать родителям во время силовой тренировки. Его WOD toys – уменьшенные копии настоящих гирь и штанг, выполненные из легкой резины и пластика. Теперь родители будут спокойно заниматься спортом, а их малыши в игровой форме смогут приобщиться к полезному увлечению взрослых. Сейчас в ассортименте компании – набивной мяч, степ-платформа, мини-штанга и гири. Несмотря на то, что игрушечные снаряды продаются только через интернет и стоят от $20 до 40, уже через полгода после старта продаж компания вышла на уровень $10000 ежемесячно.

НЬЮ-ЙОРК НА БЕГУ Объединение туризма и спорта – идея не новая. Однако американец Майкл Газале придал ей совершенно новый смысл, когда основал свою туристическую компанию с говорящим названием City Running Tours. Основная идея бизнеса – показывать достопримечательности любимого Майклом Нью-Йорка буквально на бегу. Стоимость экскурсии с гидом-спортсменом – $60 за 6 миль. Каждая дополнительная миля стоит еще $6. Групповым туристам предусмотрены скидки и памятные подарки. Судя по тому, что вскоре туристические забеги начались в Чикаго, Вашингтоне, Сан-Диего и Чальстоне, затея г-на Газале многим пришлась по душе.

ЛЕТО С ПОЛЬЗОЙ Идею летнего спортивного лагеря новой тоже не назовешь. Тем не менее, предприимчивые американцы смогли придумать нечто оригинальное и здесь. Изначально Wellspring Camps создавался как спортивный летний лагерь для детей, страдающих избыточным весом. Его обитатели, помимо обычных спортивных развлечений, должны выполнять комплекс особых тренировок, а питаться в соответствии со строгой диетой. Успех предприятия оказался таким, что вскоре появились специальные лагеря для взрослых и даже для целых семей, страдающих лишним весом. Недавно лагеря Wellspring Camps появились в Англии и Австралии. Цены приведены на дату выхода журнала 10 8

Человек Дела

сентябрь 2015

10 9

Устройства

ВЫСТУПИТЬ С УМОМ Идея об упрощении и усовершенствовании мира движет современными разработчиками. Американская компания Luidia презентовала новое устройство Equil Smartmarker, способное повысить интерактивность общения с коллегами, партнерами по бизнесу или учениками. У новинки есть все шансы преобразовать коммуникативную среду Текст Ксения Чурманова

ЧТО электронный датчик и маркер Equil Smartmarker КТО Luidia, Inc. ГДЕ Белмонт, штат Калифорния, США

Что изменит Smartmarker, очевидно, создан для того, чтобы изменить консервативное представление о формате публичных выступлений. Устройство позволяет создавать на любой поверхности белого цвета, так называемом «вайтборде», заметки, которые мгновенно оцифровываются и становятся доступными участникам встречи в визуальной форме на их мобильных устройствах или персональных компьютерах. На протяжении восьми часов непрерывной работы гаджет способен фиксировать все записи, появляющиеся на доске. Он заменяет аудитории диктофон, ручку и блокнот. Вся информация, даже будучи стертой с доски, остается в памяти Smartmarker и всех подключенных к нему устройств.

110

Человек Дела

сентябрь 2015

Как использовать Умный» маркер не имеет никакого отношения к волшебству, но тем не менее руководит процессом превращения любой поверхности, к которой прикасается, в электронную доску. Для начала работы необходимо прикрепить магнитной стороной датчик Smartmarker к доске и начать на ней писать специальным маркером. Он будет считывать все движения маркера с помощью системы ультразвукового позиционирования и передавать данные на мобильные устройства и ПК по Bluetooth. Аудитории, чтобы пой-

мать сигнал, нужно установить на телефоне, планшете или персональном компьютере приложение для IOS, Mac OS или Android. Кроме того, датчик сохраняет все записи на встроенной памяти объемом в четыре гигабайта.

Недостатки Датчик Smartmarker не распространяет сигнал на устройства, находящиеся от него на расстоянии более пяти метров, поэтому гаджет не удастся использовать для работы с многочисленной аудиторией, в большом помещении.

ГЕОРГИЙ КУЖИМ, управляющий партнер интернетагентства «Медиасфера»

Характеристики • Вес маркера с футляром: 49,9 г • Габариты датчика: 4х20 см • Время полной зарядки: 2 часа • Максимальный размер доски: 5х1,5 м • Совместим с публичными облачными сервисами хранения информации Dropbox, Evernote, iCloud

На первый взгляд, очень полезный гаджет, особенно в рамках компаний, имеющих офисы в разных городах и даже странах. Маркер позволяет оперативно передать информацию, зафиксированную во время онлайн-совещаний. Я вижу перспективы его использования в крупном бизнесе и коммерческих образовательных учреждениях. Однако цена устройства несколько завышена. Но я бы приобрел его для тестирования в нашей группе компаний и для реализации digital-кампании для одного из клиентов.

Резюме Если вы и ваши слушатели являетесь ценителями новых технологий, то Smartmarker покажется интересной технологической новинкой. Устройство экономит время и упрощает способ занесения нужной информации на компьютер. Однако нужно иметь в виду, что текст, созданный на электронной доске, сохраняется только в формате изображения, не конвертируя его.

маркер руководит процессом превращения любой поверхности, к которой прикасается, в электронную доску

Что говорят создатели Возможность использовать неограниченное количество раз одни и те же маркеры, входящие в базовый комплект, и одну и ту же поверхность, по мнению разработчиков Smartmarker, является основным преимуществом устройства перед другими интерактивными досками. Кроме того, легкость комплекта и возможность использовать любую доску для работы повышает мобильность владельца Smartmarker.

АНДРАШ ГУСТИ, руководитель студии мобильной разработки «Бегемот-Бегемот» Технология не нова, но реализация симпатичная. У нас с командой часто проводятся брейнстормы на маркерной доске. Переносить потом текст в цифру – сущий ад. Поэтому обязательно приобретем, но позже – когда исправят все существенные баги (а они обязаны быть), и цена упадет до $99 (а она точно упадет).

Стоимость: $699,95* Уже в продаже * Цена указана на дату выхода журнала

111

Разборка

ИДЕМ НА ВОСТОК Одно из главных качеств лидера – умение вести за собой людей. А куда именно он их ведет, могут знать только двое: лидер и компас Текст Анастасия Ершова

III век до н.э.

СЛЕДИ ЗА ЛОЖКОЙ Первый компас появился в Китае в III веке до нашей эры. Вид его был несколько гастрономичен: на тщательно отполированную медную тарелку ставилась разливательная ложка из магнетита. Ложка могла свободно вращаться и, успокоившись, указывала всегда ручкой на юг. Поначалу любимец «морских волков» служил исключительно «сухопутным крысам»: с помощью компаса китайцы обустраивали свое жизненное пространство в согласии с принципами фэн-шуй, а путешественники и купцы Поднебесной пересекали пустыни.

XI век

ШПИЛЬКИ, БУЛАВКИ, ПОМАДА В XI веке китайский ученый Шэнь Гуа изобрел прототип современного компаса, свободно закрепив намагниченную швейную иглу на металлической шпильке. Он же на четыре века раньше европейцев догадался, что магнитные и географические полюса Земли не совпадают и для ориентирования нужно учитывать коэффициент магнитного склонения в каждой точке планеты. А записал свои догадки Шэнь Гуа с помощью им же изобретенной туши на основе нефти, которая позже сыграла свою роль в развитии книгопечатания. Век спустя китайский компас скопировали арабы, а в XIII веке от них он перекочевал в Европу, и началось...

XIV век

АКВА ДИ ДЖОЙЯ Европейский «Шэнь Гуа» появился только в XIV веке: итальянец Флавио Джойя придумал конструкцию с иглой и шпилькой, заключенными в картушку (круг с 16 делениями – по четыре на каждую сторону света). До этого в ходу была другая конструкция: намагниченная стрелка закреплялась на деревянной пробке и погружалась в емкость с жидкостью. Показания такого прибора были не слишком точны: вода оказывала пробке некоторое сопротивление. Однако и этого хватило для расцвета международной торговли: купцы больше не боялись выходить в открытое море и терять из виду берега.

11 2

Человек Дела

сентябрь 2015

XV век

ПРЕСНОВАТО В XV веке перед европейцами остро встал вопрос о хранении мяса. Чтобы запасы успешно пережили зиму, нужно было щедро сдобрить их пряностями, но коварные турки монополизировали торговлю специями и продавали их втридорога. Поэтому в 1492 году Христофор Колумб, вооружившись компасом Джойи, отправился искать морской путь в богатую ароматами Индию. Вернулся через год: без специй, но с открытием, которое спустя пять веков будет названо решающим для развития глобализации, – за Атлантическим океаном есть земля.

XX век

ом С компас купцы больше сь не бояли ь выходит ое в открыт ять р море и те из виду берега

САМЫЙ НАСТОЯЩИЙ ПОЛЮС Долгое время компасы были ориентированы на магнитный полюс Земли, однако в начале XX века в дело вступили военные. Для точного наведения орудий им необходимо было избежать магнитных отклонений: значит, нужно было найти способ ориентироваться на полюс географический. Так в 1908 году родился гирокомпас, детище Германа Аншютц-Кэмпфе и Элмера Сперри. Устройство его навевает мысли о кощеевой смерти: гироскоп подвешен в центре полого шара, шар плавает в жидкости, жидкость в емкости, емкость на боевом корабле. Вес морского гирокомпаса – около 25 килограммов. Воистину тяжелая артиллерия.

1924

НА СЕДЬМОМ НЕБЕ Каждой эпохе – свои Великие географические открытия. В 1903 году братья Райт изобрели самолет, и через 24 года летчик Чарльз Линдберг решил доказать: пересечь Атлантику можно не только по воде, но и по воздуху. Тут-то и понадобился точный и легкий компас. Выбор пал на изобретение Дональда Блисса и Морриса Титтерингтона – электромагнитный компас образца 1924 года, работающий за счет индукционного поля Земли. Полет Линдберга прошел успешно, что обеспечило последующий бум самолетостроения и революцию на рынке перевозок.

XXI век

ЦИФРЫ ЕСТЬ, СТРЕЛОК НЕТ В конце XX – начале XXI века человечество вступило в новую эру – не географических, но технических открытий. В это время родился цифровой компас – устройство, позволяющее забыть о весе снаряжения и влиянии на показания близлежащих магнитов. Прибор определяет местоположение хозяина, получая координаты через спутниковые системы навигации. Такое чудо – отличная приправа к любой электронной начинке: от телефона до автомобиля с функцией определения направления. Спустя десять веков с момента рождения Шэнь Гуа каждый из нас может выходить в свое открытое море. Налегке.

113

Автограф

11 4

Человек Дела

сентябрь 2015

: Р О Л Й Е ЖИЛЬ Т

Й О М Й Ы Б ОСО Й А Ч СЛУ Директор по дизайну Rolls-Royce Motor Cars Жиль Тейлор (Giles Taylor) в эксклюзивном интервью ЧД рассказал о том, как детские впечатления привели его к позиции главного художника самой роскошной британской автомобильной марки Интервью Светлана Морозова Фото Rolls-Royce Motor Cars

Какой вы видите вашу личную миссию в мире? Моя миссия – создавать инновационные, современные, неподвластные времени дизайнерские решения для автомобилей, которыми будет восхищаться весь мир. Я всегда проявлял активный интерес к искусству и дизайну, наслаждался живописью и процессом создания предметов искусства, будучи еще совсем юным. Позднее я был очарован архитектурой, и именно такое сочетание вместе со страстным увлечением автомобилями подтолкнуло меня к тому, чтобы стать автодизайнером. Рисовать скетчи автомобилей я начал уже в 14 лет. Первое свое образование я получил в университете Ковентри по профессии автодизайнера, затем окончил магистратуру в Академии транспортного дизайна RCA в Лондоне. Автомобили класса люкс всегда привлекали мое внимание, но свою карьеру я начал с марки Citroen в Париже. После работал с Jaguar на позиции главного дизайнера моделей XK и XJ.

115

Автограф Как пришли к сотрудничеству с Rolls-Royce? Я почувствовал, что мне необходимо хотя бы один день поработать с «благородной» британской маркой, и для меня оказалось большой удачей быть приглашенным в 2012 году на позицию директора по дизайну компании Rolls-Royce Motor Cars. Мне нравится сила неподвластного времени дизайна и невероятная история создания автомобилей, которые являются эталоном во всем мире. Какие задачи вы ставили на старте карьеры, какие сейчас? Моя личная цель заключается в том, чтобы достичь такого уровня дизайна, который будет привлекателен для наших клиентов, всегда актуален и оригинален, что также полезно для развития компании в целом. Моя каждодневная работа заключается в постоянном контроле над всеми этапами создания и воплощения обворожительного и уникального дизайна в жизнь: необходимо отслеживать технические, производственные и финансовые процессы, чтобы заказ был выполнен в срок. Автомобили Rolls-Royce собираются вручную, и наши клиенты находятся в ожидании самого лучшего дизайнерского решения и мастерства исполнения. Однако если такие детали, как пропорции и позиции, изначально рассчитаны неверно, клиенты заметят это и, даже несмотря на столь незначительные недоработки, общая картина превосходного автомобиля потеряет свой смысл. Как бы вы определили термин «управление»? Главный дизайнер – это управленческая должность? Как любому другому профессиональному дизайнеру, мне необходимо управлять моим отделом и моей командой. Однако я считаю, что такие качества, как лидерство и креатив, – более ценные элементы в курировании молодых и опытных дизайнеров для создания шедевров будущего. Вам нужно прислушиваться к идеям молодого поколения для развития бренда, но одновременно быть уверенным, что мудрость и взгляд опытных дизайнеров создают истину, которая делает их творения отличными от других. Для меня как для руководителя очень важно знать, что я хочу, и понимать, в каком направлении развивается мой проект. Финальное видение проекта исходит от директора по дизайну.

116

Человек Дела

сентябрь 2015

Что вас вдохновляет на работу? И чем вы вдохновляете на работу подчиненных? Меня вдохновляют дизайн, архитектура и мода, а также природа и события из жизни. Все наши клиенты рады так называемым «особым случаям», потому что это придает им ощущение радости и знакомит с необычным опытом, который недоступен больше нигде. Невероятный дизайн автомобиля должен выполнять такую же роль, и зачастую мы проектируем опыт. Меня всегда интригует тот факт, насколько важен цвет автомобиля, и насколько это персонализированный выбор. Все потому, что цвет является определенным зеркалом эстетических предпочтений клиента, что визуально подчеркивает неповторимость не только автомобиля, но и владельца. Выбор колес и кожи для интерьера имеет сакральный смысл. Это почти то же самое, что создавать музыку. Наши клиенты предпочитают только лучшее, они являются истинными ценителями изящного и прекрасного, в связи с чем всегда стремятся персонализировать свой автомобиль. Наше подразделение Bespoke предлагает такую опцию. Я нахожу идею персонализации очень вдохновляющей – процессом создания собственного дизайна автомобиля вдохновляются и наши клиенты, что очень важно для нас! Каких людей (художников, писателей, общественных деятелей) вы считаете своими лучшими учителями? Я люблю хорошее кино и всегда остаюсь очарован искусством кинорежиссуры. Композиция, цвет, освещение и кинематограф могут быть сравнимы с миром дизайна автомобилей. Возможно, вы будете удивлены, сколько материала остается на полу в монтажной комнате после работы над автомобилем. Это похоже на процесс редактирования готового фильма.

Моя каждодневная работа заключается в постоянном контроле над всеми этапами создания и воплощения обворожительного и уникального дизайна в жизнь

11 7

Автограф

0 лет, 1 о л ы б е Когда мн твели меня о родители лассических к на ралли ей. Форма, ил автомоб х и энергия а шум, зап ей потрясли ил автомоб жение ра мое вооб Среди режиссеров я бы выделил Дэвида Лина за его талант создавать интересную композицию, особенно в фильме «Лоуренс Аравийский». Меня также вдохновляет выставка автомобилей Concours d’Elegance, где у меня и моей команды есть возможность посмотреть уникальные исторические дизайны от лучших мировых брендов. Villa d’Este – еще один источник вдохновения, который ежегодно становится моим самым любимым местом для путешествий. Какое событие оказалось для вас наиболее значимым и почему? Я помню, когда мне было около 10 лет, мои родители отвели меня на ралли классических автомобилей в Сильверстоун. Форма, шум, запах и энергия автомобилей, безусловно, потрясли мое воображение. Сейчас все это до сих пор производит на меня сильное впечатление. Создавая Rolls-Royce Drophead Coupé, какое послание миру авто и миру людей вы делали? Phantom Drophead Coupé – это модель, фееричная во всех смыслах, особенно для тех, кто по-настоящему любит автомобили. Создавая Rolls-Royce, мы вдохновлялись дизайном яхт 1930-х годов. Это плавные линии, будто выточенные водой и ветром, строгая элегантность форм, взаимодействующая с непринужденным характером и изящной грациозностью движения по воде. Это квинтэссенция стиля, вдохновленного шедеврами морского дизайна и судостроения, что еще раз подчеркивает наше стремление к совершенству, как говорил сэр Генри Ройс. Чем бы вы занялись, если бы у вас вдруг появился целый свободный день, неделя, месяц? Если у меня появился свободный день или месяц, я бы провел его разнообразно.

118

Человек Дела

сентябрь 2015

Окончание свободного дня я бы провел в Мэйфэре, провожая закат над одним из самых захватывающих и сильных по своей энергетике городов В первую очередь, чтобы освободить свои мысли, я бы посетил удивительные места, поражающие своей природной красотой: отправился в Шотландию и провел время за прогулками и живописью. Далее я бы полетел в Париж или Нью-Йорк, чтобы побывать на самом известном модном показе, вдохновляясь дизайнерскими тенденциями и улавливая акценты современности. В завершение я бы потратил некоторое время, плавая на яхте с экипажем American Cup. Наблюдая за работой команды на борту яхты и присутствуя при гонке, наполненной духом победы, я бы переполнялся страстью к определению видения будущего компании RollsRoyce. По окончании я бы поехал в Мэйфэр и отправился в «Бар45», где выбрал бы мой любимый коктейль Wraith и провел вечер, провожая закат над одним из самых захватывающих и сильных по своей энергетике городов. Деньги способны дать полную свободу? С помощью денег в жизнь можно добавить такой элемент, который позволяет перенестись в другое измерение. Деньги позволяют ощутить свободу лучшего выбора.

119

P.S.

БЕРНАР ВЕРБЕР Знаменитый французский писатель – о том, почему отказался от штата помощников, что объединяет Россию и Францию и от чего Жерар Депардье сбежал в Россию Интервью Сергей Князев

Вы колебались перед тем, как приехать в Россию? Всетаки Евросоюзом введены санкции, а вы гражданин Франции… Нет, я не колебался. Конечно, Евросоюз и Россия будут вместе. У нас есть общие интересы, и очень глупо враждовать. Санкции, какие-то запреты – это всего лишь маленькие вспышки, это как гроза. Дипломаты должны каким-то образом успокоить эти волнения. Мы все из одной культуры, у нас одинаковые ценности, у нас одинаковые противники, и то, что я вижу здесь, – это мир, который очень похож на Францию. Мы могли бы взять фотографию этого места и сказать: это во Франции, и нам бы поверили. Мы слушаем одну и ту же музыку – американскую, любим кухню – японскую, ездим на машинах – немецких, мы одинаковы. Армения, где вы не так давно побывали, похожа на Францию? Я был в Армении месяц назад, на мероприятиях, посвященных геноциду столетней давности. Это очень трогательная страна, но она застряла в собственном прошлом. Это ужасное и несправедливое прошлое,

12 0

Человек Дела

сентябрь 2015

Кажется, я последний писатель, у которого хватило глупости остаться во Франции но мы все должны быть обращены в будущее. Мы не можем вести себя, как собака, которая бесконечно зализывает раны. Молодежи, которая рождается в Армении, очень тяжело это пережить, именно поэтому столько молодых людей эмигрируют в Россию и во Францию. Ваши книги разнообразны как по художественным приемам, так и по тематике. А тема экономики и бизнеса вам интересна? Я не очень хороший коммерсант. Могу признаться, что я не очень хорошо справляюсь со своими делами. Если бы у меня все было хорошо, я бы не оставался во Франции, где невероятные налоги. Кажется, я последний писатель, у которого хва-

тило глупости остаться во Франции. У меня есть бухгалтер. Но во Франции все расходы и доходы под контролем. Именно поэтому Депардье к вам и переехал. Обычно у знаменитостей целый штат помощников: PR-менеджер, секретарь, финансовый консультант, специалист по продвижению в Интернете и т.д. Несколько раз я пытался нанять таких людей, они мне больше создали проблем, нежели предложили хороших решений. Так что у меня теперь только бухгалтер, который составляет справку о моих доходах, и все. Всю свою энергию я направляю на написание книг. Если мои книги будут хорошо продаваться, то все будет у меня хорошо с финансами. Я не живу в роскоши, но у меня все необходимое есть. Главная статья моих расходов – это компьютеры, я всегда покупаю новейшие модели. У меня маленькая машина Smart, у меня маленькая квартира, у меня спокойная жизнь спокойного человека. Большего мне и не нужно. Я однажды сказал своему издателю, что готов работать бесплатно, потому что мне это доставляет невероятное удовольствие.

реклама

12 1

реклама

Сергей Исаев