UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.doc

UNIDAD 5 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. 5.1 Tipos de control. 5.1.1 Sistemas de control administrativo. 5.2 Ventajas de la contabilidad por areas de responsabilidad. 5.3 Identificación y Evaluación de los centros por área de responsabilidad. 5.3.1 Centros de costos estándar. 5.3.2 Centros de ingresos. 5.3.3 Centros de gastos discrecionales. 5.3.4 Centros de utilidades. 5.3.5 Centros de inversiones. 5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de responsabilidad. 5.4.1 Identificación en cada centro. UNIDAD V: SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. Es una técnica que sirve para controlar los ingresos, costos y gastos, tomando en consideración las responsabilidades asignadas a cada funcionario o supervisor de área o departamento. La contabilidad administrativa tiene un objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y ejercer control administrativo. Algunas herramientas facilitan el control administrativo, como los costos estándar, los presupuestos, el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en actividades. Sin embargo, carecen de sentido si no existiera un sistema de información contable que las integraran, ayudando a efectuar adecuadamente el control administrativo. Corresponde estudio  y análisis de los sistemas sistemas de información para ejercer ejercer el control administrativo y de la forma en que deben ser utilizados para realizar dicha actividad 5.1.-TIPOS DE CONTROL. Control Guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la operación. Un ejemplo seria un  vuelo espacial donde se planean y se aplican acciones correctivas correctivas antes del alunizaje. Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se puede continuar con el

proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción. Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden los resultados y se compraran con un estándar previamente establecido. Los presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control. Objetivos del control administrativo: El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. 5.1.1.-SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO. Etapas para diseñar un sistema de control administrativo Definición de los resultados deseados: 1.-El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinado el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda demostrada la interacción entre plantación y  control. En esta etapa se debe tratar de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la definición de los resultados deseados. 2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados: La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de predicción que durante el proceso del control ayudaran a la obtención de los resultados deseados. 3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los resultados deseados 4- Especificación de flujo de información: El éxito de un sistema de información para ejercer el control administrativo esta en función de aplicar la filosofía de la calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff. 5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva.  Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.

La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del ej. Cultivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en la función de la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo real se haga cada vez menor. 5.2.-VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. 1- Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa. Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, la que lo superaron, siempre hay un responsable a cargo de cada área. 2- Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada administrador comparar entre su presupuestado y lo realmente obtenido para atender las variaciones significativas, especialmente a detectar que actividades o procesos no agregan valor y deben ser eliminados. 3- Elimina la presentación tradicional de los resultados favoreciendo una mejor delimitación de responsabilidad. 4- Motiva a utilizar la administración por objetivo o por resultado, ya que separa el objetivo principal de la empresa en sub objetivos destinados a cada área, señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. 5.3.1.-CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR. Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica. Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera. 5.3 Identificación y Evaluación de los centros por área de responsabilidad. . La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y  resultados. Dicha relación puede ser medida comprando lo que agrega valor respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área.

EVALUACIÓN DE LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. La manera en que se realiza esta comparación depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. No es igual el análisis para un centro de costos, que el de un centro de utilidades, por lo que es necesario analizar los diferentes matices que pueden tomar las áreas de responsabilidad y con base en ello elaborar el estudio basado en actividades con el cual se medirá la eficiencia de dicha unidad o área. Todos los centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos tienen insumos (consumen recursos). La clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos factores y la relación entre ellos. 5.3.2.-CENTROS DE INGRESOS. Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar ingresos de ventas de una empresa. Centros de ingresos pueden ser departamentos, divisiones o unidades de negocio que tienen una interacción directa con los consumidores para vender bienes y  servicios. Por ejemplo, un hotel puede agregar un snack bar o un contador de café para generar ventas adicionales. Las empresas normalmente rompen sus operaciones comerciales en centros de ingresos para determinar la rentabilidad de cada bien o servicio se produce. Tamaño de la compañía, el número de producto o líneas de servicios y estándares de la industria es que todos de empresas de factores utilizan cuando elegir o agregar centros de ingresos para sus operaciones. Trata de medir la captación del mercado, expresada en términos de ventas, lo cual puede ser comparado con lo que cuesta logrará esas ventas. Este centro supone el establecimiento de un presupuesto de ventas y de gastos de ventas, de tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen las diferencias. 5.3.3.-CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES. Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no admiten su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles. Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal es servir a la línea. Claro esta que a todos aquellos que se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su efectividad y  eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de mantenerlo, ajustándose a él 5.3.4.-CENTROS DE UTILIDADES. Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos como sobre los costes relacionados directamente con los mismos. Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario

mantener la independencia de actuación de cada unos de los subconjuntos, cuando se quiere tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos. 5.3.5.-CENTROS DE INVERSIONES. Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos que requiere su actividad. Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados aun área o división de la compañía. Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento obtenido por el capital invertido en el mencionado centro. 5.4.-ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS DIFERENTES ÁREAS DE RESPONSABILIDAD. Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencía. Esto no quiere decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas controlables, porque existen ciertas partidas que aunque no sean controlables para el, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que tiene al administrar los recursos encomendados el. Por ejemplo la depreciación de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe del cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la depreciación fue decidido por el director de la división. 5.4.1.-IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO. Identificadores y Centros de Responsabilidad. La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad. La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico. Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía, responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste debe

realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia. Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control: * Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. * Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. * Estimulan la motivación y la iniciativa. * Facilitan la evaluación de la actuación de cada responsable y de la identificación de problemas.  Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que permitan: * Establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades. * Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y responsabilidades de cada centro. * Diseñar el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control. * Facilitar la definición de los objetivos al concentrarse en ésta los indicadores. * Medir la contribución de cada centro al resultado. * Evaluar la actuación de cada responsable.