Luís Cunha
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GESTÃO DE INDICADORES
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OBJECTIVOS
• Cara Caracte cteri riza zarr os con conce ceito itoss bás básico icoss em em termos de planeamento estratégico e operacional, reconhecendo a sua importância para a gestão estratégica da empresa. • Ela Elabor borar ar um ma mapa pa de in indi dica cador dores es estratégicos para uma operação logística. • Mo Moni nitor toriz izar ar e ana analilisa sarr os ind indica icado dore ress de uma operação logística. • De Defifini nirr uma uma estr estrat atég égia ia par para a a corr correç eção ão de desvios de indicadores.
PROGRAMA •
Decisõe Decis õess de âmbit âmbito o estr estrat atég égic ico o e opera operaci cion onal al Decisões (de âmbito estratégico) sobre a operação logística com implicações no longo prazo • Lo Loccal aliz iza açã ção o da da ati ativvid ida ade • Dimensão do do es espaço • Es Esco colh lha a dos dos eq equi uipa pam men ento toss • De Decis cisõe õess rel relati ativa vass à pr propr opried iedade ade dos recursos (aluguer, compra, construção de raiz) • De Decis cisõe õess relat relativa ivame ment nte e à oper operaç ação ão faz fazer er ou mandar fazer/ outsourcing • De Decis cisõe õess relat relativa ivass à polí polític tica a de de recur recurso soss humanos afetos à operação Logística • Se Sele leçã ção o de for forne nece cedo dore ress e outr outros os parceiros de negócio
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OBJECTIVOS
• Cara Caracte cteri riza zarr os con conce ceito itoss bás básico icoss em em termos de planeamento estratégico e operacional, reconhecendo a sua importância para a gestão estratégica da empresa. • Ela Elabor borar ar um ma mapa pa de in indi dica cador dores es estratégicos para uma operação logística. • Mo Moni nitor toriz izar ar e ana analilisa sarr os ind indica icado dore ress de uma operação logística. • De Defifini nirr uma uma estr estrat atég égia ia par para a a corr correç eção ão de desvios de indicadores.
PROGRAMA •
Decisõ Deci sõe es de cur urto to pr praz azo o • Pla Plane neame ament nto o das das ati ativid vidad ades es de encomenda, receção e expedição de mercadoria
• Contra Contrataç tação ão pon pontual tual de ope operado radores res de armazém •Planeamento e gestão estratégica • Conceitos bá básicos • Visão • Missão • Valores • •
•• Me Meta obj etiv ivo os Esttas rastéegiob a jet Conc Co ncei eito to de pl plan anea eame men nto Impor Im portâ tânc ncia ia do pro proce cess sso o de de plan planea eame ment nto o • Fo Form rma a de atin atingir gir os obj objet etivo ivoss da empresa • Pr Prep epar arar ar a orga organiz nizaç ação ão par para ao futuro
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• Cara Caracte cteri riza zarr os con conce ceito itoss bás básico icoss em em termos de planeamento estratégico e operacional, reconhecendo a sua importância para a gestão estratégica da empresa. • Ela Elabor borar ar um ma mapa pa de in indi dica cador dores es estratégicos para uma operação logística. • Mo Moni nitor toriz izar ar e ana analilisa sarr os ind indica icado dore ress de uma operação logística. • De Defifini nirr uma uma estr estrat atég égia ia par para a a corr correç eção ão de desvios de indicadores.
PROGRAMA
• Fases do plane planeamento amento • Fo Form rmul ulaç ação ão do doss ob obje jetitivo voss • Id Iden entitififica caçã ção o da dass me meta tass e estratégias atuais • Análilise se ambiental • An Análi álise se da dass fo forç rças as e fra fraqu quez ezas as da empresa • Id Iden entitific ficaç ação ão da dass opo oportu rtuni nida dade dess e ameaças estratégicas • • • •
Dete De term rmin inaç ação ão do gr grau au de mu muda danç nça a necessária Tom omad ada a de de deci cisã são o est estra raté tégi gica ca Imp Im ple leme ment ntaç ação ão da es estr trat atég égia ia Acom Ac omp pan anha hame ment nto, o, co cont ntro rolo lo e correção do processo
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• Cara Caracte cteri riza zarr os con conce ceito itoss bás básico icoss em em termos de planeamento estratégico e operacional, reconhecendo a sua importância para a gestão estratégica da empresa. • Ela Elabor borar ar um ma mapa pa de in indi dica cador dores es estratégicos para uma operação logística. • Mo Moni nitor toriz izar ar e ana analilisa sarr os ind indica icado dore ress de uma operação logística. • De Defifini nirr uma uma estr estrat atég égia ia par para a a corr correç eção ão de desvios de indicadores.
PROGRAMA •
Plano es estratégico • In Influ fluên ênci cia a dos fato fatore ress ambie ambient ntais ais • Componentes • Mi Miss ssão ão org organ aniz izac acio iona nall • Ob Objet jetivo ivoss or organ ganiz izac acio iona nais is • Es Estr trat atég égia iass organ organiz izac acio iona nais is • Pla Plano no de ge gestã stão o da da car carte teir ira a de de negócios da organização • Quadr Quadro o de indicado indicadores res • De Defin finiç ição ão e princ princip ipais ais ca cara racte cterí ríst stic icas as • Pr Princ incipa ipais is indic indicad ador ores es de ativi ativida dade de • Ef Eficá icácia cia em funç função ão dos dos indic indicado adore ress aí representados • Le Leitu itura ra qu que e prov provoq oque ue pla planos nos de contingência operacionáveis • Fa Fato tore ress cha chave ve do neg negóc ócio io • Ap Apre rese sent ntaç ação ão de de forma forma dinâ dinâmi mica ca ou ou numa folha de papel
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• Cara Caracte cteri riza zarr os con conce ceito itoss bás básico icoss em em termos de planeamento estratégico e operacional, reconhecendo a sua importância para a gestão estratégica da empresa. • Ela Elabor borar ar um ma mapa pa de in indi dica cador dores es estratégicos para uma operação logística. • Mo Moni nitor toriz izar ar e ana analilisa sarr os ind indica icado dore ress de uma operação logística. • De Defifini nirr uma uma estr estrat atég égia ia par para a a corr correç eção ão de desvios de indicadores.
PROGRAMA • Mediçã Medição o da performance performance logística (nível (nível de custos e sua importância relativa) • Nú Núme mero ro de co colab labor orad ador ores es e seu seu cus custo to em toda a cadeia logística • • • • • • •
•
Edifíc Edif ício io e ins insta tala laçõ ções es - Cu Cust stos os de oportunidade e custos de funcionamento Cust Cu stos os co com m equi equipa pame ment nto o e out outro ross recursos Cust Cu sto os de de ma manut ute enção Pale Pa lete tess e ma mate teri rial al de em emba bala lage gem m Outs Ou tsour ourci cing ng e out outro ross serv serviço içoss asso associ ciad ados os Ben Bench chma mark rkin ing gdae empresa melhor melh or av aval aliaç iação ão do desempenho Utililiz Ut izaç ação ão do doss rec recur urso soss • Gr Grau au de de utiliz utilizaç ação ão dos dos rec recur urso soss contratados • Pr Prod oduti utivid vidad ade e dos equi equipa pame ment ntos os Adeq Ad equa uabi bililida dade de dos dos equ equip ipam amen ento toss
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• Cara Caracte cteri riza zarr os con conce ceito itoss bás básico icoss em em termos de planeamento estratégico e operacional, reconhecendo a sua importância para a gestão estratégica da empresa. • Ela Elabor borar ar um ma mapa pa de in indi dica cador dores es estratégicos para uma operação logística. • Mo Moni nitor toriz izar ar e ana analilisa sarr os ind indica icado dore ress de uma operação logística. • De Defifini nirr uma uma estr estrat atég égia ia par para a a corr correç eção ão de desvios de indicadores.
• Serv Serviço iço ao cli client ente e • Nível de stocks • Tempo de de op oper era ação • Co Cons nsis istê tênc ncia ia do pr proc oces esso so logístico • Correção de desvios desvios de indicado indicadores res • Es Estr tra até tégi gias as de corr corre eçã ção o • Relatórios
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FICHA DE DIAGNÓSTICO
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DECISÕESEDE ÂMBIT O ÂMBITO ESTRATÉGICO OPERACIONAL
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
Mas afinal o que é a logística? Pode-se definir logística como sendo a junção de quatro atividades básicas:
As de aquisição;
As de movimentação;
As de armazenagem;
As de entrega de produtos
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
O termo logística, de acordo com o dicionário, vem do francês “logistique” e e tem como uma das suas definições a “parte da arte da guerra” que trata do planeamento e da realização de: projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,
manutenção, evacuação de material para fins f ins administrativos administrativos ou operacionais.
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
Existem duas principais caraterística caraterísticass do conceito logístico nos dias dias que correm correm::
• Cariz de atravessamento atravessamento funcional (cross-functional) • Natureza sistémica.
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
Pelo que foi dito anteriormente, parece claro que a logística, olhada numa perspetiva actual e tendo em conta a sua pro projeç jeção ão no fut futur uro o, te tem m duas cara carater terísticas ísticas
principais:
Natureza Intrínseca
Natureza Sistémica
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
Natureza Intrínseca
isto é, não parece correto visualizá-la como uma função vertical, que não é, porque tem caraterísticas de atravessamento funcional (cross-functional). Isto significa que atravessa as várias funções tradicionais da empresa e “colide” com todas elas. Implica, assim,
Natureza Sistémica
umaa aprox um aproxim imaç ação ão proc proces essu sual al à orga organi nizaç zação ão como como fo form rmaa de a enquadrar da melhor maneira.
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) SOBRE A OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NO LONGO PRAZO
Natureza Intrínseca
A figura do pipeline logístico reflete essa mesma preocupação e vai mais longe, uma vez que se estende a estende a montante, montante, até à origem das matérias-primas das matérias-primas,, atravessa a empresa e segue para jusante, para jusante, até até
Natureza Sistémica
final al.. Ou seja seja,, da orig origeem ao merca ercado do,, de forma ao mercad mercadoo fin horizontal e processual processual..
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NOSOBRE LONGOAPRAZO
Natureza Intrínseca
É assim que, face às suas caraterísticas intrínsecas, não parece aconselhável torná-la numa função empresarial. Porém, não haverá dúvida de que a sua importância exige uma grande reflexão em
Natureza Sistémica
te term rmos os orga organi niza zaci cion onai ais, s, estrutural.
nome nomead adam amen ente te
numa numa perspetiva
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Natureza Intrínseca
Porr um la Po lado do,, rev revel elaa-se se proc proces essu sual al.. Por Por outr outro, o, e sem que que haja haja contradição, não deixa de exigir uma visão global e integrada. Será a única forma de conseguirmos percebê-la na sua totalidade, ainda
Natureza Sistémica
que nem sempre quantificá-la.
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NOSOBRE LONGOAPRAZO
Assim, ao usufruir desta caraterística, pode ser apresentada como
Natureza Intrínseca
um conjunto de atividades que devem ser pensadas sob a forma
de sist sistema ema.. É curios curiosoo como como certas certas ativid atividade adess logís logístic ticas as fo fora ram m sendo identificadas, ao longo do tempo, e mesmo individualizadas, cheg ch egan ando do a adqu adquir irir ir algu algum ma aut autono onomia ef efet etiiva em ter termos mos
Natureza Sistémica
empresariais (casos do transporte e da armazenagem), para depois se volta oltare rem m a “r “rea eagr grup upar ar”” num num si sist stem emaa (s (sis iste tema ma lo logí gíst stic ico) o),, subsistema do sistema empresarial.
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NOSOBRE LONGOAPRAZO E se os fenómenos que se estudam sob o ponto de vista sistémico
Natureza Intrínseca
devem ser dev ser con consi side derrad ados os co como mo um tod odo o (u (uma vez que o funcionamento do sistema não deve ser avaliado através da agregação das atuações particulares de cada elemento que o compõe, pois o todo é di dife ferrente ente da so soma ma das das part partes es), ), já a “des “desag agrregaç egação ão”” do sist sistem emaa
Natureza Sistémica
empresarial em subsistemas e destes em atividades com forte interação deve ser entendida como uma necessidade prática, face à complexidade global. Contudo, não podem esquecer-se as interações subjacentes, sob penaa de nos aafa pen fasta starmo rmoss da rea realid lidade. ade.
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NOSOBRE LONGOAPRAZO
Assim, o desafio é colocado no sistema como um todo e não na
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tarefa particular, adstrita a uma qualquer atividade isolada, onde os prob problem lemas as,, a exis existi tire rem, m, são são bast bastan ante te mais mais óbvi óbvios os.. Deve Devem, m, portanto, ser convenientemente balanceadas as atividades de base,
Natureza Sistémica
à
semelhança
das
abordagens
sistémicas
maioritariamente, a realidades mais simples.
já
aplicadas,
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DECISÕES (DE ÂMBITO ESTRATÉGICO) OPERAÇÃO LOGÍSTICA COM IMPLICAÇÕES NOSOBRE LONGOAPRAZO
É desta forma, aparentemente paradoxal (mas só aparentemente), que a logística se apresenta cross-functional (processual) e sistémica em simultâneo.
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MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
A dupl duplaa natu nature reza za,, proc proces essu sual al e sist sistém émica ica,, perm pe rmit itee o quê quê à Logí Logíst stic ica? a? Por Por um lado lado,, torna-a, torna-a, indubitavelmente, indubitavelmente, mais complexa e de difícil análise e quantificação. quantificação. Mas, por outro, ge gerradora de valor adic iciion onaal, acrescentando atributos de tempo, lugar e
quantidade.
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MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
pedee log logíst ística ica quando pe pede de res espo post staa a te temp mpo, o, no lu luga garr e na qu quan anti tida dade de O mercad mercadoo ped pretendida.. O mercado pede logística porque pretende, sempre e cada vez mais, ser servido. pretendida E a empr empres esaa que serve serve/d /dis ispo poni nibi bili liza za acaba acaba por enc encont ontra rarr re retor torno, no, com compen pensaç sação, ão, na
fidelização do cliente. LC
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MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
Por exemplo, um automóvel montado tem um valor para o cliente muito superior ao mesmo automóvel quando desmontado. A este elemento valorativo do produto chama-se atributo
de forma. Neste caso é gerado pela produção (assemblagem). (assemblagem). LC
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MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
Para o cliente, porém, o automóvel deve estar no local indicado no tempo certo e disponível para compra. E ainda na quantidade indicada, pois podem existir vários pretendentes ao mesmo modelo e em simultâneo. O valor adicionado, para além do produtivo (atributo de forma), é designado por valor logístico, por intermédio dos atributos de tempo, lugar
e quantidade.
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DE INDICADORES Uma outra parte GESTÃO do valor desse produto está directamente relacionada com as condições come comercia rciais is fa favo vorá ráve veis is à sua ve venda nda, nomeadamente nomeadamente preç preço, o, crédito,
promoção,DOS descontos comerciais , entre outros, traduzem chamado valor de MELHORIA SISTEMAS LOGÍSTICOS, COMque O APOIO DEo AGENTES marketing . Designamos este atributo por comercial. INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
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MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS
Não deixa de ser um facto a enfatizar, porém, que para ter o produto (ou mesmo o serviço) a tempo, no lugar correcto e na quantidade necessária é fundamental “pagar” por isso: remunerar a parte do negócio, a logística, que se encarrega de o tornar possível e
disponível.
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GESTÃO DE INDICADORES Logística, recorde-se, Logística, recorde-se, como um processo estratégico que acrescenta valor, permite diferenciação, cria vantagem competitiva, aumenta a produtividade e rendibiliza a organização. MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS 29
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MELHORIA DOS SISTEMAS LOGÍSTICOS, COM O APOIO DE AGENTES INTERNOS E/OU EXTERNOS, COM RETORNOS POSITIVOS PARA AMBOS Em síntese, se o mercado pede/exige, as organizações terão de saber responder. Não sozi Não sozinh nhas as,, mas mas em grupo grupo.. E como como enco encontr ntrar ar as comp compet etên ênci cias as de resp respos osta ta,, nomeadamente em grupo? A pergunta é perfeita. A resposta, essa, é francamente comple com plexa. xa. As organ organiza izaçõe çõess conseg conseguem uem re respo sponde nderr quando quando encont encontra ram m o melhor melhor equilíbrio entre três variáv variáveis eis fundamentais:
Tempo
Custo
Qualidade da entrega
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DECISÕES DE CURTO PRAZO
Podemos perceber a logística como a administração integrada de materiais com a
distribuiçã distr ibuição o física, ou seja seja,, as du duas as pr prin inci cipa pais is etap etapas as do proc proces esso so lo logí gíst stic icoo empresarial.
Ressal Ress altan tando do que que as re refe ferid ridas as et etap apas as prec precis isam am de at atiivi vida dades des lo logí gíst stic icas as muit muitoo semelhantes, para não dizer iguais; diferindo apenas no fato de o suprimento lidar com maté matérias-p rias-primas rimas e a distribuição distribuição física, física, com os produtos produtos acabados acabados (elaborad (elaborados). os).
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O suprimento
O processo logístico possui 3 etapas:
A produção
A distribuição física, que “abraça” várias atividades interdependentes
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GESTÃO DE INDICADORES Projeto, especificando métodos de produção dos produtos
Transporte/expedição
O Z A R P O T R U C E D S E Õ S I C E D
Manutenção
Programação
As de atividades distribuição físicas mais relevantes são:
Controle de qualidade
Processamento de pedidos
Produção
Gestão de stocks
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DECISÕES DE CURTO PRAZO
supply ly chain manag management ement ou, de forma mais completa, o É nesta óptica que surge o supp supply-demand chain management como como maneira alargada de entender de entender e gerir forças e
fluxos, físicos e de informação, quer do lado da oferta, quer do lado da procura,
procurando procur ando resposta para as exigências do mercado.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO Ass ssim im,, o su suppl pply-de y-demand mand chai chain n
management , a aproximação à gestão gest ão lo logí gíst stic icaa (con (conju junt nta) a) mais mais corrente dos últimos tempos,
deixou deix ou de si sign gnif ifica icarr, há algum tempo, u um m
acessório
empresa/organização,
à
qualquer
coisa minimizável mas, em todo o
passar a ser caso, necessária, para passar imprescindível.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO Porém, com que objetivo enveredaram as empresas pelo supply-demand chain management? Prec Pr ecis isam amen ente te,, e como como dizí dizíam amos os,, po porr uma uma ques questã tãoo de serv serviç iço, o, ou seja seja,, par para conseguirem res respo pond nder er,, se serv rvir ir ou di disp spon onib ibil iliz izar ar ao me merrca cado do,, co como mo se quer, seja em tempo oportuno, seja a baixo custo evidenciou, exactamente o que ele quer, (que permita sustentar baixo preço), seja com qualidade. Variáveis que exigem gestão de trade-offs mas que, quando equilibradas, permitem sustentar vantagens
competitivas e criar diferenciação percetível.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO Seleção do agente (ext (externo erno ou interno) Triângulo de variáveis logísticas a optimizar.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO E, como estamos a tratar de movimento, de fluxos
fís ísic icoos
e
informacionais,
da
network perspetivaa de cadeia ou mesmo de perspetiv de network logística,, é natural que se possa pensar em logística quais as atividades que estão subjacentes à capacidade de servir (logisticamente) bem os mercados mercados de destino destino:: A gestão do transporte, transporte, da armazenagem e dos stocks;
A gestão dos sistemas sistemas logísticos de comunicação e informação;
A gestão das infraestruturas e da movimentação/handling.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO No entanto, e pela natureza processual que a logística tem, atravessa toda a empresa e “fixa-se” na supply-demand chain, mexendo/interferindo com todas as áreas empresariais. É então necessário recorrer às pessoas, como capit itaal humano único, e à capacidade que têm
p daifrearenttoernar e o dpirfoecreesnscoiávellogístidcoa conc co ncor orrê rênc ncia ia,, ge geri rind ndo o as var ariá iávvei eiss temp mpo o, cu cust sto o e qu qual alid idad adee de fo forrma sustentável.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO Associado à logística
A necessidade de detenção
temos o
de stocks decorre,
aprovisionamento pode
Por stock , entende-se
fundamentalmente, da
definir-se como a função
a existência de
dificuldade de sincronizar
responsável responsáv el pela aquisição
qualquer artigo ou
de forma perfeita a procura
de equipamento, mercadorias e serviços
recurso usado numa organização.
e oferta de bens e serviços. Mais concretamente, as
requeridos para cada
razões que conduzem à
operação de produção;
criação de stocks são:
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DECISÕES DE CURTO PRAZO A necessidade de detenção de stocks decorre, fundamentalmente, da dificuldade de sincronizar de forma perfeita a procura e oferta de bens e serviços. Mais concretamente, as razões que conduzem à criação de stocks são: Prover a procura do consumidor;
Permitir flexibilidade na programação da produção Proporcionar uma salvaguarda para incumprimentos
Comprar de forma mais económica
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DECISÕES DE CURTO PRAZO
O ob obje jeti tivvo da ge gest stão ão de st stoc ocks ks é o d e maximi maxi miza zarr o seu seu serv serviç içoo ao cons consum umid idor or,, minimizando-se o custo de detenção, mantendo
desde
sempre
a
qualidade
associada. Uma eficiente gestão dos dos stocks numa organi org anizaç zação ão potenc potencia ia a qualid qualidade ade da mesma. mesma.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO A função aprovisioname aprovisionamento nto deve deve assegur assegurar ar o cumprimento dos objetivos de aprovisionamentos abarcando,
de
acordo
com
o
grau
de
independência do departamento, funções que vão desde a validação e verificação do planeamento estrat estr atég égic icoo ao tr trat atam amen ento to admi adminis nistr trat ativ ivoo das das operações de compra e controlo de existências, passando
pelos
processo ssos
de
negociação ção,
levantamento lev antamento e classificação de fornecedores. fornecedores.
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DECISÕES DE CURTO PRAZO Segurança nos aprovisionamentos
A definição clássica dos objetivos do aprovisionamento, que se traduz na “o “obt bteenç nçãão de ma matteri riaais de
qualidade certa na quantidade certa, na fonte certa, para serem entregues no sítio certo à hora certa”
Melhoria da relação qualidade/preço dos produtos
demonstra que os objetivos dos aprovisionamentos
são fundamentalmente três:
Otimização do nível de stocks
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PLANEAMENT PLANEAMENTO O E GESTÃO ESTRATÉGICA LC
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Plan anea eame ment nto o es estr trat atég égic ico o é o processo que fixa as grandes Pl
orientações qu que e pe perrmitem às em empr pres esas as mo modi difi fica carr, me melh lhor orar ar ou for orta tallece cerr a sua posi siçção face à co con nco corrrên ênccia. LC
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PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
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PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
A autonomia das unidades de negócios depende da própria cultura organizacional:
Umas empresas dão liberdade a cada divisão para estabelecer as suas próprias estratégias objetivos de vendas e lucros;e
Outras estabelecem os objetivos mas deixam ao critério das unidades a definição da estratégia; outras ainda, definem os objetivos e envolvem-se diretamente na conceção das estratégias individuais.
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PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
Em qualquer caso, o planeamento estratégico será definido a dois níveis: pela
empresa mãe - planeamento estratégico empresarial - e, posteriormente, por cada unid idad adee de ne negó góci cios os - pla planea neame ment nto o es estr trat atég égico ico da dass un unid idade adess de cada un negócio (nota: as empresas com apenas uma unidade de negócio terão que integrar inte grar ambo amboss os pro processos cessos). ).
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
A visão é algo responsável por nortear a organização. É um acumulado de convicções que direcionam a sua trajetória. O professor de empreendedorismo Louis Jacques Filion define visão como "a imagem projetada no futuro do espaço de mercado futuro a ser
ocupado pelos produtos e o tipo de organização necessária n ecessária para se alcançar isso". LC
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GESTÃO DE INDICADORES
Todas as empresas têm uma missão, ou seja, algo que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve servir como forma de motivação dos
empregados. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alterada, por ter perdido a sua relevância relev ância face às novas novas condições da envolvente envolvente empresarial. empresarial.
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PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
Valores orga organi nizac zacion ionais ais sã são o cr cren ença çass e ati atitu tude dess que que dão uma uma pers persona onalida lidade de à empresa, definindo uma "ética" para a atuação das pessoas e da Organização como um todo. Neg Negóci ócios os mais mais susten sustentá táve veis is normal normalmen mente te estão estão persev persever erados ados em valores alores como como honestidade, transparência, qualidade, valorização das pessoas e da sua qualidade de
vid idaa, espír írit ito o de equ quiipa, polít ítiica do gan anh ha-ga gan nha, respeit ito o ao clie ient ntee e res onsabi onsabilidad lidadee socia sociall e ambie ambiental. ntal.
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
Objetivos os e metas são diferentes entre si. Objetiv
Objetivo é Objetivo é a descrição daquilo que se pretende
Meta é Meta é a definição em termos e comquantitativo quantitativos, um prazo s,
alcançar.. alcançar
determinado. LC
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PLANEAMENTO E GESTÃO ESTRA ES TRATÉGICA TÉGICA
A estratégia pode ser definida como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir os objetivos, solicitados de forma a
definir em que situação a organização se encontra que tipo de organização se encontra, que tipo de organização ela é ou deseja ser. ser.
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LC
GESTÃO DE INDICADORES
O planeamento consiste na escolha dos objetivos da organização a médio e longoprazo e na previsão dos meios e formas para que esses objetivos tenham maiores probabilidades de serem alcançados, permitindo assim a existência de uma linha de rumo, a introdução de objetivos futuros em todas as decisões do presente e, em simultâneo, a eliminação de pontos fracos e antecipação de ameaças do exterior, e possibilitando o
dese de senv nvol olvi vime mento nto da orga organi niza zaçã çãoo at atra ravé véss da defin definiç ição ão de estr estrat atég égia iass para para o melh melhor or aproveitamento aprov eitamento das oportunidades. LC
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GESTÃO DE INDICADORES
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
Quanto ao método e passos a efetuar para a
“Onde estamos?”
real aliz izaç ação ão do plan planea eam mento, nto, não não exist xistee unan un anim imid idad adee entre entre os vários ários au auto tore res. s. É, con co ntudo tudo,, poss possíível enco encont ntrrar um pont pontoo comum entre todos eles e que diz respeito
“Para onde queremos ir?”
às funç funçõões ou respost postas as que que dev deve dar dar:
qualquer qualq uer plane planeament amento o dev devee res responde ponderr de forma clara e precisa às questões:
“Como lá chegar?”
LC
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CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO “Onde estamos?”
Para responder à questão “Onde estamos?” é necessário analisar a situação atual dos diversos elementos da envolvente externa e tentar prever a sua evolução futura afim de determinar as ameaças e oportunidades com que a organização pode ser confrontada.
“Para onde queremos ir?”
“Como lá chegar?”
Paral araleelam lamente, nte, dev deve ser ser efetu etuada ada uma uma aná anális isee da pró própria pria organização, avaliando os seus pontos fortes e fracos e a sua posição competitiva no mercado. A resposta à questão formulada servir ser viráá como como instrum instrument ento-b o-base ase para para a defini definição ção dos objeti objetivo voss orga or gani niza zaci cion onai aiss e fo forn rnec ecer eráá infor informa maçã çãoo fundam fundamen ental tal para para o desenvolvimento desenv olvimento das das estratégias de atuação.
LC
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CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO “Onde estamos?” Quan Qu anto to à quest questão ão “Onde sign gnifi ifica ca defi defini nirr os “Onde quere queremos mos ir?” ir?”, si
“Para onde queremos ir?”
objetivos que a organização pretende atingir, os quais deverão est star ar de aco acordo com com a mis isssão e val alor orees org organ aniz izac aciionai onaiss e enquadrados com as conclusões obtidas na análise das ameaças e oportunida oport unidades des e pontos pontos fortes fortes e fracos da organi organização. zação.
“Como lá chegar?”
LC
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CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO Finalmente, a questão “Como “Como lá chegar?” corresponde chegar?” corresponde à escolha das
“Onde estamos?”
es estr trat atég égiias de atu atuação ação que que per permita mitam m ating tingir ir os obje jeti tivvos, à determinação dos recursos (humanos, materiais, financeiros e outros) necessário necess árioss para a implementação implementação do plano e à descrição descrição das ações a
“Para onde queremos ir?”
desenvolver desenvol ver ao nível operacional e das medidas a tomar que permitam a monitorização/controlo dos resultados. Nesta fase, que podemos definir como a da elaboração do plano, convém distinguir entre a elaboração do plano estratégico, onde são definidas as orientações
“Como lá chegar?”
gerais ais de médio e longo prazo, e a elab abooração do plano ano de impl im pleeme ment ntaç ação ão (ou ope perracio aciona nal) l),, onde nde sã sãoo esp especif ecific icad ados os os proce pr ocedim diment entos, os, as regra regrass e as políti políticas cas a adotar adotar..
LC
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GESTÃO DE INDICADORES
CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO Após a fase do planeamento, segue-se a
fase de implementação ou realização, a qual cons consiiste na imp implementação e coor co orde dena naçã çãoo dos dos pr prog ogrram amas as de ação ação defi de fini nido doss e na moni monito tori riza zaçã çãoo dess dessaa mesmaa impl mesm implem emen enta taçã çãoo e anál anális isee dos dos resultados a fim de se tomarem ações corretivas caso os desvios em relação ao planeado a tal obrigarem.
LC
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GESTÃO DE INDICADORES
Planeamento estratég estratégico ico é o processo que fixa as grandes orientações que permitem às empresas modificar, melhorar ou fortalecer a sua posição face à concorrência. É uma
ferr erramen amenta ta de apoi apoioo à gest gestão ão com com vist vistaa ao dese desen nvol olvi vime ment ntoo fu futu turo ro da empr empres esa, a, especificando a forma e os timings de execução.
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LC
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CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
Pela empresa mãe
Em qualquer caso, o
planeamento estraté estratégico gico será definido a dois níveis: níveis:
Por cada unidade de negócios
LC
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CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
Objectivos
-
Os objetiv objetivos os estratégicos são o referencial do planeamento estratégico, que a empresa procura atingir
Os objetiv objetivos os imediatos
LC
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GESTÃO DE INDICADORES
FASES DO PLANEAMENTO Podemos considerar os seguintes tipos de planeamento:
LC
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FASES DO PLANEAMENTO
Neste ambiente externo movem-se clientes, fornecedores, sindicatos, a administração pública,… que servem de fonte de energia e de informação à empresa. No entanto, o ambiente ambie nte está em constante mutação pelo que o processo processo de adaptação adaptação da empresa empresa ao ambiente deve ser um processo dinâmico.
LC
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CONCEITO E IMPORTÂNCIA DO PLANEAMENTO
Para que a empresa consiga sobreviver neste ambiente necessita obter constante e apurada informação, não só quanto à natureza desse meio mas também quanto à eficácia e pois is a cont contín ínua ua ofe adeq ad equa uaçã ção o dos be bens ns qu quee pr prod oduz uz, po oferta rta de ben benss ind indese esejá jávveis e
adequa adeq uaçã ção o dos be bens ns qu quee pr prod oduz uz oferta rta de ben benss ind indese esejá jávveis ofe desnecessários conduzirá, a médio prazo, à redução da sua capacidade de atuação. LC
GESTÃO DE INDICADORES
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FASES DO PLANEAMENTO A
análise
do
meio
envolvente exige a recolha sistemática de informação
Os contactos pessoais
Revistas
sobr so bree o enqu enquad adrramen amento to exterior da empresa. Esta
inform info rmaç ação ão pod odee se serr recolh lhid idaa atr traavés de várias sejam:
fontes
como
Estatísticas, organismos públicos
Associações patronais e profissionais
Bancos
Conferências
LC
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GESTÃO DE INDICADORES
FASES DO PLANEAMENTO
Mas o planeamento estratégico exige também uma avaliação cuidadosa do perfil da empresa, ou seja, dos seus recursos e capacidades, nas áreas física, financeira, técnica e humana. Só assim se ficam a conhecer as forças e fraquezas da empresa. A análise do perfil permite-nos responder às seguintes questões básicas:
Quais as capacidades da empresa?
Como é que com estas capacidades conseguimos fazer que pretendemos?
LC
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FASES DO PLANEAMENTO a á h
o c i g é t a r t s e o n a l
: r a r e d s i p m n u o e c d o ã ç a r o b la
a s e r p m E a d l i f r P e o d o ã ç a i l a v
e a N
A
LC
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FASES DO PLANEAMENTO a á h
o c i g é t a r t s e o n a l
: r a r e d s i p m n u o e c d o ã ç a r o b
e t n e v l o v n E o i e M o d e s i l á n A
l a e a N LC
GESTÃO DE INDICADORES
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FASES DO PLANEAMENTO
Comparar os recursos e capacidades da empresa
Com esta análise pretende-se:
LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRA ESTRATÉGICO TÉGICO LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO
São quatro as fases do estratégico: gico: planeamento estraté
LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Todas as em empr preesas tê têm m uma uma mis isssão, ão, ou seja seja,, al algo go que que pretendem atingir ao longo da sua vida e que deve ficar clara desde o início. E deve servir como forma de motivação dos colaboradores. Ao longo do tempo, a missão pode ter que ser alte al tera rada da,, por por te terr per perdido dido a sua sua rele relevvânci ânciaa fa face ce às nov novas condições da envolv envolvente ente empresarial. empresarial.
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
A missão deverá definir uma visão e o rumo para os próximos 10 a 20 anos da empresa, tendo em conta:
Condições da indústria Segmentos de mercado
Tipo de integração
Segmentação geográfica
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
A maioria das empresas, mesmo as mais pequenas, opera em diversos negócios. Mas estes poderão nem sempre ser claros: umaa empr um empres esaa com com 12 di divvis isõões, es, por por exempl emploo, não não tem necessariamente 12 negócios. Uma divisão pode incluir, por exemplo, dois ou três negócios distintos. Por isso, é importante que a empresa-mãe defina todos os negócios para que cada um deles possa ser gerido como uma unidade individual com uma
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial
estratégiaa própria. estratégi LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
O obje objeti tivvo da iden identi tifi fica caçã çãoo das das unid unidad ades es de negó negóci cioo é a defi de fini niçã çãoo de obje objeti tivvos estr estrat atég égic icos os e de um monta montant ntee de investi estime ment ntoo apr apropri opriad adoo a cad cada uma uma dela delass. Para ara ta tall, a empresa-mãe tem que analisar o plano de negócios de cada unidad uni dade, e, decidi decidindo ndo poster posterior iormen mente te quais quais serão serão mantid mantidas, as, quai qu aiss nece necess ssit itam am de mai aioor in invvest stiiment ento e quai quaiss é que que desaparecerão. Os gestores de topo terão que conhecer o seu
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial
portefoli porte folioo de negócios e avaliar avaliar o seu potencial potencial futuro. futuro. LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Uma ferramenta analítica normalmente utilizada para avaliar o potencial dos negócios é a matriz BCG (criada pelo Boston Consulting Group), representada na figura seguinte:
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial LC
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PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Question marks (pontos de interrogação): São empresas que atuam em mercados em grande crescimento mas que têm quotass de merc quota mercad adoo reduz reduzid idas as.. Nece Necess ssit itam am de um grand grandee investimento e liquidez para cobrir os custos elevados de um mercado desta natureza.
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Star Starss (Estr (Estrelas) elas):: Se os "pont "pontos os de in inte terr rrog ogaç ação ão"" ti tivverem erem sucess suce ssoo tr tran ansf sfor orma mamm-se se em "est "estre rela las" s",, que que at atua uam m num num mercado com uma elevada taxa de crescimento potencial e que já conquistaram uma quota de mercado considerá considerável. vel.
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PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Cash Cows (vacas leiteiras): Quando a taxa de d e crescimento do merrcado me cado dimi diminu nuii mas mas as empr empres esas as cont contin inua uam m a mant manter er elevadas quotas de mercado, as "estrelas" transformam-se em "vacas leiteiras", que são empresas que geram muito dinheiro, mas que têm pouco potencial de crescimento. crescimento.
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Dogs (cães): Normalmente, estas empresas consomem mais tempo da gestão do que mereceriam, dada a sua falta de capaci acidade de gerar dinheiro e o fr fraaco pot potencial de crescimento do mercado em que se inserem.
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PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Os plan planos os da empr empres esaa par para os seus seus negó negóci cios os perm permit itir irão ão aume au menta ntarr as suas suas venda vendass e a rent rentabi abili lida dade de.. El Elaa ter teráá tr três ês
alternativas de crescimento:
Crescimento Intensivo
Crescimento integrado
Crescimento pela diversificação
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Crescimento Intensivo
Crescimento integrado
Crescimento pela diversificação
Neste caso, a empre presa optará simultanea neamente por por:
penetração de mercado, ou seja, pelo aumento da quota de mercado, conquistando terreno ao s concorrentes; seja,, di dive vers rsif ific icand andoo os desenvol desenv olvime vimento nto do mer mercado cado, ou seja negó ne góci cios os para para área áreass atrac atracti tivvas não não relac relacio ionad nadas as com com os negócios atuais; desenvolvimento do produto, que consiste
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial
na identificação de novas oportunidades relacionadas com os produtos e os negócios atuais da empresa. empresa. LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Crescimento Intensivo
Crescimento integrado
Crescimento pela diversificação
Cons Co nsis iste te na inte integr graç ação ão de nov novos negó negóci cios os na empr empres esa, a, relacionados com os atuais, que lhe permitirão diminuir a sua depe de pend ndên ênci ciaa de outr outras as empr empres esas as da in indú dúst stri riaa às quai quaiss subcontratava determinadas funções, por exemplo, a produção e a montagem.
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial LC
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GESTÃO DE INDICADORES
PLANO ESTRATÉGICO Fase 1: Definição da missão empresarial
Fase 2: Identificação das unidades de negócios estratégicas Fase 3: Análise do portfolio e da estratégia das unidades de negócio
Crescimento Intensivo
Crescimento integrado
Crescimento pela diversificação
Faz sentido só quando existem boas oportunidades de negócio fora dos neg negócios tradi adicionais da empresa. Uma boa boa oportu opo rtunid nidade ade é aquela aquela cuja indúst indústria ria é altame altamente nte atrati atrativa va,, desde que a empresa tenha as capacidades de que necessita para ser bem-sucedida.
Fase 4 - Novo plano de negócios empresarial LC
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GESTÃO DE INDICADORES
QUADRO DE INDICADORES LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
De entre os vário
Gráfico Gantt (por ter sido um dos primeiros)
modelos existentes, de salientar:
Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
O gráfico de Gantt , também conhecido como método de ensaios e
Modelo erros, é um cronograma, isto é, um gráfico de dupla entrada, em PERT (por que nas linhas são colocados os eventos planificados e nas colunas ser um dos mais os períodos de tempo considerados como padrão. utilizados)
LC
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QUADRO DE INDICADORES fundamentalmentee três finalidades: Pretende atingir fundamentalment Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
• Definir antec antecip ipad adam amen ente te as fa fase sess de trab trabal alho ho,, de modo modo a evitarem-se evitarem -se operações repetidas; permitir ao planificador • Acompanhar o plano, isto é, per
Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
inspecionar o modo pelo qual as etapas do plano estão a ser executadas;
• Estabelecer uma sequência lógica, ou seja, a existência de uma
sucessão ótima de etapas, o que elimina à partida as etapas desnecessárias para a sua execução execução LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
planificador deve deve obter: Para tal o planificador
•Uma estimativa otimista (X) – se tudo correr pelo melhor, qual o tempo necessário necessário para a realização realização da atividade.
Modelo PERT (por •Uma estimativa pessimista (Y) – qual o tempo necessário para ser um dos completar a tarefa em condições de grande azar. azar. mais utilizados)
•Tempo mais provável (Z) – que é baseado na experiência anterior
de atividades semelhantes. LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
Através de uma média ponderada obtemos, o tempo esperado de duração de uma atividade (te): te = k1(X+Y) + K2(Z) = X+Y+4Z
Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
( onde k1 e k2 os
ponderadores) 6 Estatisticamente concluiu-se que (Z) tem uma possibilidade de ocorrência
quatro vezes maior que qualquer dos outros d dois ois tempos tempos..
LC
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QUADRO DE INDICADORES Para elaboração do gráfico de Gantt é preciso: Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
uma listagem prévia prévia das tarefas tarefas que devem devem ser realizadas. • Fazer uma
• Construir o gráfico: repres esen enta tado do o rote roteir iroo Na colu coluna na do la lado do es esqu quer erdo do é repr operacional, ou seja, as indicações das etapas pela ordem que devem ser realizadas;
Na primeira linha do quadro está representado não só o tempo necessário à realização de todas as operações, mas ainda o tempo tempo necessário necessário à realiz realização ação de cada cada etapa. etapa.
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES Exemplo: Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
Gráfico de Gantt
LC
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
A sua elaboração permite-nos ter uma visão clara, não só das tarefas a desenvolver e da sua ordenação, mas ainda do tempo previsto como necessário para as executar.
Modelo permite-nos ainda, durante a fase de execução, PERT (por O gráfico de Gantt permite-nos ser um dos efetuar a comparação entre o previsto e o realizado, pois dá-nos a mais utilizados)
conhecer as etapas que estão atrasadas em relação ao programado
e as que estão adiantadas em rrelação elação ao previsto.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
No ent entanto anto est este mode odelo apr apresent senta, a, fund fundame amental ntalmen mente te as
seguintes desvanta desvantagens: gens: conhecer se se está ou não a efetuar uma dis distribui tribuição ção • Não dá a conhecer ótima de recursos; associar as previsões previsões de custos nem às várias várias fases • Não permite associar do planeamento nem ao processo total.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES O modelo de PERT pressupõe os seguintes pré-requisitos para a Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
sua utilização: Repartição do projeto, a ser elaborado em tarefas independentes com anotação de todas as etapas, operações e elementos necessários à evolução do processo;
Determinação de uma ordem sequencial para as etapas, baseadas em razões de ordem tecnológica ou administrativa;
Estimativa do tempo necessário à realização de cada operação.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES Para compreendermos melhor, apoiamo-nos num pequeno
exercício económico. Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
Exercício:
Suponhamos que a empresa Alfa desejava elaborar um orçamento de vendas para o próximo exercício económico. A pri prime meira ira tar tarefa efa que ter teria ia que des desenv envolv olver er con consis sistir tiria ia na est estima imativa tiva do vol volum umee de
Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
vendas a efetuar no próximo exercício económico (A). Faria de seguida, a previsão do valor das vendas (B) e, em simultâneo, o cálculo da produção para o próximo período (C). A tarefa seguinte consistiria na estimativa do custo da produção (D). por fim, caberia ao planificador a elaboração do documento orçamental de acordo com os dados obtidos (E) e em que se faria a previsão dos tempos necessários ao desenvolvimento do
processo.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES O trabalho realizado pode-se resumir da seguinte forma: Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
Tempo de
Antecessor
Execução
Imediato
A – Previs Previsão ão de Vendas Vendas
14 dias
-
B – Va Valor lor das Vendas Vendas
3 dias
A
C – Cálcul Cálculo o da Produção Produção D – Custo da Produção Produção
7 dias 4 dias
A C
E – Ela Elabor boraçã ação o do
10 dias
B,D
Tarefas
Orçamento
LC
GESTÃO DE INDICADORES
100
QUADRO DE INDICADORES
Representação Represe ntação do projeto num modelo de rede de PERT: Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES
Nota explicativa: Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
• As setas representam representam as atividades a serem serem executadas. executadas. • O fim de uma uma ativi ativida dade de está está repr repres esen entad tadoo por por um ci circ rcul uloo e recebe o nome de evento. • Observam-se arranjos arranjos diferentes de atividades e eventos. eventos. Umas Umas vezes, uma atividade não pode ser iniciada, sem que a anterior termine; outras vezes, diversas setas partem do mesmo evento,
porrque po que as at atiividad idadees deco decorr rreent ntes es pode podem m ef efet etu uar-s ar-see em simultâneo. LC
GESTÃO DE INDICADORES
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QUADRO DE INDICADORES Estamo Est amoss agora agora em condiç condições ões de analisar o modelo e determinar:
• O caminho crítico, crítico, ou seja, o tempo mínimo mínimo necessário necessário para a Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros)
execução do projeto. Assim o caminho crítico é obtido quando se percorre o percurso mais longo através da rede.
• O comprimento comprimento do caminho caminho críti crítico, co, que é dado pela soma dos Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
tempos individuais que vão ligando os círculos ao longo do
caminho crítico.
Tarefas críticas, são as tarefas que se encontram ao longo do
caminho crítico.
Tarefas não críticas, são aquelas que embora fazendo parte do ro eto, não se encontram no caminho crítico.
GESTÃO DE INDICADORES
103
QUADRO DE INDICADORES Análise do nosso exemplo: exemplo: Gráfico (por Gantt (por ter sido um dos primeiros) Modelo PERT (por ser um dos mais utilizados)
dias as e está está repre prese sent ntad adoo a Azu Azul O ca cami minh nho o cr críti ítico co é de 35 di (atividades A,C,D,E), da seguinte figura:
LC
A tarefa não critica neste modelo é a atividade B e relativamente a ela podem odemoos di dize zerr que que te tem mos uma vari ariação ação de 8 di dias as sem comprometerr a realização do projeto. compromete projeto.
104
GESTÃO DE INDICADORES
LC
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA LC
GESTÃO DE INDICADORES
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MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA Assegurar a rentabilidade da empresa
Um plano bem feito permite:
Fazer frente às mudanças antes que ocorram e não depois
Evitar a tomada de decisões
A ligação entre os lucros de hoje e a
imediatistas precipitadase
continuidade dos lucros de amanhã
Criar sistemas atempados de prevenção
Fornecer ao gestor um guia que reflete o que dele se espera
Avaliar a eficácia Avaliar do gestor na sua área de atuação.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
106
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
O planeamento é atualmente baseado em métodos científicos e requer a criação de um grupo de trabalho que deve ter à sua disposição os dados passados da empr em pres esaa e do seto setorr em que que está está inse inseri rida da,, conj conjun unta tame ment ntee com com as prev previs isõe õess económicas, politicas e sociais do país. Este grupo deve ainda ter possibilidades se um contacto rápido e harmonioso com to toda dass as estr estrut utur uras as da empr empres esaa por por forma orma a evit evitar ar atri atrito toss que que impe impeça çam m um planeamento correto.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
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MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA Um planeamento correto implica fundamentalmente as seguintes etapas:
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição de métodos de trabalho
Definição e escolha de estratégias
Programação das atividades
Escolha de uma estrutura
Controlo das atividades
LC
GESTÃO DE INDICADORES
108
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Definição e escolha de estratégias
Identificação dos meios
ou seja, a determinação das metas que se espera que a Escolha de uma estrutura
empresa venha a atingir, isto é, alvos que se selecionam e se procuram atingir dentro de um certo espaço de
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis.
Controlo das
atividades
LC
GESTÃO DE INDICADORES
109
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA Os objetivos definidos para qualquer nível hierárquico Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição e escolha de estratégias
Escolha de uma estrutura
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
Controlo das
devem ter em linha de conta os seguintes princípios básicos:
Princípio da comunicação
Princípio coerência da vertical Princípio da
Princípio coerência da horizontal
atividades
flexibilidade LC
GESTÃO DE INDICADORES
110
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Quantificáveis
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios Consistentes
Definição e escolha de estratégias
Definição de métodos de trabalho
Realistas
Escolha de uma estrutura
Programação das atividades
Controlo das
Detodos notaros que objetivos devem ser: De verificação possível
Calendarizados
atividades Úteis
Motivantes
LC
GESTÃO DE INDICADORES
1111 11
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição e escolha de estratégias
Escolha de uma estrutura
– isto é, a previsão dos recursos humanos, materiais e financeiros,
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
Controlo das
nec necessári rioos
para
predeterminados predetermi nados sejam atingidos.
que que
os
obje bjetivos
atividades
LC
112
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Definição e escolha de estratégias
Identificação dos meios
a estratégia consiste, genericamente, em saber como Escolha de uma estrutura
afetar os recursos tendo em vista a prossecução dos obje ob jeti tivvos defi defini nido dos, s, is isto to é, sele seleci cion onar ar de entr entree as
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
posssív po síveis alte altern rnat atiivas, as, a mel elho horr, ou seja seja,, a mai aiss adequada para se alcançarem alcançarem os objetivos objetivos prefixados.
Controlo das atividades
LC
113
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Exemplo Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição e escolha de estratégias
Escolha de uma estrutura
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
Controlo das atividades
LC
114
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição e escolha de estratégias
Escolha de uma estrutura
uma vez escolhida a estratégia, é necessário encontrar uma estrutura ideal de acordo com o modelo
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
selecionado.
Controlo das atividades
LC
115
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição e escolha de estratégias
Escolha de uma estrutura
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
isto é, escalonar as operações a realizar de modo a alcançarem-se os oobjetivos bjetivos pretendidos.
Controlo das atividades
LC
116
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
Definição e escolha de estratégias
Escolha de uma estrutura
Definição de métodos de trabalho
Programação das atividades
ou seja, determinar o tempo necessário à realização de cada operação, fazendo-se a previsão do momento em que esta deve começar e do momento em que a mesma deve terminar. terminar.
Controlo das atividades
LC
117
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
um plan planea eame ment ntoo bem bem fei eito to dev deve ai aind ndaa impl implic icar ar a Definição e escolha de estratégias
Definição de métodos de trabalho
Escolha de uma estrutura
Programação das atividades
prev pr evis isão ão de um cont contrrol oloo e supe superv rvis isão ão de todo todoss os elem elemen ento toss inte interv rven enie ient ntes es no proc proces esso so,, a fi fim m de se comprovar não só se o plano foi executado de acordo com o programado, mas ainda se para se analisarem os desvios, caso tenham ocorrido.
Controlo das atividades
LC
118
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA O controlo é uma fase fundamental do planeamento, dado que: Estabelecimento dos objetivos
Identificação dos meios
objeto de planificação deve deve ser objeto objeto • Tudo o que foi objeto Definição e escolha de estratégias
Definição de métodos de trabalho
Escolha de uma estrutura
Programação das atividades
de controlo;
• Para cada desvio deve ser encontrado um responsável; • Cada desvio detetado deve deve ser objeto objeto de uma medida medida
Controlo das atividades
corretiva, a fim de se poder repor a empresa no caminho desejado. LC
119
GESTÃO DE INDICADORES
A qua qualida lidade de log logíst ística ica é o co conj njun untto de medid edidas as padr padrão ão e li lim mites de tolerância entre a empresa e os seus clientes e consumidores. Para que, sob o
de tolerância de tolerância entre entre a empresa a empresa e e os seus clientes seus clientes e e consumidores. Para que, sob o ponto de vista logístico, exista qualidade qualidade,, esses padrões têm que ser satisfeitos dentro dos limites de tolerância. Uma empresa, baseada em fluxos, aplica padrões rigorosos para medir ou avaliar os seus serviços logísticos (Carvalho, 2002, p. 130 . LC
120
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Existem quatro aspetos centrais para a definição de qualidade logística (Carvalho, 2002, p. 130-131):
O apoio total às necessidades dos clientes e consumidores
A ausência de As entregas tempo a
erros nos fluxos de produtos e informação
Inexistência de roturas de stocks
LC
GESTÃO DE INDICADORES
121
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA Para que seja possível melhorar a qualidade logística são necessárias técnicas que permitam a deteção de problemas, a medição e o acompanhamento. As técnicas mais utilizadas para obtenção dessa melhoria são: Listas de controlo (check-lists)
Hist Hi stog ogrram amas as
Diagramas de causaefeito (diagrama de Ishikawa)
Diagramas de correlações e dispersões
Diagramas de afinidades
Diag Di agrrama mass de Paret etoo
CPM (Critical Path Method – – método do caminho crítico)
PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Carvalho, 2002, p. 132)
LC
122
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
LC
GESTÃO DE INDICADORES
123
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
A qualidade logística tem também um custo associado à prevenção, avaliação e possível falha. Para a criação de valor (tentativa de satisfazer as necessidades e qualidad alidadee logís logística tica é consid considerad eradaa expectati expe ctativa vass dos clientes/ clientes/ consumidor consumidores) es) a qu como
essenc ncia iall,
mas d deeve
ter
uma
relação
estreita
com
a produtividade (com (combi binaç nação ão dos dos recu recurs rsos os dos parti partici cipan pante tess na cadei cadeiaa de abastecimento por abastecimento por forma a conseguir a melhor qualidade logística ao mais baixo custo) (Carvalho, 2002, p. 134).
LC
124
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Há que que se cons consid ider erar ar que que os re recu curs rsos os sã são o fu fund ndam amen enta tais is pa para ra um umaa ges gestã tão o
organizacional efetiva. A gestão dos recursos humanos (pessoas) é a base de qualquer organização.
LC
125
GESTÃO DE INDICADORES
MEDIÇÃO DA PERFORMANCE LOGÍSTICA
Atualm Atua lmen ente te,, a fu funç nção ão lo logí gíst stic icaa rece re cebe be inú inúme mera rass co conc ncei eitu tuaç açõe ões, s, mas nenhuma delas consegue definir tot otaalm lmen entte as su suas as aç açõ ões, poi oiss logística é uma ciência viva e evolutiva.
LC
126
GESTÃO DE INDICADORES
A logística é o processo de planear, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias primas, stocks durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes (BOWERSOX;CLOSS, 1966).
LC
127
GESTÃO DE INDICADORES
ADEQUABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS
O cená cenári rioo atual atual,, pre preoc ocup upar ar-s -see co com m a lo logí gíst stica ica to torn rnou ou-s -see fu fund ndam amen enta tall nas
empresas. O ambi ambien ente te em que que as empr empres esas as oper peram atua atualm lmeente nte é muit itoo compl ompleexo e fortemente competitivo. Porta ortant nto, o, el elas as proc procur uram am a dif diferen erenci ciaç ação ão e o esta estabe bele leci cime ment ntoo de vanta antage gens ns competitivas competitiv as em relação relação aos seus concorrentes. concorrentes.
LC
128
GESTÃO DE INDICADORES
ADEQUABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS
A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações
adquiram e desenvolv desenvolvam am nov novas as competências para conquistar e manter clientes. LC
129
GESTÃO DE INDICADORES
ADEQUABILIDADE DOS EQUIPAMENTOS
Rapidez e flexibilidade deixam de ser apenas um discurso e tornam-se obrigatórias. O ser corretamente entendida e aplicada, a logística permite desenvolver estratégias para a redução de custos e o aumento do nível de serviço ofertado ao cliente.
LC
130
GESTÃO DE INDICADORES
SERVIÇO SERV IÇO AO CLIENTE LC
131
GESTÃO DE INDICADORES
Serviço ao cliente é a prestação de serv se rviç içoo para para cl clie ient ntes es antes antes,, durant durantee e
depois de uma compra.
Serviç viço o ao cl clien iente te é uma série de Ser ativ ativid idad ades es dest destin inad adas as a aume ntar ar o aument nível de satisfação do cliente - isto é, a sensação de que um produto ou serviço atingiu a expectativa do cliente.
LC
132
GESTÃO DE INDICADORES
SERVIÇO AO CLIENTE
Tempo de ciclo de uma encomenda
Apresentam-se, seguidamente,
diferentes indicadores
Resposta a emergências
Flutuações do tempo de ciclo de uma encomenda
utilizados na quantificação do nível de serviço: Flexibilidade para lidar com situações pouco
Disponibilidade do produto
comuns
LC
133
GESTÃO DE INDICADORES
SERVIÇO AO CLIENTE
Os Os profissionais profissionais de logística gerem Um dos fatores mais importantes no nível de serviço é o tempo de
as ativ ativid idad ades es que são são resp respon onsá sáve veis is pelo tempo de ciclo. Os níveis de stock,
ciclo de uma encomenda, que se
o processamento das encomendas, os
define como o intervalo de tempo
meios de transporte para a entrega e
que medeia entre a colocação da
os
encomenda e a entrega do produto
informação
ao cliente.
influenciam o tempo de ciclo. O cliente
métodos
de
transmissão
da
s ão
variáveis
que
é bastante sensível sensível ao tempo de ciclo.
LC
134
GESTÃO DE INDICADORES
SERVIÇO AO CLIENTE
Quanto maior for o níve nívell de serviço, maiores serão os custos logísticos associados. Altos níveis de serviço obrigam à utilização de meios de transporte mais rápidos e à manutenção de maiores níveis de stock.
LC
135
GESTÃO DE INDICADORES
CUSTOMER SERVICE DIFERENTE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
É muito importante manter um sistema de atendimento às reclamações dos clientes para permitir
um permanente desenv desenvolvimento olvimento
interno e permitir uma gestão empresarial com foco no cliente. LC
GESTÃO DE INDICADORES
136
CUSTOMER SERVICE DIFERENTE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE
Entender os como motivos de reclamações e evitá-las S O I C Í F E N E B Melhorar a produtividade
Capacitar a equipa para responder a modelos de trabalho e interfaces com outras áreas da
Obter indicadores de performance sobre Customer Custo mer Servi Services, ces, mapeando pontos de estrangulamento que podem gerar
Economizar tempo e recursos
Conquistar a lealdade dos clientes
empresa
insatisfação nos clientes
LC
137
GESTÃO DE INDICADORES
Quando se concretiza uma
venda, a empresa deve ter em mente que a função do
vendedor não termina aí. LC
GESTÃO DE INDICADORES
138
CUSTOMER SERVICE COMO MEDIDA DE MELHORIA DO SERVIÇO AO CLIENTE
Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita é aquela em que
o cl clie ient ntee co comp mprra, pa paga ga,, usa
ou
revende
a
mercadoria e volta a comprá-la.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
139
O pós-venda tem tem po porr ob obje jeti tivvo
gerar satisfação e fidelização no cliente. Inclui:
Acompanhamento
da instalação e utilização do
Atendimento ao cliente
Assistência técnica técnic a
Fornecimento de peças de reposição e manutenção
Manual de instruções
Garantia
Troca rápida e acompanhamento da cobrança
Serviços
produto
LC
140
GESTÃO DE INDICADORES
CUSTOMER SERVICE COMO MEDIDA DE MELHORIA DO SERVIÇO AO CLIENTE
A criação do serviço de atendimento ao cliente e pesqu pesquis isaa de sa satis tisfaç fação ão voltado apen ap enas as par para o in inte term rmed ediá iári rio, o, o serv serviç içoo de reposição e promotores e os cursos de formação e reciclagem para os funcionários dos in inte term rmed ediá iári rios os são são prát prátic icas as adot adotad adas as po porr empr em pres esas as preo preocu cupa pada dass com com a mane maneir iraa de
garantir futuras. as. garantir vendas futur
LC
GESTÃO DE INDICADORES
141
CUSTOMER SERVICE COMO MEDIDA DE MELHORIA DO SERVIÇO AO CLIENTE
Em
relação
ao
consumidor
final, a
preocupação maior das empresas, atualmente, é torná-lo fiel aos seus produtos ou à sua
marca.. Para isso, o serviço de pós-venda é de marca grande importância.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
142
Os principais serviços utilizados pelas organizações são:
Pesquisas de satisfação do consumidor
Serviço de atendimento ao cliente
Entrega e instalação dependendo do produto adquirido
Assistência técnica e garantia e cursos de uso e manuseio
LC
143
GESTÃO DE INDICADORES
CORRECÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES LC
144
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
Fundamentalmente percebe se que os indicadores se baseiam na teoria clássica de avaliação da produtividade (Produtividade de fator simples, produtividade de valor agregado, e produtividade total). Através deles, a empresa consegue obter as informações necessárias para agir e corrigir os seus processos. Pode-se perceber então, como esses modelos, na prática, são representados representados e utilizados num operador logístico. LC
145
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
Economicidade
O interessante dessa matriz de indicadores é poder através dela perceber que sua construção responde muito bem aos critérios de Diorio (1981) apud SEVERIANO FILHO, que pressupõe a escolha dos medidores através de:
Complementaridade
Validade
Comparabilidade
Utilidade
LC
146
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
A definição de padrões de desempenho, ou indicadores de desempenho pode ser bastante útil para a melhoria e manutenção dos níveis de produtividade ou serviço prestado. E, através deles a empresa tem prestado. E, elementos para gerar meios administrativo administrativoss ou não que colaborem com as suas atividades
e planeamento.
LC
147
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
A logística tem tem a resp respon onsa sabi bili lidad dadee de coor coorde denar nar proc proces esso soss de prod produç ução ão in inte tern rnos os,, expedição, transporte e distribuição à armazéns ou a consumidores, junto aos setores responsáveis. E através de todo esse processo, quando bem executado é que chegamos na qualidade total do produto produto para o cliente. cliente.
148
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
As especificações de peças e materiais comprados precisam ser claras e realistas. Como uma maneira de verificação das especificações, os compradores em algumas empresas iniciam estudos de capacitação do processo para produtos importantes.
LC
LC
149
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
A logística é a ver erda dade deir iraa es essê sênc ncia ia do comércio. Ela contribui para uma melhor
qualidade no produto, ou seja é de grande importância para a Gestão da Qualidade Total. LC
150
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
Os espe especi cial alis ista tass da lo logí gíst stic icaa estã estãoo cada vez mais desafiados para assumir a medição do desempenho
dos processos logísticos quaisquer que sejam os acontecimentos e incidentes técnicos, sociais, políticos.
LC
GESTÃO DE INDICADORES
151
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES Na avaliação do processo logístico temos os indicadores de eficácia e eficiência:
Tipos de medições Tipos das medições: • Qualitativas
• Quantitativas
• Financeiras • Não financeiras
LC
152
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
A análise da situação pode ser feita atrav a través és da auditoria, a uditoria, sendo que esta deve assegurar informações sobre: A curto prazo
As operações que afetam a entrega dos produtos aos clientes
As expectativas dos clientes: preferência por tal meio de transporte, acondicionamento e o calendário de entregas
A contabilidade da empresa que permite identificar os custos das operações logísticas, nomeadamente o stock, o acondicionamento, o planeamento e o transporte
A médio e longo prazo A empresa que irá conhecer a natureza dos serviços propostas pela concorrência e
As informações dos fornecedores, (subcontratações) capazes de substituírem esses mesmos
se possível os seus custos
serviços
LC
153
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
A finalidade da logística poder ser vista num horizonte de planos de ação e dos orçamentos: A curto prazo A médio e longo prazo
A auditoria deve verificar a qualidade das ferramentas eque dascondicionam previsões comerciais os fluxos fixos
A adequação dos meios de armazenamento
A flexibilidade deixada pelos contratos de transporte
LC
154
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
O sistema de logística deve ser capaz de otimizar os fluxos fixos de inicio ini cio ao fim. fim. A auditoria deve examinar: perspetiva etiva de A persp curto prazo
• A amplitude e a validad validadee dos planos planos de contingência contingência previstos previstos par paraa a empresa;
O desempenho de médio e longo prazo
• Os procedime procedimentos ntos de atualização atualização desses desses planos; planos; • A qualidade das coberturas de seguranças colocadas em prática;
• A qualidade dos sistemas sistemas de informação que permitem conectar os fluxos físicos.
LC
155
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES Objetivos
A perspetiva perspetiva de curto prazo
Os objetivo definidos para a empresa são avaliados dentro de um referencial que comporta as finalidades precedentes e o desempenho da logística em relação a essas finalidades; Dizem respeito a elementos qualitativos e quantitativos geralmente inseparáveis
Objetivos sobre o nível de stocks, custo de transporte e acondicionamento
Os pares custo/nível de serviço (em particular os tempos de resposta aos pedidos internos e externos
O desempenho de médio e longo prazo Uma modificação da oferta feita ao cliente (a empresa pode querer ser remunerada pelo serviço)
A pesquisa de evolução dos comportamentos
LC
156
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
Os meios A perspetiva perspetiva de curto prazo
O desempenho de médio e longo prazo
Em matéria
Em matéria
planeamento de
continuidade de
Operações físicas
LC
GESTÃO DE INDICADORES
157
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES O desempenho logístico de médio e longo prazo é constituído pela capacidade capaci dade de serviço serviço oferecida ao cliente e o seu custo; perspetiva de A perspetiva curto prazo
Dispos Dis posiçã içãoo da reco recolha lha de info informa rmação ção do des desem empen penho ho face face aos aos seguintes aspetos:
O desempenho de médio e longo prazo
Reclamação dos clientes
Nível de satisfação
Relatórios de vendedores
Reclamações aos fornecedores
Nível de serviço
Capacidade
LC
158
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
O gestor do sistema de logística precisa de informação de qualid qual idad adee que que lhe pe perm rmit itaa medi medirr compa omparrar e orie orient ntar ar o desempenho da logística.
É indispensável possuir uma perspetiva apropriada das medições a efetuar uma vez que existe um “continuum” de possibilidades, que vai desde a medição de indicadores baseados em atividades e
tarefas até aos indicadores relativ relativos os ao processo.
LC
159
GESTÃO DE INDICADORES
Atingir qualidade e colocar em prática os processos de melhoria em todas as áreas de uma empresa é uma tarefa difícil. Para tornar as coisas mais difíceis ainda, consumidores mudam suas perceções de qual qu alid idad ade. e. O suce sucess ssoo de uma uma empr empres esaa depende nde da sua visão a respeito das das expectativas do cliente e de sua habilidade parra eli pa lim min inar ar a desf desfas asag agem em entr ntre as
expectativas expectativ as e as habilidades operacionais.
LC
160
GESTÃO DE INDICADORES
CORREÇÃO DE DESVIOS DE INDICADORES
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qual "qu alid idad adee" te tem m cons consci ciên ênci ciaa de que a sua sua tr traj ajet etór ória ia deve deve ser ser reav reaval alia iada da.. As mesm mesmas as precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipa, consigam um desempenho eficaz na procura das metas e
missões da organização. LC
161
GESTÃO DE INDICADORES
AVAL ALIIAÇ AÇÃO ÃO DE CO CONH NHE ECI CIME MENT NTO OS LC
162
GESTÃO DE INDICADORES
