RR - HH Remax

Técnico en Administración de Empresas PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL REMAX

“

”

Eva Constanza Leiva Canobra Yessica Ximena Carrasco Marilican

2017 1

INDICE Introducción   .......................................................................................................................................

4

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL   .......................................................................................

6

Misión  .................................................................................................................................................

6

Visión   ..................................................................................................................................................

6

Valores   ...............................................................................................................................................

6

UEN  ....................................................................................................................................................

6

Objetivos generales o estratégicos   ................................................................................................ 6 Objetivos específicos   .......................................................................................................................

7

DAFO  ..................................................................................................................................................

8

 Análisis de de las Fuerzas Fuerzas Competitivas Competitivas (Porter) (Porter)   ............................................................................. 9  Amenaza de nuevos nuevos competidores competidores  ...........................................................................................

9

Poder de negociación de los proveedores   ...............................................................................

9

Poder de negociación de los clientes   ........................................................................................ 9  Amenaza de sustitutos sustitutos  ..............................................................................................................

10

Intensidad de rivalidad de los competidores   .......................................................................... 10  Autodiagnóstico  Autodiagnóstico de Porter   .............................................................................................................

12

SEPT  ................................................................................................................................................

14

Variables Sociales   ......................................................................................................................

14

Variables Económicas  ...............................................................................................................

14

Variables Político-Legales   ......................................................................................................... 14 Variables Tecnológicas   .............................................................................................................

15

 Autodiagnóstico  Autodiagnóstico entorno entorno global global P.E.S.T. P.E.S.T.   ....................................................................................

15

CADENA DE VALOR  .....................................................................................................................

17

 Actividades  Actividades primarias  .................................................................................................................

17

Logística interna  .........................................................................................................................

17

Operaciones   ................................................................................................................................

17

Logística externa   ........................................................................................................................

18

Marketing y Ventas   .....................................................................................................................

18

 Actividades  Actividades de Apoyo Apoyo  ................................................................................................................

18

 Abastecimiento  Abastecimiento  ...........................................................................................................................

18

Desarrollo Tecnológico Tecnológico  ..............................................................................................................

19

 Administración  Administración de recursos recursos humanos humanos  .....................................................................................

19

2

INDICE Introducción   .......................................................................................................................................

4

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL   .......................................................................................

6

Misión  .................................................................................................................................................

6

Visión   ..................................................................................................................................................

6

Valores   ...............................................................................................................................................

6

UEN  ....................................................................................................................................................

6

Objetivos generales o estratégicos   ................................................................................................ 6 Objetivos específicos   .......................................................................................................................

7

DAFO  ..................................................................................................................................................

8

 Análisis de de las Fuerzas Fuerzas Competitivas Competitivas (Porter) (Porter)   ............................................................................. 9  Amenaza de nuevos nuevos competidores competidores  ...........................................................................................

9

Poder de negociación de los proveedores   ...............................................................................

9

Poder de negociación de los clientes   ........................................................................................ 9  Amenaza de sustitutos sustitutos  ..............................................................................................................

10

Intensidad de rivalidad de los competidores   .......................................................................... 10  Autodiagnóstico  Autodiagnóstico de Porter   .............................................................................................................

12

SEPT  ................................................................................................................................................

14

Variables Sociales   ......................................................................................................................

14

Variables Económicas  ...............................................................................................................

14

Variables Político-Legales   ......................................................................................................... 14 Variables Tecnológicas   .............................................................................................................

15

 Autodiagnóstico  Autodiagnóstico entorno entorno global global P.E.S.T. P.E.S.T.   ....................................................................................

15

CADENA DE VALOR  .....................................................................................................................

17

 Actividades  Actividades primarias  .................................................................................................................

17

Logística interna  .........................................................................................................................

17

Operaciones   ................................................................................................................................

17

Logística externa   ........................................................................................................................

18

Marketing y Ventas   .....................................................................................................................

18

 Actividades  Actividades de Apoyo Apoyo  ................................................................................................................

18

 Abastecimiento  Abastecimiento  ...........................................................................................................................

18

Desarrollo Tecnológico Tecnológico  ..............................................................................................................

19

 Administración  Administración de recursos recursos humanos humanos  .....................................................................................

19

2

Infraestructura de la empresa   ................................................................................................... 19  Autodiagnóstico  Autodiagnóstico de la cadena cadena de valor valor interna  .......................................................................... 20 MATRIZ BCG  ..................................................................................................................................

23

Identificación Estratégica   ..............................................................................................................

24

 Acciones para el facilitar facilitar el logro de la estrategia estrategia  ..................................................................... 27 MATRIZ CAME  ...............................................................................................................................

28

Propuestas de mejora   ................................................................................................................

29

Resumen ejecutivo del plan estratégico   .....................................................................................

31

Cuadro de Mando Integral   ............................................................................................................

35

Conclusión   .......................................................................................................................................

36

 Anexo  ...............................................................................................................................................

37

3

Introducción Remax es una empresa multinacional que se dedica a la venta y el arriendo de propiedades. La representación en Chile de RE/MAX se produce después de cuatro años de investigación cuidadosa de la industria de corretaje de propiedades en Chile. Remax tiene un modelo de negocios en el que trata de agrupar a los corredores de propiedades más importantes, generando ingresos certeros y controlando gastos para los propietarios de las franquicias. Los servicios y beneficios que ofrecen incluyen: Promoción Personal Individualizada; Comisiones Máximas; Marketing de Propiedades de Lujo; Proveedores Aprobados; Propiedades Comerciales e Inversiones; Clientes Referidos; Tecnología; Capacitación; La Academia RE/MAX; Imagen de Primera Línea. La empresa analizada para este plan estratégico empresarial es una reconocida marca internacional, Remax nueva isla es una empresa ubicada en el centro de la ciudad de castro, en la cual se desarrollan la gestión y servicios de arriendo, compra y venta de propiedades, terrenos e inmuebles para fines comerciales. Los aspectos que presentara el informe los cuales son descritos en detalle sobre esta empresa, cuenta su historia, así como también su descripción de labores, servicios y áreas funcionales presentes en la misma, datos relevantes que hicieron posible la realización de los distintos análisis externos e internos. El análisis SEPTE, aplicado al rubro de corretajes de propiedades. Las cinco fuerzas de Michael Porter, el cual analiza la competencia y rivalidad que presenta esta empresa, análisis que igualmente presenta que en los últimos años más empresas inician actividades con el mismo giro. La cadena de valor, tiene el objetivo de conocer más detalladamente las actividades que dan vida al negocio. Con este modelo se obtuvo información base para describir la parte operativa del negocio como las actividades primarias y 4

secundarias, la segregación de funciones, responsabilidades, necesidad de infraestructura, de tecnología, competencia de las personas, etc. Se extrae de los análisis anteriores las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades que posee la empresa, para el desarrollo de la matriz FODA, las que nos guían a formular propuestas de mejora que se pueden ofrecer para reinventar y potenciar la empresa.

5

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL “REMAX”

Misión  Alcanzar la satisfacción de los clientes desde la contención y el respaldo. Fomentar el espíritu de equipo a fin de lograr con éxito nuestra visión.

Visión Cambiar la forma de hacer negocios en el mercado inmobiliario, agregando acciones de valor dentro del marco empresario, que contribuyan a lograrlo

Valores Nos esforzaremos por la excelencia, buscando la constante perfección para garantizar los objetivos planteados. Creemos en la honradez y la ética en los negocios.

UEN • Grupos de clientes:   Que atiende al tipo de clientela al cual va destinado el

producto o servicio. • Funciones:  Necesidades cubiertas por el producto o servicio. • Tecnología:  Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio

la necesidad de la clientela.

Objetivos generales o estratégicos

Nuestro objetivo es convertirnos en la organización inmobiliaria líder a nivel nacional y que todas las Oficinas RE/MAX sean reconocidas por su excelencia, compromiso, ética y continuo crecimiento, logrando sus objetivos, rentabilidad proyectada y que sus equipos, desde los profesionales matriculados hasta los  Agentes, brinden el mejor servicio al consumidor final.

6

Objetivos específicos

7

DAFO El DAFO de oportunidades permite identificar las oportunidades que se generan a partir de la posición de la empresa Remax con respecto al entorno y al análisis interno.

Debilidades

 Altos costos de utilización de franquicia Poca capacitación No hay reuniones de planificación

Amenazas

Las otras corredoras de propiedades Industria no regulada que requiere autorregulación  Alta demanda de servicios de abogados

Fortalezas

Marca conocida a nivel internacional y nacional Cercanía presencial con clientes y buen clima laboral Posibilidad de generar negocios con baja inversión

Oportunidades La utilización de marca Remax Incluir los valores de la empresa en el trabajo diario Crear alianzas con abogados especialistas en el mercado inmobiliario Potenciar la franquicia en Chiloé Fidelizar clientes y empleados Posibilidad de manejar grandes volúmenes de contratos a bajo costo Potenciar el negocio para adquirir mejores ingresos Realizar capacitaciones para los agentes Realizar reuniones y planificar nuevas estrategias

8

Análisis de las Fuerzas Competitivas (Porter)

Amenaza de nuevos competidores Dependen principalmente de las barreras de entrada en la industria y las represalias que se esperan de las que ya están participando en ella. Las barreras de entrada son bajas, por lo que cualquier persona natural puede ejercer el corretaje de propiedades. Por lo tanto, la amenaza es media.

Poder de negociación de los proveedores La competencia no ha generado una ventaja por tener poder sobre los proveedores. Existen tantas alternativas de optar a los proveedores necesarios, que el precio que ellos fijan son más bien de mercado. El mercado de corretaje de propiedades por tratarse de un Servicio no cuenta con insumos del tipo materias primas y no existen proveedores únicos. Principalmente se requieren de Servicios profesionales que se pueden encontrar a precios de mercado, por lo que lo principal es que sea de calidad y confianza. El poder de negociación de los proveedores es bajo.

Poder de negociación de los clientes En el mercado de corretaje de propiedades los Clientes tienen la ventaja que no tienen costo de cambio de proveedor. Además, cada Cliente aporta directamente a la generación de ingreso y margen operacional a la empresa, por lo que es posible que tenga una posición de ventaja en el ámbito del poder de negociación que tiene. Por otro lado, no existen clientes que compren una parte significativa de la industria o representen una parte significativa de los ingresos de cada vendedor, estas dos últimas características disminuyen su poder de negociación. Sin embargo, si el cliente está en una posición de necesidad es posible disminuir su poder de negociación. Esos clientes son uno de los nichos que se pretende atender. El poder de negociación de los clientes es media. 9

Amenaza de sustitutos Los productos sustitutos son aquellos que provienen de fuera de una industria dada y que cumplen funciones iguales o similares que las del producto/servicio que ofrece esa industria. En este sentido, es posible comentar que la industria del corretaje de propiedades no tiene productos sustitutos en otra industria. Sin embargo, el principal sustituto que tiene la labor de agente inmobiliario, es que sea el mismo propietario quien realice la gestión del corredor de propiedades. Desde este punto de vista existe una alta posibilidad que sea el mismo propietario quien realice la búsqueda de sus potenciales clientes, aún más en la actualidad con herramientas gratis y potentes como portales en Internet de alto potencial de alcance y difusión, se facilita la autogestión de la propiedad. Para la empresa este punto es desfavorable, ya que se entra a un mercado donde fácilmente la gestión de corredor la pueda realizar directamente el propietario del inmueble, actuando como producto sustituto. Cabe a tomar en consideración que la diferenciación de un producto/servicio en las dimensiones que valoran los Clientes (precio, calidad, servicio, plaza) disminuye el atractivo del sustituto. La amenaza de sustitutos es baja.

Intensidad de rivalidad de los competidores Las siguientes situaciones estratégicas impactan en la intensidad de la rivalidad de los competidores: Suele existir una alta intensidad en la competencia cuando el número de competidores es alto o también es cuando pequeño y equilibrado. En el mercado de corretaje de propiedades se estima que existen alrededor de 5000 personas naturales y jurídicas que desarrollan el negocio de corretaje de propiedades. En este sentido en este mercado no existe una competencia que presione a la baja de precios u otro fenómeno no deseado, los precios son iguales para todos y más bien son las competencias relacionadas con la gestión del servicio y las capacidades para concretar el negocio donde realmente se compite. El corretaje es más bien una actividad de gestión de las oportunidades que se generan y de

10

manejo de gestión de la información de personas que ofrecen y/o necesitan una propiedad. También la rivalidad de los competidores aumenta cuando el crecimiento de la industria es lento o disminuye. En este caso el mercado de las propiedades está en constante aumento y es posible entrar al mercado sin despertar reacciones de la competencia. En general cada corredor nuevo comienza e generar su propia red de contactos y, en parte, a generar nuevos Clientes. Cuando los costos fijos representan una parte sustantiva del total de costos, las empresas tratan de utilizar su capacidad productiva al máximo, lo que podría intensificar la rivalidad de la competencia. En este caso al tratarse de un servicio, la mayor parte de los costos son variables y emanan de cada operación unitaria de corretaje que se efectúa. La rivalidad de la competencia se intensifica cuando los Clientes ven productos que no tienen muchas características o capacidades que los diferencien. Así sucede en el mercado de corretaje de propiedades, existe poca diferenciación. En este sentido hay que tomar en cuenta que en estos la decisión de los compradores se basan por sobre todo en el precio y también en el servicio. La competencia en el corretaje de propiedades es afectada principalmente por la efectividad de concretar la operación, esto es mucho más notorio cuando el Cliente tiene a más de una corredora encargada su propiedad y quien concrete la operación primero se lleva las ganancias de que dicha operación genera. Esta práctica es usual y aceptada en el mercado de corretaje de propiedades en Chile y es el escenario donde es más notoria la competencia existente. Si bien existe competencia el mercado del corretaje de propiedades, esta no es confrontacional y está regulada y bajo la supervisión de Asociaciones Gremiales reconocidas que velan por el correcto comportamiento ético de sus asociados. En este sentido no existe diferenciación en el servicio, en general todos ofrecen el mismo Servicio y al mismo precio. Los cobros de los corredores de propiedades son expresados en % de cada transacción. Los precios cobrados son más bien iguales para todas las oficinas de corretaje, por ejemplo, en una operación de 11

compraventa se acostumbra a cobrar 2% del valor de la propiedad al comprador y 2% al vendedor, y estos valores son los que cobran todas o la gran mayoría de las oficinas de corretajes de propiedades. En este sentido en este mercado no existe una competencia que presione a la baja de precios u otro fenómeno no deseado, los precios son iguales para todos y más bien son las competencias relacionadas con la gestión del servicio y las capacidades para concretar el negocio donde realmente se compite. El corretaje es más bien una actividad de gestión de las oportunidades que se generan y de manejo de información de personas que ofrecen y/o necesitan una propiedad. La rivalidad de competidores es baja.

Autodiagnóstico de Porter PERFIL COMPETITIVO

Hostil

Nada

Poco

Medio

Alto

Muy Alto

Favorable

Rivalidad empresas del sector - Crecimiento

Lento

Rápido

 Muchos

Pocos

 S i

No

Baja

 A lta

Escasa

Elevada

Bajas

 A ltas

- Naturaleza de los competidores - Exceso de capacidad productiva - Rentabilidad media del sector Diferenciación del producto - Barreras de salida

12

B arreras de Entrada - Economías de escala - Necesidad de capital - Acceso a la tecnología

No

 S i

Bajas

 A ltas

Fácil

Difícil

No

 S í

No

 S í

Escasa

Enérgica

Pocos

 Muchos

Pequeña

Grande

Baja

 A lta

Bajo

 Alto

Grande

Pequeña

- Reglamentos o leyes limitativos - Trámites burocráticos - Reacción esperada actuales competidores

Poder de los C lientes - Número de clientes - Posibilidad de integración ascendente - Rentabilidad de los clientes - Coste de cambio de proveedor para cliente

Productos  s us titutivos -

13

Disponibilidad de Productos Sustitutivos

CONCLUSIÓN

>

Estamos en un mercado altamente competitivo, en

el que es muy difícil hacerse un hueco en el mercado.

Total 0

PEST Variables Político-Legales Cualquier persona natural puede ejercer la labor de corredor de propiedades ya que años atrás había más restricciones y solo podían ejercer quienes estuvieran registrados en la Superintendencia de Valores y Seguros.

Variables Económicas La gente está dispuesta a invertir en la compra de bienes raíces ya que lo consideran un buen negocio. Hoy es más fácil obtener recursos para obtener dos o más propiedades y/o optar por el arriendo de estas.

Variables Sociales En los últimos anos el fenómeno de inmigrar a las ciudades se ha invertido, hoy las personas buscan vivir en un entorno tranquilo y muchos optan por comprar lugares cercanos a las ciudades como son campos o parcelas Hoy existe la necesidad de ser asesorado de una manera profesional a la hora de arrendar, comprar o vender alguna propiedad, debido a inconvenientes que han sucedido en negocio de corretajes.

14

Variables Tecnológicas En la actualidad todo negocio es mucho más accesible y rentable gracias al gran avance tecnológico que hoy está al alcance de todos.

Autodiagnóstico entorno global P.E.S.T. VALORACIÓN AUTODIAGNÓSTICO ENTORNO GLOBAL P.E.S.T.

En total

No está de

Está de

desacuerdo

acuerdo

acuerdo

0

1

2

Está bastante de acuerdo

3

En total acuerdo

4

1. Los cambios en la composicón étnica de los consumidores de nuestro mercado está teniendo un notable impacto. 2. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la demanda. 3. Los nuevos estilos de vida y tendencias originan cambios en la oferta de nuestro sector. 4. El envejecimiento de la población tiene un importante impacto en la oferta del sector donde operamos. 5. Las variaciones en el nivel de riqueza de la población impactan considerablemente en la demanda de los productos/servicios del sector donde operamos. 6.

La

legislación

fiscal

afecta

muy

considerablemente a la economía de las empresas del sector donde operamos. 7.

La

legislación

laboral

afecta

muy

considerablemente a la operativa del sector donde actuamos. 8. Las subvenciones otorgadas por las  Administraciones Públicas son claves en el desarrollo competitivo del mercado donde operamos. 9. El impacto que tiene la legislación de protección al consumidor, en la manera de producir bienes y/o servicios es muy importante. 10. La normativa autonómica tiene un impacto considerable en el funcionamiento del sector donde actuamos. 11.

Las

expectativas

de

crecimiento

económico generales afectan crucialmente al

15

mercado donde operamos. 12. La política de tipos de interés es fundamental en el desarrollo financiero del sector donde trabaja nuestra empresa. 13. La globalización permite a nuestra industria gozar de importantes oportunidades en nuevos mercados. 14. La situación del empleo es fundamental para el desarrollo económico de nuestra empresa y nuestro sector. 15. Las expectativas del ciclo económico de nuestro sector impactan en la situación económica de sus empresas. 16. Las Administraciones Públicas están incentivando el esfuerzo tecnológico de las empresas de nuestro sector. 17. Internet, el comercio electrónico, el wireless y otras NTIC están impactando en la demanda de nuestros productos/servicios y en los de la competencia. 18. El empleo de NTIC´s es generalizado en el sector donde trabajamos. 19. En nuestro sector, es de gran importancia ser pionero o referente en el empleo de aplicaciones tecnológicas. 20. En el sector donde operamos, para ser competitivos, es condición "sine qua non" innovar constantemente. 21. La legislación medioambiental afecta al desarrollo de nuestro sector. 22. Los clientes de nuestro mercado exigen que se seamos socialmente responsables, en el plano medioambiental. 23.

En

nuestro

medioambientales

sector, son

una

la

políticas

fuente

de

ventajas competitivas. 24. La creciente preocupación social por el medio ambiente impacta notablemente en la demanda de productos/servicios ofertados en nuestro mercado. 25. El factor ecológico es una fuente de diferenciación clara en el sector donde opera nuestra empresa.

#¡REF!

16

#¡REF! #¡REF! #¡REF! #¡REF!

CADENA DE VALOR

Actividades primarias Las actividades primarias son aquellas que se relacionan con la elaboración de un producto/servicio, su forma de distribución y venta a los compradores, y su servicio posterior a la venta. A continuación, se detallan las 5 actividades primarias del modelo de la cadena de valor.

Logística interna Son todas aquellas actividades asociadas a la gestión de insumos como recibo, almacenamiento y distribución. En Remax nueva isla la gestión de oportunidades inmobiliarias, el principal insumo que se requiere es generar la información de propiedades atractivas para el desarrollo y gestión de las operaciones. En este sentido la búsqueda de propiedades que sean atractivas para el desarrollo de un contrato de arriendo, compra o venta resulta clave. Otros insumos necesarios para que opere la cadena de valor son: Servicios de  Abogados, arquitecto, tasadores, (tramitación, patentes, tasaciones contratos, etc.), acceso a internet, Servicios de Construcción (mantención, adecuación y reparación de propiedades)

Operaciones Las operaciones se definen en esta empresa como las actividades necesarias para que los insumos proporcionados por la logística interna sean convertidos a su forma de producto/servicio final. Para esta empresa se definen las siguientes actividades claves de la operación: selección de las propiedades atractivas, negociación de contratos, búsqueda de arrendatarios, compradores y vendedores 17

(cliente final), preparación de la propiedad para arriendo o venta (realización de obras civiles, saneamiento de deudas, trámites legales y de patentes, etc.), análisis legal (Servicio de Abogados).

Logística externa La actividad de búsqueda y selección Clientes, corresponde a la forma en que se distribuye el producto/servicio. Las visitas y las salidas a terreno que se realizan para evaluar y fotografiar la posible propiedad.

Marketing y Ventas La administración de las relaciones con los Clientes es la principal tarea de marketing en el caso de Remax nueva isla por ser una franquicia internacional es mucho más atractiva para los clientes. La página web de Remax a nivel nacional es una sola, donde se encuentran las propiedades de todas las franquicias de Remax en Chile lo que hace que las propiedades puedan ser vistas desde Arica a Punta arenas. Remax nueva isla está subscrito a diferentes sitios inmobiliarios de internet y utilizan las redes sociales para estimular la búsqueda de la oferta y la demanda, que es fundamental en la empresa. El contacto directo es también un canal primordial en cada operación de arriendo, compra y venta, En este sentido las habilidades de negociación y relacionales son fundamentales.

Actividades de Apoyo Las actividades de apoyo brindan la ayuda que se requiere para el buen desarrollo de las actividades primarias.

Abastecimiento Servicios de telefonía e internet, servicio de abogados, servicios de construcción, servicios de tasaciones y topografía.

18

Desarrollo Tecnológico En primera instancia una actividad clave al inicio, es generar el know how acerca de la operación del modelo de negocio de Remax. Resulta fundamental avanzar por la curva de aprendizaje dejando registro sistemático de las buenas prácticas y las oportunidades de mejora en los distintos ámbitos en que opera esta compañía de corretajes.

Administración de recursos humanos El bróker es quien se encarga de la administración de la corredora de propiedades, el dueño de la franquicia y es el mismo administrador, quien recibe toda la información de cada propiedad a través de su secretaria quien lleva un registro de cada una de ellas. Remax nueva isla cuenta con el administrador o Bróker, una secretaria y 5 agentes inmobiliarios externos que prestan servicios a la corredora.

Infraestructura de la empresa Se refiere a las actividades que dan apoyo a la cadena completa. Y es una actividad clave de soporte en la administración general, en esta empresa esta empresa este rol está a cargo del dueño de la corredora y es responsable del negocio y es llamado Bróker por la franquicia. Las actividades de planificación no existen de forma colectiva, sino que en esta oficina cada agente planifica sus tiempos y las visitas a sus clientes, el seguimiento que implementa la estrategia es individual y la optimización y mejora continua de los procesos también lo es, por lo tanto, la producción y la motivación de penderá de cada agente inmobiliario. Las Actividades de finanzas, contabilidad las ve de forma externa una contadora que lo asesora y apoyo jurídico se ve a través de la colaboración de diferentes abogados y entre otros profesionales que son centrales para el funcionamiento de la empresa y si bien, no son por si actividades partes de la creación de valor, apoyan a todas las demás actividades y por esto su condición de estratégicas.

19

Autodiagnóstico de la cadena de valor interna

 A UTODIA G NÓS TICO DE LA CA DE NA DE VA LOR INTE R NA

VALORACI N 0

1 2 3 4

1. La empresa tiene una política sistematizada de cero defectos en la producción de productos/servicios. 2.

La

empresa

emplea

los

medios

productivos

tecnológicamente más avanzados de su sector. 3. La empresa dispone de un sistema de información y control de gestión eficiente y eficaz. 4. Los medios técnicos y tecnológicos de la empresa están preparados para competir en un futuro a corto, medio y largo plazo. 5. La empresa es un referente en su sector en I+D+i. 6. La excelencia de los procedimientos de la empresa (en ISO, etc.) son una principal fuente de ventaja competitiva. 7. La empresa dispone de página web, y esta se emplea no sólo como escaparate virtual de productos/servicios, sino también

para

establecer

relaciones

con

clientes

y

proveedores. 8. Los productos/servicios que desarrolla nuestra empresa llevan incorporada una tecnología difícil de imitar. 9. La empresa es referente en su sector en la optimización, en términos de coste, de su cadena de producción, siendo ésta una de sus principales ventajas competitivas. 10. La informatización de la empresa es una fuente de ventaja competitiva clara respecto a sus competidores. 11. Los canales de distribución de la empresa son una importante fuente de ventajas competitivas. 12. Los productos/servicios de la empresa son altamente, y diferencialmente, valorados por el cliente respecto a 20

nuestros competidores. 13. La empresa dispone y ejecuta un sistemático plan de marketing y ventas. 14. La empresa tiene optimizada su gestión financiera. 15. La empresa busca continuamente el mejorar la relación con sus clientes cortando los plazos de ejecución, personalizando la oferta o mejorando las condiciones de entrega. Pero siempre partiendo de un plan previo. 16. La empresa es referente en su sector en el lanzamiento de innovadores productos y servicio de éxito demostrado en el mercado. 17.

Los

Recursos

Humanos

son

especialmente

responsables del éxito de la empresa, considerándolos incluso como el principal activo estratégico. 18. Se tiene una plantilla altamente motivada, que conoce con claridad las metas, objetivos y estrategias de la organización. 19. La empresa siempre trabaja conforme a una estrategia y objetivos claros. 20. La gestión del circulante está optimizada. 21. Se tiene definido claramente el posicionamiento estratégico de todos los productos de la empresa. 22. Se dispone de una política de marca basada en la reputación que la empresa genera, en la gestión de relación con el cliente y en el posicionamiento estratégico previamente definido. 23. La cartera de clientes de nuestra empresa está altamente fidelizada, ya que tenemos como principal propósito el deleitarlos día a día. 24. Nuestra política y equipo de ventas y marketing es una

21

importante ventaja competitiva de nuestra empresa respecto al sector. 25. El servicio al cliente que prestamos es uno de nuestras principales ventajas competitivas respecto a nuestros competidores.

POTENCIAL DE MEJORA DE LA CADENA DE VALOR #¡REF! INTERNA

22

MATRIZ BCG

Características

Estrella

Incognita

Vaca

Perro

Cuota de mercado

alta

baja

alta

baja

Crecimiento del mercado

alto

alto

bajo

bajo

crecer

mantenerse

cosechar o desinvertir

baja

baja, desinvertir

estrategia

en

función crecer

o

participación en mercado

mantenerse

Inversión requerida

alta

muy alta

Rentabilidad

alta

baja o negativa alta

DECISIÓN ESTRATÉGICA POTENCIAR EVALUAR

muy baja, negativa

MANTENER

REESTRUCTURAR DESINVERTIR

PREVISI N DE VENTAS PRODUCTOS

VENTAS

% S/ TOTAL

Producto 1

0,00%

Producto 2

0,00%

Producto 3

0,00%

Producto 4

0,00%

Producto 5

0,00%

TOTAL

0

0,00%

TASAS DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM)

PERIODOS

MERCADOS

Producto 1

Producto 2

Producto 3

Producto 4

Producto 5

2012 2013 2013 2014 2014 2015 2015 2016 2016 2016

23

O

Identificación Estratégica

Matriz DAFO FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS OFENSIVAS

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA

DEBILIDADES

AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

24

Las fortalezas s e usan para tomar ventaja en cada una las oportunidades. 0=En total des acuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Es ta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo  y 4=E n total acuerdo OPORTUNIDADES O1

O2

O3

O4

0

0

0

0

F1

FORTALEZAS

F2 F3 F4

Total

0

Las fortalezas evaden el efecto neg ativo de las amenazas. 0=En total des acuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Es ta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo  y 4=E n total acuerdo  A MENA ZAS A1

A2

A3

A4

0

0

0

0

F1

FORTALEZAS

F2 F3 F4

0

Total

 S uperamos las debi lidades tomando ventaja de las oportunidades 0=En total des acuerdo, 1= No está de acuerdo, 2= Es ta de acuerdo, 3= B astante de acuerdo  y 4=E n total acuerdo OPORTUNIDADES O1

O2

O3

O4

0

0

0

0

D1 DEBILIDADES

D2 D3 D4

Total

0

Las debilidades intens ifi can notablemente el efecto neg ativo de las amenazas 25

0=En total des acuerdo, 1= No es tá de acuerdo, 2= Es ta de acuerdo, 3= Bastante de acuerdo  y 4=E n total acuerdo

 A MENA ZAS A1

A2

A3

A4

D1 DEBILIDADES

D2 D3 D4

Total

0

0

0

0

0

SINTESIS DE RESULTADOS

Relaciones

Tipología de estrategia

Puntuación

FO

Estrategia Ofensiva

0

Descripción Deberá adoptar estrategias de crecimiento La empresa está preparada

AF

Estrategia Defensiva

0

para enfrentarse a las amenazas Se enfrenta a amenazas

AD

Estrategia de Supervivencia

0

externas sin las fortalezas necesarias para luchar con la competencia La empresa no puede aprovechar las

OD

Estrategia de Reorientación

0

oportunidades porque carece de preparación adecuada

La puntuación mayor le indica la estrategia que deberá llevar a cabo. 26

Acciones para el facilitar el logro de la estrategia

27

MATRIZ CAME Acciones

Corregir las debilidades

1

C

2 3 4

Afrontar las amenazas 5

A

6 7 8

Mantener las fortalezas 9

M

10 11 12

Explotar las oportunidades 13

E

14 15 16

28

Propuestas de mejora

Extraídas del anterior análisis FODA efectuado se pueden mencionar las siguientes propuestas de mejora y el detalle de las actividades a seguir para la implementación de estas llamadas oportunidades.

Oportunidades

Estrategias de mejora

La utilización de marca

Realizar mayor difusión para hacer de Remax

Remax.

nueva isla más conocida en Chiloé

Incluir los valores de la  A través de comunicar valores de manera presencial, empresa en el trabajo verbal y con el actuar diario. Crear

alianzas

abogados en

el

con  A través de la gestión de proveedores manteniendo

especialistas contratos transparentes y pagos oportunos mercado

inmobiliario. Potenciar la franquicia en

Realizar publicidad en radio y diarios de chiloe

Chiloé.

Fidelizar

clientes

empleados.

y  A través de la satisfacción de los clientes y empleados contentos, ofreciendo un servicio oportuno y de calidad, políticas de equilibrio de vida laboral y vida personal.

Posibilidad de manejar  A través del aumento de los contratos activos a largo y grandes volúmenes de mediano plazo, generando la mayor cantidad de contratos a bajo costo.

ventas con clientes que buscan arriendo por años.

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Potenciar el negocio para adquirir

Ofrecer un servicio de excelencia y calidad

mejores

ingresos. Realizar

capacitaciones

Capacitar nuevas técnicas de ventas.

para los agentes.

Realizar

reuniones

forma mensual

de

Para intercambio de información y elaboración de nuevas estrategias de ventas.

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Resumen ejecutivo del plan estratégico Nombre de la empresa / proyecto:

Introduzca el nombre de la empresa / proyecto

Fecha de elaboración:

Introduzca la fecha de elaboración

Emprendedores / promotores: Introduzca el/los nombre/s de el/los promotor/es del proyecto

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

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UNIDADES ESTRATÉGICAS

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MISIÓN

OBJETIVOS GENERALES O ESTRATÉGICOS

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 ANÁLISIS DAFO DEBILIDADES

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AMENAZAS

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

IDENTIFICACIÓN Escriba en el siguiente recuadro la estrategia identificada en la Matriz DE ESTRATEGIA DAFO

 ACCIONES COMPETITIVAS 1 2 3 4 5

33

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

CONCLUSIONES

 Anote las conclusiones más relevantes de su Plan.

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Cuadro de Mando Integral

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Conclusión

Finalizando ya con este informe como ultimas impresiones cabe destacar que la empresa analizada presenta un gran potencial por ser una franquicia, pero será necesario enfocarse en trabajar por llegar a ser líderes en la región en el rubro de corretaje de propiedades, aun es una marca no muy conocida en el sur de chile. Y por tener un enfoque americano hay ciertas pautas a seguir pero no siempre se cumplen ya que cada franquicia es de cierta forma autónoma y dirigida por cada bróker de cada oficina Mejorar el servicio no requiere de un gran presupuesto ya que por ser una empresa

de servicios, requiere básicamente de una mejor planificación y

compromiso de todos los integrantes de Remax nueva isla.

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