Resumen MKT Capitulo 5

April 7, 2021 | Author: Anonymous | Category: N/A
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MARKETING ESTRATÉGICO CRAVENS DAVID W. PIERCY NIGEL F.

Capítulo 5: “MERCADOS Y ESPACIO COMPETITIVO” Los mercados son cada vez más complejos, turbulentos, interrelacionados y crean retos para los directivos a la hora de comprender la estructura del mercado e identificar las oportunidades de crecimiento. Una visión general del mercado es importante, incluso cuando el interés de los directivos se centra en uno o unos pocos segmentos del mercado dentro de un determinado mercado. MERCADOS Y ESTRATEGIAS El conocimiento del mercado es esencial para guiar las estrategias empresariales y de marketing. Los mercados y las estrategias están interrelacionados Los cambios del mercado suelen requerir que se alteren las estrategias empresariales y de marketing. Los directivos que no comprenden sus mercados, ni cómo cambiarán en el futuro, descubrirán que sus estrategias son inadecuadas cuando cambie el valor buscado por los compradores y aparezcan nuevos productos que satisfagan mejor los requisitos de los compradores. Los determinantes del cambio incluyen la desregularización, un exceso de capacidad global, la competencia global, las fusiones y adquisiciones, las nuevas tecnologías, las cambiantes expectativas de los consumidores, las desintermediación, los cambios demográficos y los cambios de estilos de vida y trabajo. Estas influencias crean tanto oportunidades como amenazas en el mercado al alterar el carácter y el alcance de los mercados y el espacio competitivo. Las empresas impulsadas por el mercado alteran rápidamente sus estrategias para ofrecer un valor superior a los consumidores actuales y nuevos. Migración del valor La migración del valor describe el proceso del cambio de las compras de los consumidores, alejándose de los productos generados por diseños empresariales desfasados a nuevos que ofrecen un valor superior. Por ejemplo la migración del valor de las máquinas de escribir a los notebooks. La anticipación de las amenazas de migración de valor es una faceta esencial en la estrategia impulsada por el mercado. La migración del valor puede afectar a una categoría de productos, a una empresa o a toda una industria. Este concepto también destaca la importancia del continuo aprendizaje en la organización y de la puesta en práctica de cambios de estrategias que respondan de forma proactiva a las situaciones en que se produce una migración del valor.

ALCANCE Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO-MERCADO ¿Cómo llegar a comprender los mercados? 1.Definición del alcance del producto mercado 2.Análisis de la estructura y composición del mercado 3. Estimación de cómo cambiará el mercado en el futuro 4. Previsión del tamaño del mercado y del ritmo de cambio

1. Equiparación de las necesidades y las ventajas que ofrece el producto El término productos-mercados reconoce que los mercados sólo existen cuando hay compradores con necesidades que tienen la capacidad de comprar vienen y servicios, y productos disponibles para satisfacer esas necesidades. Los mercados están compuestos por grupos de personas que tienen la capacidad y la voluntad de comprar algo porque tienen una necesidad de ese producto. La capacidad y la voluntad de comprar indican que hay una demanda de determinado producto o servicio. Las personas con necesidades y deseos compran las ventajas ofrecidas por un bien o servicio para satisfacer sus necesidades. Así, un producto – mercado combina las ventajas de un producto con las necesidades que llevan a los individuos a expresar una demanda del mismo. Por lo tanto, un producto – mercado es el conjunto de productos que se consideran sustitutos en esas situaciones de uso en que los grupos de consumidores buscan ventajas con patrones parecidos.

2. Determinación de la estructura y los límites del producto - mercado Las estructura y los límites del producto – mercado proporcionan a los directivos información importante para desarrollar las estrategias empresariales y de marketing, y alentar a la dirección de la nueva competencia. Estructura del producto – mercado. Las marcas de una empresa compiten con las marcas de otras en productos – mercados genéricos, categorías de productos y de variantes de productos en cada categoría. El producto – mercado genérico incluye un grado amplio de productos que satisfacen una necesidad general parecida. El mercado por categoría de productos es un conjunto de productos, una clasificación, que ofrece un determinado conjunto de ventajas que pretenden satisfacer una necesidad o deseo de un consumidor de forma específica. Las diferencias que puedan existir de los productos dentro de un mercado de categorías de productos crean variantes de los productos. Líneas directrices para la definición. Al determinar el alcance del mercado de productos, resulta útil identificar: 1. La base para identificar a los compradores en el mercado de productos de interés. 2. El tamaño del mercado y sus características. 3. La marca y/o categorías de productos que compiten por las necesidades y deseos de los compradores incluidos en el mercado de productos. Se puede analizar a los compradores de los diversos productos-mercados específicos y las distintas marcas que compiten e estos mercados de productos. El proceso de definición del mapa de la estructura del producto-mercado parte de la identificacion de la necesidad (funciones) genérica satisfecha por el prodcto de interés para la dirección. La identificación de la necesidad es la base para seleccionar los productos que se ajustan al producto-mercado. 3. Formación de los productos-mercados Propósito del análisis. Si la dirección está decidiendo si va a salir o no de un negocio, el principal énfasis puede estar en el rendimiento financiero y en la posición competitiva. Por el contrario, si el objetivo es encontrar uno o más segmentos del mercado atractivos a los que dirigirse en el mercado de productos, es necesario un análisis mucho más intenso. Cuando hay distintos productos que satisfacen la misma necesidad, los limites del mercado de productos deben incluir todos los productos y marcas relevantes. Composición cambiante de los mercados. La composicion del mercado de productos puede cambiar a medida que aparezcan nuevas tecnologías y surja nueva competncia. Las nuevas tecnologías ofrecen a los compradores distintas maneras de satisfacer sus necesidades.

Grado de complejidad del mercado. Hay 3 caracteristicas de los mercados que capturan una gran proporción de la variacion de su complejidad:   

Las funciones o usos del producto buscados por el consumidor: la función del consumidor considera qué es lo que hace el bien o servicio. Es la ventaja que se ofrece al consumidor. La tecnología incluida en el producto para ofrecer la función deseada: las distintas tecnologías pueden satisfacer una misma situación de uso del consumidor. Los distintos segmentos del consumidor es que utilizan el producto para realizar determinada función: los segmentos del mercado reconocen la diversidad de necesidades de los consumidores en determinado producto-mercado como los automóviles.

DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LOS USUARIOS FINALES 1. Identificación y descripción de los compradores Las características como la familia, los ingresos, la localizacion geográfica, el sexo y la profesión suelen ser utiles para identificar a los compradores en los mercados de consumo. Los factores utilizados para identificar a los usuarios finales en los mercados de las organizacionesncluyen el tipo de industria, el tamaño de la empresa, la localización, y las categorias de productos. 2. Cómo eligen a los compradores Para analizar cómo deciden los consumidores lo que van a comprar, es útil analizar cómo se mueven por la secuencia de pasos que lleva a la toma de decision de comprar determinada marca. Los compradores suelen seguir un proceso de decision. Parten del reconocimiento de una necesidad, luego buscan información; despues identifican y evalúan los productos alternativos; y finalmente compra una marca. 3. Influencias del entorno Por último, debemos identificar los factores externos que influyen sobre los compradores y, por tanto, afectan al tamaño y a la composición del mercado a largo plazo. Estas influencas incluyen las acciones de gobierno, los cambios sociales, las variaciones de la economía, la tecnología y otros factores que pueden alterar las necesidades y deseos de los compradores. Normalmente estos factores no están comtrolados por el comprador o por las empresas que comercializan el producto y los cambios sustanciales de las influencias del entorno pueden tener importantes efectos sobre compras de los consumidores. Por lo tanto es importante identificar estas nfluencias externas relevantes en un mercado, y estimar su futuro impacto. 4. Definición de los perfiles del consumidor La descripción del consumidor parte del producto-mercado genéricos. A este nivel los perfiles del consumidor describen el tamaño de la composición general de la base de consumidores.

Los perfiles de clientes por categorías de productos y variantes de productos son más específicos en cuanto a las características del consumidor (deseos y necesidades, situaciones de uso, actividades e intereses, opiniones, procesos de compra y criterios de elección, e influencias del entorno sobre las decisiones de compra). Normalmente, el análisis de la categoría de productos tiene en cuenta el producto de la organización y categorías de productos muy cercanos. Al desarrollar la estrategia de marketing, la dirección se ocupa de decidir a que compradores hay que dirigirse dentro del producto-mercado de referencia, y como se posiciona ante cada tipo de comprador objetivo. Los perfiles de los consumidores ayudan a guiar estas decisiones. Los perfiles también resultan útiles para decidir como segmentar el mercado. ANALISIS DE LA COMPETENCIA El análisis de la competencia tiene en cuenta a las empresas y marcas que compiten en el mercado de productos de referencia. El análisis de competencia sigue 5 pasos: 1. Define el terreno competitivo de los mercados de productos generales, específicos y de variantes de productos. 2. Identifica y describe a los competidores claves. 3. Evalúa a los competidores clave. 4. Anticipa las acciones de los competidores. 5. Identifica a los potenciales competidores. Definición del terreno en el que se produce la competencia: La total competencia del terreno competitivo ayuda a guiar el diseño y la implementación de la estrategia. Puesto que la competencia suele producirse dentro de determinadas industrias, el análisis de la estructura de la industria resulta útil para definir el terreno competitivo, y reconocer que puede que haya más de una industria compitiendo por el mismo mercado de productos, en función de la complejidad de la estructura del mercado de productos. Análisis de la industria: este análisis se fija en dos tipos de información: 1) un perfil descriptivo de la industria, y 2) un análisis de los estadios de la cadena de valor (distribución) que unen a las diversas organizaciones en la creación de valor añadido, desde los proveedores a los usuarios finales. Así pues, el análisis de la industria es horizontal, y abarca a tipos similares de empresas, mientras que el análisis de la cadena de valor tiene en cuenta la red vertical de empresas que proveen materiales y/o componentes, fabrican productos (y servicios) y distribuyen los productos a los usuarios finales. El análisis de la industria incluye: 1) características y tendencias de la industria, como ventas, numero de empresas y tasas de crecimiento, y 2) practicas operativas de las empresas en la industria, incluyendo la combinación de productos, los servicios prestados, las barreras de entrada y el alcance geográfico. Primero debemos identificar a las empresas que constituyen la industria, para describir la industria y de sus miembros. La identificación de la industria se basa en la similitud de los productos, la

localización en el mismo nivel de la cadena de valor, y el alcance geográfico. El análisis de la industria tiene en cuenta:     

Tamaño de la industria, crecimiento y composición. Practicas habituales de marketing. Los cambios que se anticipan en la industria. Valores y seguridades de la industria. Alianzas estratégicas entre competidores.

Análisis de la cadena de valor: el estudio de los distribuidores y de los canales de distribución es importante para comprender y atender a los producto-mercado. Aunque los productores pueden ir directamente a sus usuarios finales, muchos trabajan con otras organizaciones a través de canales de distribución. El grado de integración vertical hacia atrás (oferta) y hacia adelante (demanda) también ofrece información útil. Hay que identificar y evaluar los tipos de relaciones (de colaboración o de transacciones) en el canal de distribución. El grado de actividades de contratación externa en la cadena de valor también es interesante. Deben incluirse los distintos canales a los que acceden los consumidores finales en el análisis de los puntos de venta. El análisis de la cadena de valor también puede descubrir nuevas oportunidades de mercado que no son atendidos por los actuales canales de distribución. Finalmente, la información de los diversos niveles de la cadena de valor puede ayudar a prever las ventas finales. Fuerzas competitivas: hay distintas fuerzas competitivas presentes en la cadena de valor. Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter que afectan al rendimiento de la una industria: 1. 2. 3. 4. 5.

Rivalidad entre las empresas existentes. Amenaza de nuevos competidores. Amenaza de productos sustitutivos. Poder de negociación de los proveedores. Poder de negociación de los compradores.

La primera fuerza refleja que la competencia activa entre los miembros de la industria ayuda a determinar el rendimiento de la misma, y es la forma de competencias más directa e intensa. La rivalidad puede producirse dentro de un segmento del mercado o en todo un producto-mercado. La segunda fuerza destaca la posibilidad de que entren nuevos competidores en el mercado. Las empresas existentes pueden intentar desanimar la nueva competencia, mediante una expansión agresiva. La tercera fuerza tiene en cuenta el impacto potencial de los sustitutivos, la inclusión de tecnologías alternativas en la definición de la estructura del producto-mercado amplia las formas de competencia con sustitutivos. La cuarta fuerza es el poder que pueden ejercer los proveedores sobre los productores en una industria. La quinta y ultima, los compradores pueden utilizar su poder de compra para influir sobre sus proveedores. ANALISIS DE LOS COMPETIDORES CLAVE

El análisis de los competidores se hace para las empresas que compiten directamente entre sí (Nike y Reebok) y otras empresas que la dirección puede considerar importantes en el análisis de la estrategia (entrantes potenciales en el mercado). Este análisis tiene dos aspectos importantes: 1) preparación de un perfil descriptivo de cada competidor y 2) evaluación del vigor y debilidades del competidor. Descripción y evaluación del competidor. Un competidor clave es cualquier organización que tiene como objetivo el mismo mercado de la empresa que está realizando el análisis. Información que suele incluir el perfil del competidor:       

Alcance empresarial y objetivos Experiencia, capacidades y debilidades de la dirección Posición en el mercado y tendencias Alcance de la cobertura del mercado Público objetivo y base de consumidores Capacidades distintivas Rendimiento financiero

El análisis de la cobertura se centra en el segmento del mercado que atiende el competidor y en la posición de cuota de mercado relativa y real del competidor. La posición relativa de mercado se mide comparando la cuota de la empresa frente a la del competidor con mayor cuota de mercado en el segmento. En la evaluación del competidor deberían incluirse todos los segmentos del mercado de productos que pueden ser target de la empresa. Para valorar lo bien que los competidores satisfacen los requisitos de valor de los consumidores es necesario averiguar cuáles son los criterios que utilizan los consumidores para clasificar a cada proveedor. Anticipación de las acciones de los competidores Los pasos 4 y 5 del análisis del competidor tiene en cuenta lo que cada competidor puede hacer en el futuro e identifican a los competidores potenciales. Estimación de las estrategias futuras de los competidores: esas estrategias pueden seguir las direcciones que han definido anteriormente, sobre todo si no hay importantes influencias externas que les obliguen a cambiar sus estrategias. Identificación de nuevos competidores: pueden provenir de cuatro fuentes principales: 1) empresas que compiten en un mercado de productos relacionados; 2) empresas con tecnologías relacionadas; 3) empresas que ya se dirigen a grupos de consumidores similares con otros productos, y/o 4) empresas que compiten en otras regiones geográficas con productos similares.

La entrada en el mercado de un nuevo competidor es más probable que se producto en las siguientes circunstancias:     

Elevador márgenes de beneficios de las empresas existentes. Oportunidades de crecimiento futuras en el mercado. Ausencia de importantes barreras de entrada. Ausencia de competencia (uno o pocos competidores) Posibilidad de obtener una ventaja competitiva equivalente (o mejor) sobre las empresas existentes que atienden a este mercado.

Desarrollo de una visión estratégica de futuro El desarrollo del mercado y el espacio competitivo no tiene por qué seguir trayectorias definidas; pero se pueden identificar indicios que son útiles para indicar simples cambios en el mercado. Las respuestas a estas preguntas pueden reflejar la posibilidad de que un mercado cambie significativamente en el futuro: 1. ¿están los límites de la industria claros y son fijos? ¿Se puede identificar a los consumidores de los competidores? ¿O están evolucionando y desfigurándose los límites de la industria? 2. ¿compiten las empresas como “entidades independientes” o como familias proveedoras y empresas de productos finales? 3. ¿hay competencia por controlar las trayectorias de migración? 4. ¿Dónde se produce la competencia, en la línea de productos, en las unidades de negocio o a nivel corporativo? ¿Se influyen entre si estos niveles de competencia? 5. ¿puede haber competencia entre grupos de empresas que influyen sobre las normas y la evolución de la industria? Fases de la competencia   

fase uno: las empresas compiten para identificar los conceptos del producto, las elecciones de la tecnología y para crear competencia fase dos: puede implicar una asociación de empresas con el objetivo de controlar las normas de la industria, aunque estas empresas terminaran siendo competidoras fase tres: a medida que el mercado se define con claridad y se establece el espacio competitivo, la competencia se concentra en la cuota de mercado del producto final y de los beneficios.

Anticipación del futuro Preguntas que permiten ilustrar el futuro: 



¿cuáles son las influencias (rupturas) presentes en el mercado de productos que tienen el potencial de transformar de forma importante la estructura del mercado o a los competidores? Analice cada ruptura con un grado de detalle significativo.

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¿cómo afectara la tendencia a los consumidores? ¿Cuál será el probable efecto económico? ¿con que velocidad se está desarrollando la tendencia? ¿Quién está explotando esta tendencia? ¿Quién tiene más que ganar/perder? ¿Qué nuevas oportunidades de productos creara esta ruptura? ¿Cómo podemos averiguar más cosas sobre esta tendencia?

Para seguir el patrón hace falta analizar con profundidad las fuerzas relevantes del cambio en un mercado de productos y en otros mercados que estén relacionados. La anticipación del futuro exige buscar más allá del terreno competitivo actual en busca de influencias que prometan afectar a los límites del producto-mercado. El proceso exige la participación de toda la organización y una significativa cantidad de tiempo Estimación del tamaño de mercado El tamaño de mercado se suele medir en función de las ventas en dólares y/o de las ventas unitarias para un producto-mercado concreto y determinado periodo de tiempo. Hay tres medidas claves:  



Potencial de mercado: es la cantidad máxima de ventas del producto que se pueden obtener en determinado producto-mercado durante un determinado periodo de tiempo. Previsión de ventas: indica las ventas esperadas para un determinado producto-mercado durante determinado periodo de tiempo. La previsión de las ventas no puede ser superior al potencial del mercado y suele estar por debajo del potencial ya que por lo general es difícil satisfacer a todos los consumidores. Se puede hacer una previsión de ventas para cualquier nivel de producto y para subconjuntos específicos del producto-mercado o bien para una empresa. Cuota de mercado: son las ventas de la empresa divididas por las ventas totales de todas las empresas de determinado producto-mercado. Se puede calcular a partir de las ventas reales o previstas. Se puede utilizar la cuota de mercado para prever las ventas futuras de la empresa y para comparar la posición real en el mercado de las distintas marcas que compiten por un mercado

Evaluación de la oportunidad de mercado Puesto que las ventas de una empresa dependen, en parte, de sus planes de marketing, las previsiones y la estrategia de marketing están estrechamente interrelacionadas. Deben evaluarse estrategias alternativas de posicionamiento (producto, distribución, precio y promoción) para ver cuál es su efecto estimado sobre las ventas. Debido a la relación entre esfuerzo de marketing y ventas, es importante analizar tanto el potencial de mercado (oportunidad) como las previsiones de gasto de marketing para determinar la previsión. El efecto de las distintas previsiones de ventas deben evaluarse desde la perspectiva total del negocio, puesto que estas previsiones afectan a la

planificación de la producción, a las necesidades de recursos humanos y a las necesidades de financiación.

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