Marketing B To B: Principes Et Outils, de La Stratégie À La Vente

 

Marc Diviné Préface de Jean-Pierre Helfer

Marketing B to B Principes et outils, de la stratégie à la vente

e

  2 édition

 

able des maières Remerciements  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II Préface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V I I Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . IX   INTRODUCTION. Que sont le commerce et le marketing B to B ? . . . . .1

Un commerce B to B omniprésent, peu visible et spécifique . . . . . . .1 .1 Section 2. Les 32 différences de base entre macrosecteurs B to C et B to B  . . . .4 Section 3. Le marketing B to B, un Janus aux deux visages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 Section 1.

Section 4.

.8 Plaidoyer pour une charte éthique marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8 CHAPITRE 1. Représenter l’écosystème B to B  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Connaître les acteurs  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Section 2. Modéliser une filière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Section 3. Évaluer les technologies sous l’angle marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Section 4. Étudier les propositio propositions ns de valeur concurrentielles  . . . . . . . . . . . . . . . 20 Section 5. Modéliser le processus d’achat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Section 6. Segmenter un marché B to B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Section 1.

CHAPITRE 2.

Exploiter une panoplie d’études  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Les sources des études  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Section 2. Les modes de collecte d’information  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Section 3. Les traitements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Section 4. Choisir un protocole d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Section 5. Choisir dans une panoplie de sujets d’études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Section 6. Choisir une combinaison d’études  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Section 7. Piloter une étude marketing B to B  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Section 1.

III

 

Marketing B to B

CHAPITRE 3. Analyser

et faire un choix stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Section 1. Exploiter les

outils traditionnels d’analyse stratégique . . . . . . . . . . . . 51

l’orientation stratégique globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Section 2. Impulser Section 3. Cibler

: vers une roadmap de segments  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

CHAPITRE 4. Construire

le business model , positionner l’entreprise et les produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Section 1. Définir

le business model  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Section 2. Positionner

l’entreprise  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

CHAPITRE 5. Animer

le processus produit  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Section 1. L’étape

de génération des spécifications et du business plan  . . . . 72

Section 2. L’étape

de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Section 3. L’étape

de définition technique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Section 4. L’étape

d’engineering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Section 5. L’étape

d’industrialisation ou de servuction ser vuction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 synchronisation du lancement  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

Section 6. L’étape de Section 7. L’étape

d’optimisation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Section 8. L’étape

du retrait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

Section 9. Les

accélérateurs du processus d’innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

CHAPITRE 6. Gérer

l’offre globale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Section 1. Manager

les gammes et plateformes de produits  . . . . . . . . . . . . . . . . 98

Section 2. Choisir

parmi les projets de nouveaux produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Section 3. Choisir l’offre l’offre hybride et la servicisation  . . . . . Section 4. Intégrer le développement durable . . . . . . . . . . Section 5. Engager

la participation et la cocréation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

CHAPITRE 7. Structurer Section 1. Jouer

et animer la distribution  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

sur une distribution B to B polymorphe  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Section 2. Construire Section 3. Conduire

une structure de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

un marketing dirigé vers les distributeurs  . . . . . . . . . . . . . 120

Section 4. Contractualiser Section 5. Structu Structurer rer

IV 

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

avec le réseau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1 25

la force de vente et le marketing opérationnel . . . . . . . 126

 

Table des matières  Section 6. Intégrer le

category management  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130

Section 7. Évaluer les distributeurs   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3 0

CHAPITRE 8. Appuyer la vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Section 1. La

vente, une opération créatrice de valeur et de confiance  . . . . 131

Section 2. La

vente, unemarketing opérationopérationnel inscrite nel  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 dans le plan opération 1 31 Section 3. Définir le processus de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Section 4. Maîtriser les techniques de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Section 5. Manager la force de vente : E = mc2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1 49 Section 6. Modéliser la relation marketing-vente marketing-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1 54 1 58 CHAPITRE 9. Déployer les outils, médias et contenu Internet  . . . . . . 158 Section 1. Évaluer

les médias de l’e-marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1 58 Section 2. Mettre en place le content marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1 63 Section 3. Déterminer

le mix des médias.  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 6 6 1 68 Section 4. Définir les fonctions et le design des sites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Section 5. Exploiter les usages multiples du blog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1 72 Section 6. L’essor du mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Section 7. Bénéficier des moyens du big data ou smart data  . . . . . . . . . . . . . . . 174 Section 8. Définir la collaboration virtuelle et le social marketing  . . . . . . . . . . 176 Section 9. Mettre en place l’e-commerce et l’e-support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 1 80 Section 10. Créer le tableau de bord Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 CHAPITRE 10. Programmer les opérations  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Section 1. Établir

les plans marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Section 2. Exploiter les médias off-line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Section 3. Créer les campagnes marketing et ventes destinées aux petites, moyennes et grandes entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Section 4. Modéliser le parcours client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Section 5. Concevoir un marketing distribué pour les grands comptes . . . . . . 196 Section 6. Établir le plan de lancement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Section 7. Manager la vie du client, ou le closed loop marketing, basé sur le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

 V 

 

Marketing B to B

Section 8. Vers

le programmatic marketing, 2 06 ou l’automatisation en temps réel  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Section 9. Intégrer

la nature sectorielle du management du client . . . . . . . . . 207

Section 10. Intégrer

le marketing spécifique des projets  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207

Section 11. Intégrer

le marketing international  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Section 12. Modéliser

le marketing mix opérationnel : des 4 P aux 4 SR  . . . 210

CHAPITRE 11. Gérer

la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Section 1. Connaître

les facteurs de sensibilité de la marque B to B . . . . . . . . 213

Section 2. Prendre

en compte les moyens réels et l’l’environnement environnement . . . . . . . . 214

Section 3. Centrer

2 15 sur la marque de l’entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Section 4. Construire

2 15 l’ADN de la marque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Section 5. Les

cas de la marque de distributeur et des stratégies de cobranding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218

CHAPITRE 12. Définir les missions et structurer le marketing  . . . . . . . Section 1. Section 1. Définir les missions et leurs destinataires  . . . . . . . . . . . . . Section 2. Section

220 220

2. Organiser le département marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . 223

Annexe. La photographie d’a d’audit udit marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2 43

 VI

 

 Préface Uneencore, inerrogaion inerpelle depuis oujours, e sans doue pourunlongemps les expers du markeing : le markeing consiue--il ensemble de conceps, d󲀙 d󲀙ouils, ouils, de méhodes adapés à oue enreprise, à oue circonsance, à ou seceur ? En d󲀙aures ermes, convien-il de conserver au markeing une unié parfaie – ce qui ferai sa force – ou es-il perinen d󲀙imaginer qu󲀙à qu󲀙à côé d󲀙un markeing général, d󲀙un markeing de base, il exise ex ise un markeing inernaional, un markeing poliique, un markeing social, un markeing digial… un markeing B o B ? La réponse apporée à cete quesion compore le plus souven deux facetes : l󲀙une posiive, l󲀙aure l󲀙aure négaive. La endance posiive l󲀙l󲀙empore empore quand on s󲀙atache s󲀙atache aux découpages majeurs, aux ariculaions ar iculaions essenielles du markeing. Si le markeing consise à « s󲀙informer par ous moyens a󿬁n de déerminer les insigh  consommaeurs  consommaeurs les plus aigus pour apporer à l󲀙acheeur l󲀙acheeur une réelle valeur ajouée, en ciblan une parie du marché e en lui délivran une offre atracive avec des béné󿬁ces clairs pour un coû supporable », alors la démarche convien à L󲀙Oréal comme à Talès, à l󲀙IAE de Paris comme au présiden des Éas-Unis, Éas-Unis, à Google comme à Unilever Unilever.. En revanche, le versan négaif de la réponse peu prendre oue sa force, e cela pour deux moifs. Le premier moif es que le markeing es né e s󲀙es développé avec une puissance consammen renforcée par l󲀙exposé de bonnes praiques exclusivemen dans le domaine du B o C. Le consommaeur éudié, ou le shopper  , es d󲀙abord le clien de Danone, de Colgae, d󲀙Apple, de Samsung, de Sysème U ou de Vene-privee.com avan d󲀙êre celui d󲀙un fabrican de convoyeurs à  béon uilisés par les camions oupies. oupies. Dans ces condiions, condiions, si le B o C a cannibalisé jusque-là oues les énergies, il devien naurel d󲀙ouvrir des pans de ré󿬂exion vers ous les aures domaines, e vers le B o B en priorié. D󲀙aures domaines doiven égalemen êre légiimemen explorés en profondeur. Le C o C, par exemple – an la sharing economy se développe –, es un candida naurel pour accueillir ouvrages e aricles. Le second moif pour aller au-delà du B o C ien à la réalié des affaires. Même si la segmenaion e l󲀙idée du « ou-clien » son parfaiemen universelles, convenons que ou oppose un hôpial qui achèe des médicamens à un pariculier se rendan dans une pharmacie ou encore Airbus e ses cenaines de sous-raians e M. Le Pariculier achean une place en classe business sur un Paris-Alana. For de cete analyse qui jusi󿬁e la divergence enre le B o C e le B o B, l󲀙exper esime à juse ire que le markeing B o C n󲀙es pas en droi d󲀙exercer un magisère  VII

 

Marketing B to B

absolu. La pore es alors ouvere au B o B, comme à ous les aures markeings spéci󿬁ques. Marc Diviné, enan du versan négaif de la réponse fondamenale vue plus hau, a décidé de diffuser sa maîrise du suje, nourrie à la fois par la praique du B o B qu󲀙il a exercée au cours de son expérience de direceur markeing dans une 󿬁rme inernaionale e par les invesissemens pédagogiques qu󲀙il a consenis au cours des échanges avec ses éudians. Ce son les deux piliers sur lesquels Marc Diviné a conçu son ouvrage. Les leceurs désireux d󲀙acquérir – rapidemen – les meilleures praiques  y rouveron leur bonheur. Ceux d󲀙enre d󲀙enre eux qui son davanage soucieux de comprendre commen les ouils s󲀙 s󲀙enracinen enracinen dans des préoccupaions académiques se félicieron d󲀙élever leur espri vers des haueurs que la science du managemen perme d󲀙approcher.  Voilà  V oilà un ouvrage qui répond à ces deux objecifs.  Jean-Pierre  JeanPierre Helfer Helfer Professeur de markeing à l󲀙IAE de Paris

 VIII

 

 Avan-propos business Le markeing o enreprises B, ou business  ou B2B, raie des produis e services desinés Baux e o à oue forme d󲀙organisaion. Ils représenen une par imporane de l󲀙l󲀙économie économie mondiale. En France France,, seize enreprises du CAC 40 son classées dans ce domaine. L󲀙objecif de la deuxième édiion enrichie de ce ouvrage es de proposer les connaissances nécessaires à l󲀙exercice des méiers du markeing inerenreprises. Il es desiné aux professionnels e aux éudians ayan déjà assimilé quelques bases en markeing. Les premiers pourron enrichir e compléer leur expérience par un appor élargi au-delà de leur seceur économique ; les seconds pourron acquérir les ré󿬂exes esseniels à posséder poss éder dans cete acivié passionnane, mais éloignée des méiers du markeing de la grande consommaion. Seules les spéci󿬁ciés spéci 󿬁ciés du B o B son ici mises en exergue, c󲀙es c󲀙es pour-

quoi il inéressera les éudians à parir de la licence 3 d󲀙universié e de la deuxième année d󲀙école de managemen ou d󲀙IAE. Il inéressera égalemen les élèves ingénieurs, qui son rès nombreux à devenir chefs de produi, ainsi que les professionnels en formaion coninue. Sans préendre consiuer une synhèse exhausive, ce ouvrage présene néanmoins les fondemens héoriques qui orienen la praique. Enrichi de nombreux ouils e assori de émoignages de professionnels, il me l󲀙accen sur les prises de décision. Une inroducion aide à siuer le commerce B o B. Le premier chapire fourni les clés de la modélisaion de l󲀙écosysème. Puis la grande variéé des éudes en B o B es présenée, ainsi que la proposiion d󲀙une méhode de choix. La démarche sraégique es ensuie déclinée, avec les ouils d󲀙analyse, les choix markeing iniiaux, le business model , , le posiionnemen posiionnemen e la proposiion de valeur de produis e services. Suiven le processus produi, rès exigean en B o B, e la gesion de l󲀙offre globale. Les chapires suivans couvren l󲀙l󲀙acivié acivié opéraionnelle : la disribuion, disri buion, la vene, l󲀙usage d󲀙Inerne, renouvelé dans cete deuxième édiion, e, en󿬁n, un chapire raian des programmes markeing. Il s󲀙agi du lancemen de produis ou services, souven sophisiqué, des différences de raiemens des PME, PE e grands compes e, en󿬁n, du managemen de la vie du clien. L󲀙avan-dernier chapire aborde les marques B o B e le dernier chapire propose une synhèse des missions e srucure du markeing B o B. En annexe 󿬁gure un quesionnaire « phoo markeing », pour suggérer au leceur de réaliser un audi de son organisaion. Puisseà ce la proje. lecure de ce ouvrage êre aussi agréable que la ré󿬂exion qui a condui IX 

 

CHAPITRE 1

Représenter l󲀙écosystème B to B L󲀙écosysème, c󲀙es-à-dire l󲀙ensemble des inervenans inernes e exernes en ineracion avec l󲀙enreprise, l󲀙enreprise, es souven complexe en B o B. La première phase d󲀙appropriaion d󲀙appropriaion d󲀙un méier consise à le comprendre comprendre.. C󲀙es pourquoi ce chapire lui es consacré. Il perme d󲀙assimiler six méhodes de modélisaion des élémens clés de l󲀙écosysème : la ypologie des aceurs, le modèle de 󿬁lière, l󲀙évaluaion des echnologies, celle des proposiions de valeur, le modèle des processus d󲀙 d󲀙acha acha e la segmenaion s egmenaion des cliens. Ce chapire propose des représenaions de l󲀙l󲀙environnemen environnemen : 󿬁lière, 󿬁 lière, echnologie, proposiion concurrenielle, processus d󲀙 d󲀙acha. acha. D󲀙aures D󲀙aures représenaions seron exploiées dans les chapires suivans, qui concernen les aciviés de l󲀙enreprise : éudes, processus produi, modèle de disribuion, généraion de demandes de clien, managemen de la vie du clien. Section 1. Connaître les acteurs

L󲀙analyse de l󲀙écosysème e du marché passe par le recensemen des aceurs qui exercen une in󿬂uence fore sur la sraégie de l󲀙enreprise. Pour comprendre leur impac, on pourra éudier des élémens els que leur valeur ajouée, leur pro󿬁abilié, leurs faceurs clés de succès, leurs inerdépendances, leurs sraégies e leurs capaciés à les imposer. Cions les aceurs les plus–fréquens à analyser : e;  l󲀙l󲀙enr enreprise eprise elle-mêm elle-même – les cli clien enss ; – les cliens cliens des clien clienss ; – les concu concurre rrens ns ; – la disribuion disribuion direce direce e indirece indirece ; – les apporeurs apporeurs d󲀙affaire d󲀙affairess ; – les fournisseurs fournisseurs majeu majeurs rs ; – les parenaires echnologiques, commerciaux e faciliaeurs ; – les régulaeu régulaeurs rs e fournisseurs fournisseurs de labels ; – les prescrip prescripeurs eurs ; – les communau communaués és adjacenes adjacenes ; – les leaders d󲀙 d󲀙opinion e informaeurs informaeurs secoriels. 10

 

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L󲀙entreprise elle-même. L󲀙enreprise es riche de données sur son marché. Les éudes inernes cherchen à en pro󿬁er pro󿬁er.. Ceraines données son accessibles dans le sysème d󲀙informaion, elles que les venes dans l󲀙ERP ( En  Enerpris erprisee Resource Planning  , logicie logiciell qui gèr gèree les proc processus essus de l󲀙l󲀙enr enreprise eprise,, noam noammen men 󿬁nancier e compable), les conras e relaions cliens dans le CRM (Cusomer Relaionship Managemen  , logiciel logiciel de ges gesion ion de la rela relaion ion clien clien). ). D󲀙 D󲀙aur aures es son disséminées dans des documens e dans la mémoire des employés, els que les réussies e échecs de lancemens, de campagnes, de parenarias. D󲀙aures en󿬁n apparaissen dans le emps e doiven faire l󲀙obje l󲀙obje d󲀙un sysème de recueil e de raiemen sysémaique, elles les informaions sur les concurrens e les affaires perdues des commerciaux. Les recherches documenaires, les iner views inernes inernes son son des praiqu praiques es régulièr régulières, es, associées associées à un sysème sysème de de remonremonée d󲀙informaion du errain organisé par le markeing. Les clients. Beaucoup d󲀙élémens son éudiés : besoins, équipemens, prévisions e processus d󲀙acha, crières de choix de fournisseurs, produis e services, serv ices, usages. Le piloage des aciviés relaives au produi, les dépenses de personnel nécessaire pour le produi, leurs gains de performance e d󲀙argen

grâce auaux produi sondesanalysés. Leur saisfacion aux proposiions de  valeur, suppors disribueurs, aux services,quan à la relaion commerciale e echnique es mesurée. cl iens des cliens perme de Les clients des clients. La connaissance des cliens comprendre l󲀙usage 󿬁nal du produi. L󲀙enreprise es leur fournisseur de ni veau 2, « Tier 2 ». Ainsi, un fabrican de composans chimiques de couleurs s󲀙inéressera aux fabricans de peinure, à ses cliens, mais aussi aux fabricans de meubles, de joues, d󲀙élecroménager, de voiures, ec. qui emploien de la peinure. Leurs difficulés e leurs moivaions son auan d󲀙opporuniés. C󲀙es C󲀙 es le concep de la chaîne logisique log isique globale, global supply chain , qui pousse à l󲀙analyse dans les deux direcions, en amon celle des fournisseurs des fournisseurs e en aval celle des cliens des cliens. Les concurrents. Les concurrens son scrués sous plusieurs angles, qui conduisen à des ypologies. La première consise à comparer les proposiions de valeur : offres de produis e de services, prix, suppors grauis e méhodes de déploiemen des soluions vendues. La seconde évalue leurs réseaux de vene. La roisième cherche les inenions sraégiques : poliiques d󲀙innovaion, de diversi󿬁caion, apprenissages majeurs, alliances, business model. Cete dernière perspecive es l󲀙occasion d󲀙ideni󿬁er, par exemple, les alliances possibles. En B o B, un concurren peu oujours êre vu comme parenaire poeniel. Il peu pariciper à une coconcepion, apporer des produis à la gamme, parager un coû de développemen ou de disribuion. La distribution directe et indirecte.  Ceraines enreprises possèden leur propre réseau de disribuion pour ou laouvene parieà de venes. C󲀙es la disribuion direce. Elles peuven con󿬁er desleurs réseaux indirecs. 11

 

Marketing B to B

Les srucures de disribuion disri buion en B o B son muliples e superposées. Filiales de disribuion, revendeurs à valeur ajouée, inégraeurs e ransformaeurs, plaeformes Inerne, agens, concessionnaires. Une vériable carographie es nécessaire, avec la lise des opéraeurs de disribuion, leurs couverures, leurs offres, leurs forces commerciales, leurs experises. La disribuion dis ribuion es en mouvemen permanen, elle cherche à pro󿬁er des echnologies en ligne, des réseaux sociaux e es éudiée régulièremen. Les apporteurs d󲀙affaires.  Dans cerains méiers B o B, les venes peuven êre générées par l󲀙acion d󲀙aures enreprises. Ce appor de chiffre d󲀙affaires es parfois rémunéré. Un réseau de vene de maériel agricole appore des affaires à des banques qui fon du crédi-bail. Un hôel appore des affaires à des axis. Une agence de communicaion appore des affaires à un média (élé, radio). radio). Les apporeurs d󲀙affaires d󲀙affaires réduisen considérablemen les coûs de prospecion de la disribuion e peuven renabiliser des projes. Les fournisseurs majeurs. Les concurrens d󲀙un marché B o B achèen des services, serv ices, produis, composans, echnologies qui leur donnen des avanages sraégiques. Cerains fournisseurs peuven êre des parenaires majeurs, leur rôle es alors à éudier éudier. . Leursesrelaions conracu conracuelles ellesLeur avecexperise les concurrens renseignen sur la durée des avanages avanag compéiifs apporés. echnologique e leurs dépôs de breve son éudiés comme ceux des concurrens. Ainsi, HP fourni un rès grand nombre de fabricans d󲀙imprimanes en êes d󲀙impression. Les partenaires et facilitateurs. Presaaires de echnologies, de développemen de produis, ensembliers qui coordonnen la maîrise d󲀙ouvrage de projes, parenaires d󲀙acions commerciales communes ou achas communs, les alliances se créen dans de nombreuses direcions. Leur recensemen donne la visibilié des forces réelles consolidées, e perme de comprendre les associaions permanenes ou opporunises qui son mises en place pour la réalisaion des affaires. Par exemple, les bureaux d󲀙éudes, les sociéés de conseil e de service facilien les choix des fournisseurs de logiciels, de maériel informaique, e de même les sociéés d󲀙ingénierie aiden au choix des enrepreneurs e maériaux indusriels. D󲀙aures D󲀙aures faciliaeur facil iaeurss majeurs créen des réseaux d󲀙appor d󲀙appor de connaissance aux enreprises, elles les srucures de pôles de compéiivié comme celui de plasurgie, dans le Jura, ou les incubaeurs, comme la sociéé Rocke Inerne, qui appuie plus de 50 enreprises1. Les parenarias se son développés dans les monages juridiques e 󿬁nanciers a󿬁n de rouver des soluions adapées à des conexes complexes. Les parenarias public-privé son par exemple des formes permetan aux organisaions publiques de déléguer ou d󲀙exernaliser des services. Ils donnen les moyens d󲀙associer des iers à oue éape d󲀙un proje : 󿬁nancemen, concepion, réalisaion, gesion2. 1. C󰁡󰁮󰁴󰃹 C.,innovaion Y󰁬󰁩󰁭ä󰁫󰁩 J., S󰁩󰁲󰃩󰁮 C.ofA., N󰁩󰁣󰁫󰁥󰁬󰁬 « heMarkeing  role of knowledge inermediaries Business and D., Indusrial Markein g  , vol. 30, 2015, co-managed », Journal p. 951-961.in 2. M󰁡󰁬󰁡󰁶󰁡󰁬 P., B󰃩󰁮󰁡󰁲󰁯󰁹󰁡 C. (2013), op. ci.

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Les régulateurs et fournisseurs de labels. Ces aceurs son des prescripeurs pariculiers à caracère public ou ayan reçu une délégaion. Auoriés de régulaion, commissions d󲀙élus, d󲀙élus, organismes de normalisaion, normali saion, ils déciden de exes conraignans dans ous les domaines. Il sera imporan de les informer e d󲀙in󿬂uencer leurs choix en oue connaissance par des acions de lob bying concerées3. Les prescripteurs. Le prescripeur donne un avis sur la ransacion pré vue. Il es absolu si son s on avis avi s inerdi ou auorise cete dernière. Par exemple, une mairie donnera un permis de consruire. Il es relaif si son opinion peu ne pas êre suivie. C󲀙es le cas des organismes qui aiden à la concepion des produis, au choix des projes ou des fournisseurs. Un bureau d󲀙éudes d󲀙éudes aidera à choisir un sysème élécoms, un laboraoire fera un ri enre des maériaux ou enre des echnologies. La compréhension de leur impac es nécessaire. Les clusters  et les communautés adjacentes.  Les enreprises B o B  voien apparaîre dans leur écosysème des communaués vir viruelles. uelles. Elles regroupen des professionnels aux pro󿬁ls homogènes ou héérogènes qui débaten ensemble de bonnes praiques, d󲀙évoluions des echnologies, e

consruisen desd󲀙opinion projes elsetque CAEREN, CAEREN, MEDICEN MEDICEN. . seceurs  Cerains Les leaders lesNANO, informateurs sectoriels. peuven êre in󿬂uencés par des expers e des organes d󲀙informaion. De nombreux domaines echnologiques, els le nucléaire, les nanoechnologies ou la généique possèden leurs revues spécialisées, leurs congrès où des leaders d󲀙opinion d󲀙opinion exposen exposen  leurs poins de vue, qu󲀙il convien de connaîre.

ZOOM L’écosystème L’é cosystème de l’l’entreprise entreprise Philips Éclairage Les quatre types d’acteurs dominant cet écosystème sont : – les clients finaux (collectivités, clients privés, clients délégués) ; – les prescripteurs (bureaux d’études, architectes, concepteurs lumière) ;

– les constructeurs (installateurs et partenaires) ; – les opérateurs exploitants (services techniques, prestataires de facility mana gement ) qui assistent les clients. Philips modélise cet ensemble et simule son évolution future.

Section 2. Modéliser une filière  Au sens économique, la 󿬁lière es l󲀙ensemble l󲀙ensemble des éapes de ransformaion permetan d󲀙obenir une famille de produis. Elle couvre la producion de maières premières, de composans, l󲀙assemblage e la disribuion, jusqu󲀙au consommaeur 󿬁nal. Nous prendrons une dé󿬁niion markeing resreine à 3. Pour un déail des ypologies d󲀙aceurs éaiques e géosraégiques, voir D󰁥󰁬󰁢󰁥󰁣󰁱󰁵󰁥 É., F󰁡󰁹󰁯󰁬 J.-R., Inelligence économique , , Vuiber, 2012.

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Marketing B to B

l󲀙écosysème de l󲀙enreprise : la modélisaion de 󿬁lière ne reiendra que les aceurs qui in󿬂uencen sa sraégie. Ce invenaire es srucuré en chaîne de valeur : achas-ransformaion-revene des fournisseurs-cliens successifs  jusqu󲀙àà l󲀙uilisaeur 󿬁nal. Il es donc limié en amon. Son ajoués les aceurs  jusqu󲀙 qui ne ransformen pas mais qui in󿬂uencen les décisions. C󲀙es donc une  vision sraégique. Cerains inervenans inervenans régulen le marché, comme les orgaorganismes de normalisaion ou de ceri󿬁caion. D󲀙aures, les faciliaeurs, permeten les ransacions sur le marché (business enablers), comme les cabines de conseil, les sociéés d󲀙assisance à la conduie de proje, les 󿬁nanceurs ou  bureaux d󲀙éudes d󲀙éudes qui aiden au choix de soluions. Les 󿬁lières B o B son souven complexes, avec des cliens qui son aussi des concurrens, des « in󿬂uenceurs » muliples e majeurs e des alliances.  Ainsi, les consruceurs fournissen leur echnologie ou des produis à des concurrens. La modélisaion aide à comprendre le errain, à choisir son comba, ses cliens, ses alliés e sa valeur ajouée. ZOOM Valeur ajoutée, proposition de valeur et offre Le marketing B to B est passé de la notion de produit ou service à la notion d’offre, d’ offre, puis à celle de proposition de valeur valeur.. Ces trois concepts sont proches et se distinguent de la valeur ajoutée. L’offre L’ offre est  est l’ensemble des produits et services d’un fournisseur, fournisseur, non limités aux éléments facturés. Elle contient aussi les supports gratuits mis à la disposition des clients, comme une hotline hotline téléphonique,  téléphonique, qui peut être un élément clé de différenciation. La proposition La  correspond à la perception par le client de l’offre du  proposition de valeur  correspond fournisseur, c’est-à-dire de l’ensemble des bénéfices par rapport aux coûts évalués. Les bénéfices peuvent être financiers, mais m ais aussi d’image, de qualité, de contre consister les risques, satisfaction du aussi personnel oucoûts des clients, etc. Lesgarantie coûts peuvent ende des achats, mais en des d’adaptation nécessaires à l’acquisition, à un changement de processus. Plus simplement, les efforts de négociation et les risques de changement de fournisseur sont des coûts. co ûts. Le fournisseur doit comprendre le mode d’évaluation de l’offre l’offre par le client et l’élargir afin qu’il atteigne le niveau de perception souhaité. La valeur ajoutée  ajoutée  est, quant à elle, la comparaison de l’apport d’un acteur avant et après son intervention. Comptablement, c’est la différence entre les achats et le chiffre d’affaires ou marge brute. Ainsi, le prix d’un produit est égal à la valeur ajoutée de son constructeur auquel on ajoute ses achats. Le prix des composants est aussi égal à la valeur ajoutée de ses fabricants plus les achats qu’ils ont dû faire, etc. Le prix du produit final est donc égal à la somme des valeurs ajoutées de tous les acteurs de la filière. Au sens général, la valeur ajoutée est l’ensemble l’ensemble des contributions de l’l’acteur acteur.. Par exemple, une

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valeur ajoutée essentielle d’un distributeur est la recherche de clients, la diffusion d’une connaissance d’un produit ou d’une technologie, la satisfaction des acheteurs, l’amélioration de leur productivité. La valeur ajoutée d’un bureau d’études peut être l’aide à la conception d’une solution technique.

rois exemples de modèles m odèles de 󿬁lière son donnés ci-après : celui du seceur du logiciel, celui de la chimie e celui de l󲀙assainissemen. l󲀙assainissemen. Dans le premier cas, un fournisseur de logiciels d󲀙opimisaion de réseau comme Ipanema pourra choisir à quel niveau vendre ses soluions, avec quel réseau de disribuion e avec quel niveau de service. Dans le deuxième cas, celui de la chimie du shampooing, l󲀙analyse de la 󿬁lière simpli󿬁ée aboui à un ableau indiquan les marges e le nombre d󲀙inervenans. En󿬁n, dans le roisième cas, le rôle des bureaux d󲀙éudes d󲀙éudes sera esseniel pour un fournisseur fourni sseur comme Sain-Gobain Pon-à-Mousson, qui vend des uyaux en fone. Une sraégie d󲀙alliance e une communicaion avec cerains seron envisagées. Elles seron compléées par des informaions in formaions dynamiques relaives à l󲀙évoluion l󲀙évoluion du nombre d󲀙 d󲀙aceurs aceurs e des marges pour déerminer les lieux de valeur ajouée.        

         

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Marketing B to B

           Pétroliers      Chimi Chimist stes es

Acteurs

Form Fo rmul ulat ateu eurs rs

Fabr Fa bric ican ants ts

   

35

45

55

80

100

Coût des entrants

10

6

7

16

15

Valeur ajoutée (marge)

25

4

3

9

5

Valeur ajoutée (marge) en %

71 %

40 %

30 %

36 %

25 %

dizaines

dizaines

centaines

dizaines

dizaines

Nombre d’ d’acteurs

Le cas raié dans la 󿬁gure 1.3 se rappore à une 󿬁lière de ravaux publics. Il s󲀙agi de la 󿬁lière d󲀙un fournisseur de uyaux pour conduies d󲀙assainissemen. Les aceurs publics son cliens e offren un service public à leurs usagers. Ceraines 󿬁lières comprennen des délégaions de service public, où la collecivié exernalise la gesion du service à des enreprises.           

Un modèle générique es proposé ci-après. Il présene jusqu󲀙à jusqu󲀙à six si x ypes y pes de relaions : vendre, sous-raier sous -raier du sur-mesure, informer, auoriser, in󿬂uencer, s󲀙allier. Des concurrens direcs son regroupés (B e C) ; des concurrens indirecs son présens (D). Les alliances enre sociéés pour consruire une proposiion de valeur son inscries (E e F). Un inégraeur ne fabrique pas mais conçoi des soluions pour le clien 󿬁nal (F). Des in󿬂uenceurs iner viennen dans les processus d󲀙acha d󲀙acha (A e H). La 󿬁gure-ouil 1.4 rerace ces relaions ainsi que le ableau des données.

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     

Fabricants de composants

Fabricants

Intégrateur à valeur ajoutée

Distributeurs

Nombres, entrants, substituts Chiffre d’affa d’affaires ires Achats Valeur ajoutée Facteurs de succès Alliances …

Ces deux ouils consiuen la base de la modélisaion d󲀙une 󿬁lière. Ils son exploiés dans une vision vis ion dynamique, en ermes d󲀙évoluion d󲀙évoluion des aceurs e des liens enre eux. Étude tude de cas : anticiper une mutation de 󿬁lière chez Philips Le groupe néerlandais Royal Philips (21,4 milliards d󲀙euros de chiffre d󲀙affaires, 105 400 employés) es le leader mondial de l󲀙éclairage, avec un CA secoriel de 6,9 milliards d󲀙euros en 2014. Le groupe doi faire face à des changemens c ang angemen emens s srucurels srucuree s majeurs. srucur majeurs.. IlI doi adaper majeurs adaper adap er sa sraégie sraégie sra égie pour eni enirr compe de plusieurs faceurs d󲀙in󿬂uence imporans comme la rupure echnologique de l󲀙éclairage à LED, le développemen du numérique dans le piloage inelligen des bâimens e le renfor renforcemen cemen de la réglemena réglemenaion ion sur l󲀙efficacié énergéique. Pascal Grémaud, sales and markeing excellence projec manage manager  , éu éudi éudie diee ré réguli gulièr èreère ee-men le foncionnemen de l󲀙écosysème pour aniciper les évoluions du marché e les impacs sur l󲀙ensemble de la 󿬁lière éclairage. Cete analyse lui perme 17

 

Marketing B to B

de dégager sept axes prospectifs clés qui devron êre pris en compe dans la nouvelle sraégie en ermes de proposiion de valeur, de canaux de disribuion e de poliique de parenarias. 1. Sur le plan echnologique, la convergence du bloc foncionnel d󲀙éclairage, c󲀙es-à-dire des composans d󲀙un sysème d󲀙éclairage, va remetre en cause les chefs spécialisaions qui exisen (lampe, conrôle, ec.).  Les de produi méiers von concevoir des produis p roduis quiluminaire, von s󲀙inégrer dans des sysèmes pour consiuer des soluions personnalisées personnalisées pour les cliens. 2. En conséquence sur le plan indusriel, les l es processus de producion de ces  blocs foncionnels d󲀙éclairage d󲀙éclairage seron repensés e réorg réorganisés. anisés. Une nouvelle valeur d󲀙offre es à réinvener . 3. Pour les aceurs de la 󿬁lière, l󲀙experise réseau e logicielle va devenir de plus en plus imporane pour reser reser compéiif e développer de nouveaux nouveaux produis. Ces derniers devron répondre à des demandes d󲀙ineropérabilié pour s󲀙inerfacer avec les sysèmes de gesion des bâimens, des villes, vil les, ec.  De nouvelles nouvelles alliances e des parenarias son à imaginer imaginer.. 4. Au niveau commercial, commercial, le développemen développemen des soluions de gesion inelligene l󲀙éclairage oblige à du se rapprocher des besoins clien de 󿬁nal e donc dederepenser la sraégie canal de disribuion.  L󲀙󲀙du  L évoluion la valeur ajouée du réseau de disribuion es à redé󿬁nir. 5. Les leaders acuels du marché de l󲀙éclairage risquen de voir arriver de nouveaux concurrens venan de méiers liés à l󲀙informaion, l󲀙énergie, les services.  Le markeing doi aniciper aniciper les conséquences de nouveaux nouveaux rappors de  forces enre enre les aceurs de l󲀙écosysème l󲀙écosysème acuel. acuel. 6. L󲀙impac économique de l󲀙érosion rapide du marché de « rene », que consiue le marché de rempla remplacemen cemen des lampes (don la durée de vie v ie augmene), mene ), oblige les aceurs du seceur à réinvener un nouveau business model. 7. Le développemen des soluions de gesion inelligene de l󲀙éclairage demande à passer d󲀙une logique de producion à une logique de fourniure de services, elle que la concepion, l󲀙insallaion dedans soluion sur mesure, la mainenance e l󲀙opimisaion des consommaions la durée.  La sraé gie des services ser vices indui la créaion d󲀙une d󲀙une offre, d󲀙 d󲀙un un réseau e consiue une vériable muaion pour l󲀙enreprise.  Le reposiionnemen sraégique de Philips, sur un marché de l󲀙éclairage en muaion rapide, ainsi que l󲀙l󲀙acivaion acivaion des leviers markein markeingg décris précédemmen nécessien des invesissemens imporans. Pour garder sa place de leader leader dans la course echnologique, echnologique, reser compéiif compéiif sur les prix des luminaires, développer développer de nouveaux services serv ices e faire face à de nouveaux concurrens, le groupe néerlandais devra se recenre recenrerr sur son cœur de méier e se resrucurer en faisan appel aux marchés 󿬁nanciers.

Les évoluions des écosysèmes des enreprises s󲀙accélèren, e l󲀙exemple de Philips se généralise bien au-delà du highech. 18

 

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Section 3. Évaluer les technologies sous l’angle marketing L󲀙écosysème de l󲀙enreprise comprend des aceurs produceurs e des aceurs uilisaeurs de echnologies, liés par des dépendances muuelles. Il es nécessaire de faire une veille veil le de ce environnemen, avec un invenaire du porefeuille des echnologies clés du seceur. Son analyse es conduie sous un angle markeing, par éude d󲀙impac sur le clien 󿬁nal ou sur la sraégie (ableau-ouil (ablea u-ouil 1.2). 1.2 ). Quare ypes de echnologies peuven inervenir : •  Les technologies intégrées dans le produit.  Par exemple les nanoechnologies, exploiées par BASF dans les peinures. •  Les technologies exploitées pour fournir un service. Par exemple le GPS, exploié par les fournisseurs de données de géolocalisaion. •  Les technologies exploitées pour la production. Par exemple la echnologie de l󲀙impression 3D pour fabriquer des pièces complexes. •  Les technologies exploitées dans la relation client. Par exemple les  Inerne of hing  abletes ou l󲀙 Inerne s, echnologie s, Web inégrée au produi permeper mean noammen de livrer au clien des informaions de piloage. L󲀙invenaire cherchera à repérer les concurrens ou les fournisseurs qui maîrisen les echnologies essenielles. A󿬁n de donner une lisibilié à leur impac, il es uile ui le de raduire les echnologies à l󲀙aide de mériques : ce erme désigne des mesures de performance en rappor avec le clien. La echnologie GPS aura pour mérique la précision, la viesse d󲀙informaion ; la echnologie des moeurs élecriques aura pour mérique la puissance, la consommaion, l󲀙encombremen. l󲀙encombremen. Le savoir-faire echnologique peu êre associé à d󲀙aures echnologies, forman des plaeformes inéressanes à ideni󿬁er. Canon associe mécanique, microélecronique e opique pour produire fax, copieurs, imprimanes. Les echnologies nouvelles chassen les anciennes. L󲀙 L󲀙analyse prend en compe les périodes de mise mi se au poin, souven rès longues, les périodes d󲀙exploiaion d󲀙exploiaion dans les produis, les remplacemens successifs. Ces echnologies peuven nécessier des acions de lobbying auprès d󲀙insances de régulaion. Le markeing en évalue la maurié, les impacs e les délais pour oriener ses choix. La curiosié, lorsqu󲀙elle se pore en dehors des champs habiuels, aide à créer des béné󿬁ces produis par plusieurs echnologies.

ZOOM Quand valorisation rime avec innovation Ainsi, la société SuperSonic, PME de 120 personnes spécialisée dans la fabrication d’échographes, réussit une percée contre les géants du secteur grâce à l’association des technologies des ondes accoustiques et de celles du traitement de

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l’image issu des jeux vidéos4. Protégée par de nombreux brevets, la technologie de SuperSonic traite deux cents fois plus d’images à la seconde que les échographes traditionnels, et mesure l’élasticité des tissus avec une grande précision tout en détectant les risques cardiovasculaires.

Les echnologies son donc évaluées à l󲀙aide de crières simples non echniques. Tableau-outil 1.2. Évaluation marketing d’une technologie Impact

Sur les fonctions du produit et l’ergonomie Sur les performances Sur les services Sur les coûts Sur la relation client Sur l’accessibilité à de nouveaux marchés

Métriques de la technologie Substitution à d’autr d’autres es technologies Association à d’autr d’autres es technologies Besoin de lobbying vers certaines cer taines organisations Entreprises concurrentes et fournisseurs qui la maîtrisent

Section 4. Étudier les propositions de valeur concurrentielles La proposiion de valeur es la différence enre les béné󿬁ces perçus par le clien e ous les coûs associés ass ociés à l󲀙offre, l󲀙offre, noammen ceux de son inégraion à l󲀙organisaion. Plusieurs faceurs propres au B o B concouren à enrichir les offres e àproduis proposeredesserv soluions complexes aux cliens • Les services ices son plus echniques echniques e: possèden possèden de nom breuses con󿬁guraions possibles. Ainsi, un robo possède des choix sur le nombre d󲀙axes, d󲀙axes, de capaciés, d󲀙applicaions, d󲀙applicaions, des choix choi x de services, ser vices, ec. • La relaion clien es coninue sur une période longue, longue, avec une connaissance réciproque, permetan au fournisseur d󲀙élargir son offre de produis ou de services complémenaires au sein du méier. Par exemple, les produis logiciels son vendus en packages, cherchan à répondre à plus de besoins en mode service cloud faciles d󲀙usage d󲀙usage.. • Les réseaux de disribuion direce direce e les revendeurs revendeurs à valeur ajouée ajouée disposen de moyens echniques e humains imporans, conrairemen à la 4. C. H󰁯󰁵󰁺󰁥󰁬󰁬󰁥, « SuperSonic conquier la Chine avec son échographie unique »,  Les Échos , 20 sepembre 2013.

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disribuion B o C. La proposiion de valeur es consiuée par l󲀙addiion de plusieurs offres : celles cell es du consruceur, du disribueur, voire de l󲀙inégraeur l󲀙inégraeur e d󲀙alliés, qui la coconsruisen e l󲀙inerconnecen pour une soluion plus large. Ainsi, l󲀙enrepreneur qui consrui un bâimen donnera de nombreux choix au clien avan e pendan la consrucion, en faisan appel à des sousraians e à des fournisseurs qui pourron êre choisis au cas par cas. • Le Less business models  s󲀙orienen vers la ransformaion de la vene de produis vers des services assuran un résula au clien. Le « cloud », par exemple, se subsiue de plus en plus à l󲀙acha de logiciels à ravers un service de locaion d󲀙applicaions en ligne. L󲀙analyse des offres concurrenes es donc large. On disinguera rois paries dans l󲀙offre : les produis, les services e les suppors. Ces derniers corresponden à oue acivié d󲀙appui au clien non facurée. Conrairemen au consommaeur privé, une enreprise esime avoir des drois dès qu󲀙elle devien cliene. Les suppors réponden au minimum à cete demande implicie e, au-delà, conribuen au posiionnemen concurreniel. Les suppors d󲀙aide à l󲀙acha son radiionnels ; de nombreux services d󲀙aide à l󲀙usage deviennen des suppors.dePour les peu deuxinclure rôles dudesclien – uilisaeur e acheeur –, la proposiion valeur informaions personnalisées e accessibles via  exrane. Elles son essenielles, mises à jour fréquemmen e difficiles à connaîre chez les concurrens. Le ableau-ouil 1.3 fourni une lise non exhausive suscepible de guider l󲀙l󲀙éude éude des offres de produis. Tableau-outil 1.3. Description du contenu des offres concurrentielles

Hauteur : ensemble des segments de clients couverts couver ts Profondeur : quantité de produits pour chaque segment couvrant un même besoin

Produits et services

Largeur : quantité de produits complémentaires couvrant des besoins différents pour le même segment. Elle permet les ventes croisées. Options, compléments Infrastructure, systèmes connectés    Personnalisation Personnalisa tion par le fournisseur Personnalisation Personnalisatio n par l’usager

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Livraison Installation Services complémentaires sur site et en ligne

Aide au démarrage    Maintenance de premier et second niveau, en ligne, sur site Formation de techniciens à la maintenance de premier niveau Garantie de résultat, de performance Garantie Formation utilisateur Hotline

Conseil Supports à utilisateur

Information d’ d’exploitation exploitation Aide au pilotage Intégration à une communauté de clients Sous-traitance Stockage

Services à l’acheteur

       Location Paiement à l’usage          Aide au choix Recherche de partenaires

Supports à l’acheteur

Assistance au projet de déploiement (maîtrise d’œuvre) Achat en ligne personnalisé Facturation sur mesure Newsletter ,

invitation à des salons, conférences, événements

Section 5. Modéliser le processus d’achat Le processus d󲀙acha des cliens B o B peu prendre quelques secondes pour une seule personne, el l󲀙acha sur Inerne de consommables pour un copieur, ou plusieurs années avec un grand nombre de personnes, comme l󲀙l󲀙acha acha de rames de méro. Le livre liv re blanc 2016 de ConenMarkeing.com ConenMarkeing.com éudie le processus de 1 500 enreprises B o B – 75 % on un processus supérieur à un mois, 36 % supérieur à rois mois, e 9 % supérieur à six mois. Dans 52 % des cas, au moins quare personnes son impliquées dans le processus e 21 % des processus incluen la consulaion d󲀙expers. Ces faceurs condiionnen les aciviés de vene e markeing du fournisseur. L󲀙organisaion commerciale,consruis la gesionen demiroir la relaion clien, le suppor à la vene doiven êre du processus. Dans unmarkeing même seceur, ce processus 22

 

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peu varier d󲀙un clien à l󲀙aure, voire chez un même clien. Ainsi, Peugeo achèe ses pièces d󲀙auomobile par un processus rigoureux de négociaion inerpersonnelle, associan des acheeurs spécialisés dans une caégorie, mais ces acheeurs peuven aussi avoir recours, pour erminer la négociaion, à des achas par enchères, à disance e impersonnels. L󲀙analyse des processus d󲀙acha comprend des éapes cenrées sur cinq hèmes : – les aceurs aceurs e leur leur rôle rôle ; – les crières crières de de décision décision ; – la chron chronolog ologie ie ; – les processus processus selon selon les siuaions siuaions ; – la modélisa modélisaion ion.. 1. Recenser les acteurs

En premier lieu es décri le cenre d󲀙acha ou DMU, ou decision making uni . C󲀙es l󲀙ensemble des inervenans qui in󿬂uen sur la décision. Leur pro󿬁l, leur rôle, leurs moivaions, leurs crières de décision e leurs besoins d󲀙informaion son recensés. Selon les méiers e les cliens, on découvre noammen les rôles suivans : • L󲀙acheteur. Il es responsable du processus d󲀙acha, de la négociaion, de la conracualisaion, de l󲀙organisaion l󲀙organisaion des conacs avec le fournisseur, du suivi adminisraif de la ransacion e du déploiemen des produis ou ser vices. Il choisi les enreprises fournisseurs, fournis seurs, andis que des inervenans plus echniques von pariciper à la sélecion du produi. C󲀙es C󲀙es souven un inerlocueur inconournable pour ou ou parie du processus. •  Le sherpa. Son rôle consise à oriener le fournisseur vers les bonnes personnes dans l󲀙enreprise. L󲀙acheeur ser de sherpa. Cependan, il n󲀙aura pas oujours les conacs sur d󲀙aures sies, e cherchera souven à les limier ou à obenir lui-même les renseignemens pour garder le conrôle. Les sherpas son inéressans à repérer dans les achas d󲀙organisaions d󲀙organisaions complexes. • L󲀙utilisateur. Il exploie, uilise, consomme les produis ou services, e es compable du résula obenu de ce usage. Son avis es majeur. Les uilisaeurs peuven êre nombreux chez un clien e l󲀙l󲀙acheeur acheeur essaie de recueillir une opinion représenaive représenaive.. • L󲀙initiateur. C󲀙es celui qui fai la demande iniiale e caalyse le processus d󲀙acha. Il peu êre l󲀙uilisaeur lui-même, mais aussi le paron de son unié, une personne qui plani󿬁e les besoins, surveille les résulas d󲀙exploiaion ou encore un responsable qualié. •  Les prescripteurs in󿬂uenceurs. Un prescripeur es une personne ou une organisaion qui joui d󲀙un sau d󲀙exper e donne un avis in󿬂uençan le processus. Il peu êre consulé à propos du fournisseur, de la echnologie, du produi, du serv service ice ou encore ou du processus d󲀙acha.Plusieurs d󲀙acha. L󲀙avis peu L󲀙 êre absolu (une inerdicion, par exemple) juse consulaif. prescripeurs 23

 

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peuven inervenir dans un processus d󲀙acha, sur des aspecs différens. Ils peuven avoir des avis différens. di fférens. Le prescripeur peu êre inerne ou exerne. ex erne. Des consulans, des organismes de ceri󿬁caion, des enreprises parenaires repérés dans l󲀙analyse de 󿬁lière peuven apporer des avis qui in󿬂uencen la décision d󲀙acha. •  Les décisionnaires. Ils prennen la décision d󲀙acha, sous forme indi viduelle ou collégiale. coll égiale. L󲀙 L󲀙acheeur peu êre êre à ou momen, même des années plus ard, en siuaion de jusi󿬁er les décisions d󲀙acha. Il es seul décisionnaire pour les achas mineurs, mais fai souven parie du collège des décisionnaires. Les achas qui agissen sur les objecifs sraégiques des cliens B o B fon inervenir des niveaux supérieurs e plus nombreux de décisionnaires. Les direceurs des déparemens exploian le produi ou service, le direceur 󿬁nancier, le direceur général son des décisionnaires du processus d󲀙acha sraégique, qui modi󿬁e l󲀙enreprise e ses résulas. 2. Identifier les critères de décision

Dans un deuxième emps, les crières de décision e les moivaions son ideni󿬁és pour l󲀙ensemble de ces aceurs. Les crières d󲀙évaluaion son raduis en besoins d󲀙informaion. Ils son séparés en crières d󲀙évaluaion de l󲀙enreprise e crières d󲀙évaluaion des soluions proposées. Les premiers son pariculièremen imporans en B o B, car la relaion es desinée à durer, le produi ou service s󲀙inègre dans ces processus e le clien veu réduire les risques de défau du fournisseur. Le ableau-ouil 1.4 fourni des exemples de crières selon les quare classes de Blyhe5. Tableau-outil 1.4. Check-list des critères de choix des acheteurs

Critères managériaux

Critères techniques

Flexibilité contractuelle

Hauteur de gamme pour des usages

Clauses de rupture Ancienneté dans le métier Références Réputation Pérennité

– par exemple volumes – différents, différents dans des lieuxdes di fférents différents Profondeur de gamme, choix pour un même usage Largeur de gamme pour plusieurs types d’usage complémentaires du même utilisateur Caractéristiques des produits et des services Performance Qualité Expertise technologique Collaboration technique …



Notoriété Taille Investissement R & D Relation commerciale Dépendance technique Empreinte écologique Responsabilité sociale d’ d’entreprise entreprise …

5. B󰁬󰁹󰁴󰁨󰁥 J., Z󰁩󰁭󰁭󰁥󰁲󰁭󰁡󰁮 A.,  Business o business markeing managemen, a global perspecive , homson, 2013.

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Conditions de paiement Prix Coût du changement   

Coût total d’usage …

Critères de capacité à délivrer

Délais Gamme de services Couverture géographique Capacité de déploiement Management de projet …

Pour évaluer ces crières, le clien a besoin d󲀙informaions. Le markeing B o B a pour mission de les évaluer, e de fournir à la force commerciale le conenu sous une forme adapée au desinaaire. 3. Observer la chronologie et la centralisation

Dans un roisième emps, la chronologie des principaux processus es modélisée. Le processus général de l󲀙acha B o B comprend quare éapes (󿬁gure 1.5). Figure 1.5. Principales étapes du processus d’achat

Cete 󿬁gure générale indique des éapes raionnelles. Après ideni󿬁caion du besoin, le es sélecionné en premier : il es es de plus imporan le produi. Enfournisseur effe, l󲀙l󲀙acheeur acheeur B o B ne peu pas prendre r isques risques pour que so n son enreprise. ou inciden de qualié, manquemen à la livraison ou défau de performance doi êre résolu rapidemen. L󲀙acheeur choisi donc les enreprises qui offren les garanies nécessaires. Puis il choisi les produis ou ser vices, e enre enre dans une négociaion sur les prix, les condiions conracuelles. conracuelles. Les rois premières éapes son collaboraives, e la dernière con󿬂icuelle. Cependan, de nombreuses varianes exisen, avec des impacs imporans sur le coû de la ransacion. Ceraines procédures son elles que les fournisseurs peuven renoncer à se metre sur les rangs. Cions sep exemples fréquens de processus d󲀙acha : •  L󲀙achat immédiat. Ce acha es réalisé sans négociaion, sur caalogue, le plus souven à disance. Il peu êre fai sans acheeur par un aure aure décisionnaire seul, qui sui une procédure simple mise en place par l󲀙acheeur l󲀙acheeur.. 25

 

Marketing B to B

•  L󲀙achat négocié simple si mple dit gré à gré.  Dans ce processus, une offre es présenée e fai l󲀙obje de discussions e d󲀙aménagemens concernan son conenu e son prix. L󲀙acheeur peu êre seul, consuler un prescripeur ou assiser un décisionnaire. Il peu s󲀙agir de négociaions annuelles riuelles, par exemple enre Orange e ses disribueurs di sribueurs opéraeurs de éléphonie comme NRJ Mobile. •  L󲀙achat complexe centralisé avec appel d󲀙offres. Ce acha fai appel à de nombreux inervenans. L󲀙acheeur es spécialisé dans une caégorie de produis e sui un processus rigoureux que le commercial a pour mission de découvrir. Par exemple, la sociéé ENGIE achèe des copieurs pour ses 󿬁liales. Ce processus srucuré peu englober de nombreuses éapes. Nous en proposons un modèle riche6 mais usuel :  Ideni󿬁caion   󿬁caion d󲀙 d󲀙un un besoin. Le besoin es remoné par l󲀙iniiaeur, par – Ideni exemple un uilisaeur, ou un chef de proje qui souhaie un équipemen. L󲀙enreprise cherche à maîriser son avenir, elle prévoi e plani󿬁e de plus en plus les besoins. Ils peuven êre programmés des années à l󲀙l󲀙avance. avance. – Spéci󿬁caion des produis e services. Un documen di « cahier des charges » es rédigé à la suie de consulaions inernes ou exernes ex ernes d󲀙in󿬂uenceurs, par exemple les réseaux sociaux. Il indique la echniques, naure du besoin, les résulas atendusdans de l󲀙acha, ceraines caracérisiques e des crières de sélecion des fournisseurs. Recherche he de d e fournisseurs. Un appel à candidaure (RFI , reques for infor– Recherc maion) es émis, pour obenir des candidas fournisseurs. – Consulaion e créaion d󲀙une lise coure de fournisseurs reenus . Grâce à des crières de sélecion, l󲀙acheeur exclu cerains fournisseurs, quelle que soi leur offre. – Appel   d󲀙offres d󲀙 offres déaillé. L󲀙acheeur éme l󲀙appel d󲀙offres (RFP, reques for  proposal) auprès des fournisseurs reenus, qui envoien des informaions déaillées de produis, services, suppors, condiions de vene, prix. – Choix du produi e démonsraion.  L󲀙acheeur visie les cliens e assise à des démonsraions, choisi produi e services. – Prépar  Préparaion   aion de la négociaion. Cliens e fournisseurs dé󿬁nissen leurs sraégies. Par exemple, le clien peu décider d󲀙 d󲀙avoir avoir deux fournisseurs. fourni sseurs. – Négoci  Négociaion   aion avec les fournisseur fournisseurss. Les prix, les condiions conracuelles, les niveaux de services e choix de produis son discués. – Tes du produi  (Proof of concep) Le produi peu êre esé chez le clien cli en en vraie grandeur. On parle aussi de es piloe. – Conra d󲀙 d󲀙acha. acha. Le choix 󿬁nal es fai d󲀙un ou de plusieurs fournisseurs. Les crières seron ceux du produi ou service ser vice e ceux ceu x de l󲀙atiude l󲀙atiude pendan la 6. Pour plus d󲀙informaions sur les processus, on pourra se référer à d󲀙aures modèles : le Supplier Choice Model de Woodside e Vyas (1984), qui reien cinq éapes, e le  Mabuy Model de Moller, Purchasing Sraegies , , Lexingon Books, qui en reien hui. Voir W󰁯󰁯󰁤󰁳󰁩󰁤󰁥 A., V󰁹󰁡󰁳 N., Indusrial Purchasing 1984, M󰁯󰁬󰁬󰁥󰁲 K., « Buying Behaviour of Indusrial Componens: Inducive Approach for Descripive Model Building », Research in Indusrial Markeing  , 1986.

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Représenter l󲀙écosystème l󲀙écosystème B to B

négociaion. Il y a signaure de conra, ou simple signi󿬁caion e passaion de commandes. – Déplo  Déploiemen   iemen ou re recete cete des produis produis ou services. Il es rès variable. Pour un équipemen, il s󲀙agi de la livraison, de l󲀙insallaion, de la con󿬁guraion e du démarrage.. Pour cerains méiers, le déploiemen comprend des consrucions, démarrage des aménagemens, des ransformaions, des recherch recherches, es, ec. – Garanies. Période couvere par les garanies, qui es criique pendan les premiers mois. L’acheeur atend une collaboraion fore pour assurer le résula promis.  Évaluaion   ion de la saisfacion. saisfacion. Un bilan es fai après un emps convenu par – Évalua le fournisseur e par l󲀙acheeur, avec la mesure des écars. Il peu faire l󲀙obje d󲀙une réunion formelle conracuelle. – Acha   complémenaire, complémenair e, réacha, réacha, mainenance mainenance par négociaion négociaion simple. •  L󲀙achat centralisé avec enchères. Dans ce processus, l󲀙acha es cenralisé e se réalise par enchères en ligne. Elle n󲀙es considérée comme éhique que pour cerains produis rès précisémen spéci󿬁és, donc similaires enre les concurrens, e don le prix es le crière dominan. Les fournisseurs reenus son convoqués à une séance endes ligne. Dans le casedeon l󲀙enchère à l󲀙anglaise, ils donnen leurs prix, voien ceux concurrens, une quinzaine de minues pour le modi󿬁er à la baisse. Le gagnan es celui qui fai la coaion la plus  basse.. Dans l󲀙enchè  basse l󲀙enchère re japonaise, japonaise, le clien clien prop propose ose un prix de dépar hau hau,, demande accepée accepée par cerains fournisseurs. Puis il propose un deuxième deux ième prix plus  bas, e ainsi ainsi de sui suiee jusqu󲀙 jusqu󲀙àà ce qu󲀙 qu󲀙aucu aucunn fournisseur fournisseur n󲀙acce accepe pe le prix. Plusieu Plusieurs rs gagnans son reenus, reenus, ceux du dernier prix qui a obenu des réponses posiives. Le clien leur répari l󲀙affaire. Dans l󲀙enchère hollandaise, le clien donne un prix de dépar dépar  rès bas e le fai moner progressivemen. Le premier fournisseur qui l󲀙accepe empore l󲀙affaire. Les enchères son redouées des fournisseurs, qui considèren que le clien rédui son offre au crière prix. Cependan, leur caracère public offre un accès aux appels d󲀙offres. Elles permeten de réduire les délais de négociaion e de connaîre les prix des concurrens. •  L󲀙achat décentralisé avec référencement.  Les organisaions décenralisées laissen l󲀙acha êre décidé localemen, mais cherchen à pro󿬁er de leur aille e uilisen des cenrales d󲀙acha. d󲀙acha. Ainsi, l󲀙Ugap négocie e référence les fournisseurs pour les colleciviés locales. NRJ Mobile négocie des uniés éléphoniques pour ses revendeurs CIC ou o u Crédi Muuel Mobile. Le processus es double. L󲀙acheeur cenralisé lance un appel d󲀙offres, négocie, sélecionne quelques fournisseurs, e publie aux uniés décenralisées les résulas de la négociaion. Les acheeurs locaux peuven avoir ou non l󲀙obligaion d󲀙acheer d󲀙 acheer parmi les fournisseurs sélecionnés. •  L󲀙achat stratégique centralisé avec appel d󲀙offres. Ce ype d󲀙acha concerne les exemple, produis e ser vices services ransformen enreprise cliene en profondeur.. Par fondeur l󲀙acha l󲀙acha  doiqui réduire les coûs l󲀙l󲀙enreprise de producion, ou perme 27

 

  Marketing B to B des produits ou services destinés entreprises stratégiedéterminer marketing pour Comment élaborer étudier une le marché, les nouveaux produits, les lancer avecauxsuccès auprès? des professionnels ? Comment instaurer une relation client positive et durable   avec des acheteurs expérimentés ? Ces enjeux sont de taille puisque le business to business (B to B ou B2B) représente repré sente un chiffre d’affaires nettement supérieur au business to consumer (B to C). Cet ouvrage, qui a été labellisé par la FNEGE en 2015,   propose un panorama des concepts théoriques  (analyse stratégique, processus d’innovation...) et des pratiques  (usage d’Internet, méthodes et outils de vente...) du B to B. Étayé de nombreux exemples, études de cas et  témoignages, enrichis dans cette seconde édition, il permet de cerner concrètement tous les aspects as pects de ce marketing spécifique. La centaine d’outils opérationnels proposés fait de ce manuel une véritable mine d’informations à l’usage des étudiants, mais aussi des professionnels. Des ressources complémentaires  (plans,  (plans, tableaux de bord...) sont téléchargeables sur s ur le site vuibert.fr.

« Une vision complète des concepts théoriques du marketing B to B », Les Echos 

Public

  Élèves des écoles de management et d’ingénieurs.   Étudiants des universités et IAE.   Professionnels responsables commerciaux et marketing du B to B.  Auteur

Docteur en génie industriel, Marc Diviné est diplômé de l’École centrale Lille, de Sciences Po Paris (DESS) et d’HEC (MBA-HEC). Il a occupé plusieurs postes de management, notamment de direction du marketing, aussi bien dans des PME que dans des multinationales opérant en B to B. Depuis De puis 2007, il assure le cours « Marketing B to B » à l’IAE de Paris-Sorbonne, à l’université Paris-Dauphine, à Neoma Rouen, ainsi qu’à l’École centrale Paris, et le cours « Management de l’innovation » à l’EPF-École d’ingénieur et à l’université Paris-Sud. Fondateur d’A2ZInnovation, consultant et formateur en entreprise, inventeur de plusieurs brevets, il est l’auteur de nombreux articles de revues scientifiques et de  serious games.

ISBN : 978-2-311-4033 978-2-311-40339-8 9-8

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