Managementul crizelor

June 18, 2018 | Author: Ariadna Dobrin | Category: N/A
Share Embed Donate


Short Description

Download Managementul crizelor...

Description

Cuprins:

1. Tipuri Tipuri de crize crize şi specif specificul icul comunic comunicării ării / p. p. 2; 2. Planif Planifica icarea rea în în caz caz de criză criză / p. p. 3. Principii Principii de manage management ment al crizelo crizelorr / p. p. 4. Strategii Strategii de comunic comunicare are în caz de criză criză / p. 5. Studiu de caz / p. 5. 1. Exemplul unei gestionări neeficiente a situaţiei de criză (Inundaţiile de la Fărcaşa) / p. 5. 2. Exemplul unei gestionări eficiente a situaţiei de criză (cazul Pepsi – criza din 1993) / p.

6. Bibliografie / p.

1

Managementul crizelor

1. Tipuri de crize şi specificul comunicării Orice organizaţie care există şi funcţionează ca atare riscă să se confrunte la un moment dat cu o situaţie de criză care-i poate deteriora imaginea deja creată în mintea  publicului (desigur, imaginea pozitivă). Unele crize pot fi previzibile, şi astfel se poate interveni la timp, iar altele nu pot fi anticipate. O definiţie o oferă dicţionarul1: “Criza reprezintă manifestarea unor dificultăţi temporare sau cronice ale modului de organizare a unui sistem exprimând incapacitatea acestuia de a funcţiona în activitatea existentă” Aşadar, criză putem numi totalitatea ameninţărilor, atât interne cât şi externe unei organizaţii, care acţionează în punctele vulnerabile ale acesteia. Controlarea situaţiilor de criză implică capacitatea de prevedere a crizelor pentru organizaţia în cauză, realizarea cu anticipare a unor scenarii pentru fiecare situaţie  prevăzută, precum şi un răspuns prompt la apariţia ei. Deci, conştientizarea riscurilor stă la baza perceperii crizelor, pentru că orice sistem, oricât de bine ar merge, riscă un dezastru. În consecinţă, comunicarea de criză trebuie să aibă loc imediat şi eficient, având un rol foarte important în gestionarea crizelor, deoarece presa tinde să dea amploare evenimentelor: “În mass-media riscurile sunt dramatizate, simplificate şi atribuite cu valenţe politice”2. Pe de altă parte, relaţioniştii, de teama reacţiilor opiniei publice, diminuează gravitatea actului, evitând să folosească termeni dramatici precum criză, catastrofă, dezastru. Tipuri de criză :

Sintetizând tipologiile realizate de mai mulţi autori recunoscuţi, criteriile de clasificare a crizelor sunt următoarele, conform Cristinei Coman3: •

după cauze (datorate unor factori interni sau externi);



după derularea în timp (bruşte sau lente);

1

Lazăr Vlăsceanu, Cătălin Zamfir (coord.),  Dicţionar de sociologie , Bucureşti, Ed. Babel, 1993, p. 145; Georg Ruhrmann, apud  Mirela Abrudan, Criza şi media. Criza economică şi reflectarea ei în massmedia, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2010, p. 29; 3 Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media , Iaşi, Ed. Polirom, 2004, p. 233; 2

2



după amploare (superficiale sau profunde);



după nivelul la care acţionează  (operaţionale – afectează activitatea curentă; identitare – afectează identitatea organizaţiei);



după consecinţe (afectează angajaţii, clienţii, partenerii, opinia publică etc). Alte criterii de clasificare le oferă D. Newsom şi colab.4, prin două mari categorii

de crize, violente şi non-violente, fiecare dintre acestea având trei subdiviziuni: crize  produse de natură ; crize produse de acţiuni umane intenţionate

şi neintenţionate .

Patru tipuri de crize cauzate în mare parte de acţiuni umane le propune Coombs5: •



accidentele , neintenţionate, apar subit (accidente aviatice, inundaţii, incendii etc)  greşelile ,

acţiuni neintenţionate ale organizaţiei pe care un agent extern le

transformă în criză: ezitări, manipulări (de ex. se exploatează greşeala unui medic  pentru a afecta imaginea spitalului unde acesta are un post de răspundere) •

transgresiunile ,

acţiuni intenţionate comise de organizaţii care încalcă conştient

reguli de comportament anterior asumate, precum ascunderea de informaţii, nerespectarea legilor (falimentul băncilor sau diplome de licenţă false) •

terorismul ,

acţiuni intenţionate realizate de agenţi externi cu scopul de a afecta

direct sau indirect o organizaţie (asasinarea liderului sindical de la Tepro Iaşi).

2. Planificarea în caz de criză Pentru buna gestionare a unei crize, este necesară, mai întâi, mobilizarea membrilor conducerii încă din perioada de normalitate a funcţionării unei organizaţii, cu scopul de a coordona un plan în caz de criză, având în vedere patru aspecte importante6: a)  formarea echipei de management al crizei şi stabilirea centrului de comunicare pe timpul crizei 

Componenţa echipei de management al crizei trebuie obligatoriu să includă directorul organizaţiei (sau alt conducător) şi şeful departamentului de relaţii publice. Restul membrilor diferă în funcţie de natura evenimentului, iar aceştia pot fi: directorul tehnic, şeful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, şeful 4

Doug Newsom, A. Scott, J. V. Turk, Totul despre relaţiile publice , Iaşi, Ed. Polirom, 2003, pp. 538-539; Timothy Coombs, Ongoing crisis communication: Planning, Managing and Responding , Londra, Ed, Sage Publications, 1999, pp. 60-62; 6 C. Coman, op. cit., pp. 237-240; 5

3

dapartamentului de marketing, juristul etc. Formarea echipei trage după sine şi stabilirea sarcinilor fiecărui membru. Centrul de comunicare trebuie să aibă minim două încăperi  pentru întâlnirile cu jurnaliştii, una suficient de mare pentru conferinţele de presă şi una mai mică, pentru interviuri individuale. Aceste încăperi trebuie să fie dotate cu aparatură (telefoane, faxuri, calculatoare cu internet, copiatoare) şi materiale documentare folositoare jurnaliştilor.  b) identificarea potenţialelor evenimente negative Echipa de gestiune a crizei a oricărei organizaţii trebuie să întocmească o listă cu eventualele situaţii de criză cu care s-ar putea confrunta, analizându-le pe cele din trecut, dacă au existat sau orice întâmplări negative care i-au afectat imaginea. c) pregătirea materialelor destinate presei  Biroul de presă sau departamentul de relaţii publice al oricărei organizaţii trebuie să-şi pună la punct fişierele de presă pentru orice situaţie de urgenţă (conferinţă sau comunicat de presă neprevăzut). Fişierele de presă actualizate şi documentaţia reactualizată referitoare la organizaţie asigură o comunicare eficientă cu mass-media. d) alegerea purtătorului de cuvânt pe perioada crizei  Purtătorul de cuvânt este ales din echipa de criză, de regulă unul dintre conducătorii organizaţiei, deoarece trebuie să fie o persoană credibilă, cu autoritate, care reprezintă imaginea organizaţiei. Acesta trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să fie un bun orator, să apară ca o persoană preocupată de problemele organizaţei, deloc delăsătoare şi dataşată, dar sensibilă la cei afectaţi de criză şi decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei. Un aspect foarte important este respectarea principiului “Mai multe creiere, o singură voce!”

astfel încât să nu existe contradicţii în declaraţii.

De asemenea, conform lui Fearn-Banks7, este foarte important ca echipa de management al crizei să realizeze un dosar cu instrucţiuni clare de urmat pentru fiecare tip de criză posibilă, numit   Plan de Comunicare de Criză (PCC). Acesta trebuie să conţină: Coperta (titlul şi data la care a fost elaborat), introducerea (relevă importanţa PCC), scopuri şi obiective, celula de criză (echipa de management al crizei), declaraţiile (semnătura de luare la cunoştinţă a angajaţilor), calendarul simulării crizelor, (cel puţin 7

Kathleen Fearn Banks, apud C. Coman, Relaţiile Publice: principii şi strategii , Iaşi, Ed. Polirom, 2001,  pp. 130-133;

4

anual), lista publicurilor implicate (interne şi externe), mijloacele de informare a  publicurilor implicate: communicate şi conferinţe de presă, telefoane, e-mailuri etc.

3. Principii de management al crizelor  Gestiunea crizelor implică atât principii pozitive cât şi negative, adică “ceea ce trebuie făcut” şi respectiv, “ceea ce NU trebuie făcut” într-o situaţie de criză. Aşadar, indiferent de tipul de criză, P. D’Humières8 consideră cinci principii obligatorii: •

Reacţia “la cald”, care implică asumarea responsabilităţii;



Reacţia “gândită” , care implică explicarea situaţiei şi iniţierea unor acţiuni offensive;



Continuare dezbaterii, care presupune o gradare a intervenţiilor şi delimitarea clară a reponsabilităţilor;



Reluarea iniţiativei, prin acţiuni reparatorii (când este necesar) şi formarea unor  alianţe;



Gestiunea situaţiei post-criză presupune o strategie de comunicare în măsură să compenseze golurile anterioare şi o evaluare a evenimentelor din timpul crizei. “Ceea ce NU trebuie făcut”

în situaţie de criză, sunt următoarele, conform lui

Lagadec9: •

Formulări de tipul no comment  şi absenţa versiunii oficiale a organizaţiei;



Declaraţiile liniştitoare fără acoperire;



Dezminţiri de tipul: “Nu s-a întâmplat nimic!”;



Lipsa de responsabilitate: “Nu suntem noi de vină!”;



Incriminarea celor care au oferit informaţii publicului;



 Nefurnizarea de informaţii elementare despre criză. Pentru buna gestionare a crizei, trebuie respectate nişte reguli de aur şi în ceea ce

 priveşte comunicarea dintre specialiştii în relaţii publice cu jurnaliştii: •

8 9

Să convoace presa chiar înainte ca ea să solicite acest lucru;

Patrick D’Humières, apud C.Coman,  Relaţiile publice şi mass-media , p. 235; Patrick Lagadec, apud C.Coman, op.cit. ;

5



Să faciliteze accesul jurnaliştilor la locul evenimentelor şi să le facă cunoscut faptul că ei (organizaţia) sunt cea mai sigură sursă de informaţii corecte şi de actualitate;



Promptitudinea este cel mai mare atu în combaterea zvonurilor şi a speculaţiilor;



Trebuie adoptată o atitudine deschisă şi comunicativă;



Sinceritatea şi transparenţa sunt esenţiale;



Gândirea în perspectivă şi privirea de ansamblu sunt necesare;



 Nu trebuie neglijată comunicarea internă deoarece propriii angajaţi sunt primii multiplicatori de opinii:



Să nu dezvăluie numele victimelor (dacă este cazul) înainte de a fi anunţate familiile lor şi să comunice acest lucru jurnaliştilor pentru a nu stârni bănuieli inutile10.

4. Strategii de comunicare în caz de criză W.L.Benoit11 consideră cinci strategii de refacere a imaginii în caz de criză: a) strategia negării ( denial ) – negarea oricărei implicări în acuzaţiile aduse;  b) strategia eludării responsabilităţii ( evading of responsibility) – scăparea de responsabilitate prin: •

  Justificare (defeasibility) – insuficienţa informaţiilor este mai degrabă cauza;



 Provocare





– acţiunea a fost răspunsul la o altă acţiune rău intenţionată;

Caracterul accidental (accident)

– faptele s-au produs accidental, fără vina cuiva;

 Bunele intenţii (good intention)

– faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii

fără a se bănui că ar putea avea consecinţe negative. c) strategia reducerii periculos al actului ( reducing offensiveness) – faptele reproşate nu sunt atât de dăunătoare pe cât par prin: obţinerea sprijinului (se face apel la simpatia  publicului); reducerea sentimentelor negative (faptele nu sunt atât de grave cum par); diferenţierea

(faptele nu sunt dăunătoare comparativ cu altele de acelaşi fel);

transcederea

(faptele sunt puse într-un context mai favorabil); atacul  (sunt atacaţi

10

Delia Balaban, Mirela Abrudan, Tendinţe în PR şi publicitate, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2008, p.98; W.L.Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies , Albany, State University of New York Press, 1995, pp. 75-82; 11

6

acuzatorii, instituţia fiind victima unei campanii de denigrare) şi compensarea (instituţia  propune modalităţi de acoperire a daunelor produse); d) strategiile de corectare ( corrective action) – se trece la măsuri de îndreptare a daunelor prin: •

 Restaurare

– refacerea situaţiei de dinaintea evenimentelor reproşate;



 Promisiune

– situaţia creată nu se va mai repeta.

e) umilirea (mortification) – organizaţia îşi asumă vinovăţia şi îşi cere iertare în public  pentru faptele imputate.

5. Studiu de caz 5. 1. Exemplul unei gestionări neeficiente a situaţiei de criză a) Prezentarea crizei –   Inundaţiile din Fărcaşa (Poiana Teiului) : în noaptea de 3112-2002, râul Bistriţa a ieşit din matcă luând o cabană în care se afla un grup de tineri. Din cei şapte tineri care au petrecut Revelionul la Poiana Teiului, doar patru s-au salvat. Peste 160 de familii din Fărcaşa au fost evacuate. Sloiurile de gheaţă şi apa revărsată au  provocat pagube de cc 15 miliarde de lei vechi: au fost distruse poduri, au fost inundate şi afectate 31 de case, 68 de anexe gospodareşti, 73 de beciuri cu bunuri alimentare12.  b) Mediatizarea evenimentului – urmărind materialele publicate de cotidienele importante, Adevărul, Jurnalul Naţional, Curentul, România Liberă, Curierul Naţional, în intervalul 2-11 ianuarie 2003, pot fi identificate 100 de articole scrise pe această temă. Comunicarea de criză a constat în declaraţii mai mult sau mai puţin contradictorii, fiind evidentă lipsa de colaborare dintre oficialităţi în privinţa gestionării crizei: purtătorul de cuvânt al guvernului a anunţat opinia publică despre eveniment, oferind informaţii şi detalii despre predispoziţia acelei zone la astfel de fenomene, urmată de declaraţiile ministrului Apelor şi Protecţiei Mediului, Petru Lificiu, care a explicat producerea frecventă a inundaţiilor din Poiana Teiului, arătând că aceste evenimente erau cunoscute, inclusiv cele actuale despre care populaţia şi autorităţile locale au fost informate din 20 decembrie. Prefectul de Neamţ, Vasile Pruteanu, a afirmat că, în ciuda avertizărilor    primite, primarul comunei Fărcaşa nu a anunţat oamenii de existenţa pericolului inundaţiilor pentru că, spune acesta din urmă, “ar fi crezut că este vorba de o glumă”. 12

www.antenasatelor.ro;

7

Ulterior, reprezentanţii guvernului au declarat că vor aloca fonduri pentru refacerea  podurilor şi a gospodăriilor şi au acordat un ajutor umanitar sinistraţilor cu promisiunea că vor implementa noi proiecte de amenajare a zonelor de risc natural. c) Strategii folosite de gestionare a crizei 1. Eludarea responsabilităţii , prin justificare : atât Guvernul cât şi Prefectura au susţinut că sătenii au fost înştiinţaţi de probabilitatea producerii unei inundaţii, însă aceştia nu au vrut să dea crezare şi astfel, ei sunt vinovaţi că nu au vrut să-şi părăsească gospodăriile (în condiţiile în care primarul comunei Fărcaşa spune că avertizarea meteo i s-a părut o glumă, deci nu a luat-o în serios); şi prin caracterul accidental al actului: majoritatea au dat vina pe vicisitudini, factorii externi naturali, excluzând orice vină a oficialităţilor, distanţându-se astfel de cauzele producerii crizei. 2. Reducerea caracterului periculos al actului , prin compensare : Guvernul a alocat fonduri pentru refacerea gospodariilor şi a podurilor (50 de miliarde de lei vechi –  MAPM şi 10,7 de miliarde de lei vechi – Consiliul Judeţean Neamţ). 3. Corectarea – Guvernul a propus iniţierea unor proiecte pentru amenajarea zonelor de risc natural, luându-şi angajamentul că faptele nu se vor mai repeta: “Prin aplicarea acestor normative vrem fenomene ca cele de pe Bistriţa”(Petre Lificiu). 4. Umilirea – ministrul Octav Cozmâncă a recunoscut în mod public vinovăţia instituţiilor şi a declarat că abordarea de către autorităţi a acestei probleme ar trebui să se schimbe. d) Concluzii Criza declanşată prin producerea de inundaţii putea fi prevăzută deoarece zona a mai fost afectată de această problemă, deci exista un precedent. Drept urmare, departamentele de relaţii publice ale ministerelor responsabile şi ale primăriilor locale  puteau crea planuri de gestionare a crizei din timp. Analiza comportamentului primarilor  şi a oficialităţilor guvernamentale demonstrează că aceştia nu aveau nicio strategie  pregătită. Aceştia s-au distanţat de cauzele producerii şi amplificării efectelor nefaste ale inundaţiilor, dând vina pe vreme (deşi existase o avertizare meteo) sau, şi mai rău, pe iresponsabilitatea populaţiei din zonă, lucru nepermis într-o astfel de conjunctură. În schimb, nu s-a zis nimic despre vreun plan de prevenire (ministrul declară că nu e nici măcar în fază de proiect), despre sancţionarea unui primar iresponsabil, căruia

8

 posibilitatea unei inundaţii i se părea o “glumă” şi niciun cuvânt de compasiune pentru familiile care şi-au pierdut copiii. Presa a abundat în articole acuzatoare la adresa autorităţilor, lucru ce duce la  pierderea încrederii publicului, încredere care se recâştigă greu, prin multă muncă care trebuie să dovedească activitate eficientă şi o atitudine onestă faţă de public. 5. 2. Exemplu unei gestionări eficiente a situaţiei de criză a) Prezentarea crizei: în data de 9 iunie 1993, în plin sezon de vânzări, jurnalele americane de pe teritoriul Statelor Unite difuzau declaraţia unui bărbat în vârstă de 82 de ani care susţinea că a găsit o seringă într-o cutie de Pepsi. După aceasta, acuzaţiile s-au ţinut lanţ, astfel că s-au înregistrat 50 de declaraţii conform cărora băutura răcoritoare ar  fi fost fasificată (s-ar fi găsit diverse obiecte în băutură precum ace, şuruburi, cioburi), fapt ce a creat panică în rândul consumatorilor de Pepsi la nivel naţional13.   b) Mediatizarea evenimentului: Pepsi a convocat de urgenţă echipa de management al crizelor şi l-a desemnat pe directorul executiv al filialei Nord Americane, Craig Weatherup, ca purtător de cuvânt. Weatherup a făcut declaraţii în toate canalele mass-media pentru a-i asigura pe consumatorii de Pepsi că, în proporţie de 99,99%, astfel de incidente erau imposibil să aibă loc, simultan, în zone geografice atât de îndepărtate unele de altele şi utilizându-se o metodă de producţie care îmbuteliază mii de cutii în doar  câteva secunde. Weatherup a apărut la jurnalele de ştiri şi în cadrul emisiunilor celor mai vizionate ale canalelor prestigioase din SUA: CNN (“Larry King Live”), PBS (“McNeilLehrer News Hour”), şi ABC (“Nightline”). De asemenea, Pepsi a transmis prin satelit imagini ale procesului de producţie: cutia era mai întâi răsturnată; urma un suflu puternic de apă fierbinte şi aer; apoi umplută şi sigilată – totul în numai zecimi de secundă. Compania a trimis ziarelor naţionale The New York Times şi USA Today, fotografii  prezentând procesul de producţie. Imediat, FBI-ul şi poliţia au trecut la arestarea celor  care pretinseseră că băutura era falsificată, însă nu înainte de a surprinde pe cameră angajaţi care puneau diverse obiecte în cutiile de Pepsi din magazine. Ziarele şi televiziunea au recunoscut eforturile deosebite în materie de PR ale companiei.

13

http://en.wikipedia.org/PepsiCo;

9

De menţionat faptul că Pepsi a încheiat această perioadă păgubitoare cu  publicarea unor reclame în care mulţumea milioanelor de cumpărători pentru că fuseseră alături de companie în acele momente dificile, având titlul: “Pepsi are plăcerea de a anunţa…nimic!” ( Pepsi is pleased to announce…nothing! )14. c) Strategiile folosite de gestionare a crizei Singură strategie de gestionare a crizei folosită, unica relevantă pentru situaţia creată, a fost reducerea caracterului periculos al actului implicând ca direcţie de acţiune, atacul . Compania a fost o victimă a unei campanii de denigrare, fapt dovedit de arestarea celor care au pretins că ar fi găsit diverse obiecte în băutură. Pepsi a demonstrat că era 99,99% imposibil să se strecoare ceva în cutiile de băutură în timpul îmbutelierii, aşadar acuzatorii nu au fost atacaţi fără argumente solide. d) Concluzii Criza declanşată prin afirmaţiile unor cetăţeni americani că băutura e dăunătoare din cauza unor obiecte descoperite în ea, putea fi prevăzută, deşi compania nu s-a mai confruntat cu o astfel de situaţie. În consecinţă, s-a observat că există o echipă de management al crizelor, că este bine organizată şi acţionează prompt, desemnând rapid un purtător de cuvânt eficient. Acesta a făcut declaraţii “la cald”, nu a minţit, nu a ascuns informaţii, oferind explicaţii amănunţite canalelor media importante. Nu s-au emis afirmaţii de genul “No comment”, nu au tratat cu indiferenţă criza, ci s-au implicat foarte mult în gestionarea ei, astfel că şi presa a apreciat eforturile depuse. Nu au încercat să se apere fără argumente, fiind conştienţi că “Cine se scuză, se acuză”, ci au încercat să fie de ajutor, demonstrând calitatea procesului de producţie prin viteza cu care avea loc îmbutelierea unei cutii de Pepsi: nouă zecimi de secundă. Nu în ultimul rând, au transmis mesaje clare asupra faptelor, întreţinând relaţii excelente cu presa, printr-o comunicare  permanentă şi eficientă cu aceasta. Prin urmare, eficientă a fost întreaga comunicare de criză, deoarece rezultatul a fost evident şi anume, că Pepsi a fost victima unor afirmaţii denigratoare, fără a avea vreo vină. Pe de altă parte, gestul de mulţumire milioanelor de consumatori a fost apreciat de toţi băutorii de Pepsi din Statele Unite.

14

www.roadsideamerica.com.

10

Bibliografie: 1. Abrudan, Mirela –  Criza şi Media. Criza economică şi reflectarea ei în massmedia, Bucureşti, Ed. Tritonic, 2010;

2. Balaban, Delia, Abrudan, Mirela – Tendinţe în PR şi publicitate , Bucureşti, Ed. Tritonic, 2008; 3. Benoit, W. L. –  Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies , Albany, State University of New York Press, 1995;

4. Coombs, Timothy –  Ongoing crisis communication. Planning, Managing and   Responding , Londra, Sage Publications, 1999;

5. Coman, Cristina –   Relaţiile publice: principii şi strategii , Iaşi, Ed. Polirom, 2001; 6. Coman, Cristina –   Relaţiile publice şi mass-media , Iaşi, Ed. Polirom, 2004; 7. Newsom, Doug, Scott, A., Turk, J.V. –  Totul despre relaţiile publice , Iaşi, Ed. Polirom, 2003; 8. Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu, Lazăr (coord.) –  Dicţionar de sociologie , Bucureşti, Ed. Babel, 1993; 9. www.antenasatelor.ro; 10. http://en.wikipedia.org/PepsiCo; 11. www.roadsideamerica.com.

11

View more...

Comments

Copyright ©2017 KUPDF Inc.
SUPPORT KUPDF