curs-Management-DEAC(1).doc

February 9, 2017 | Author: AnaMaria | Category: N/A
Share Embed Donate


Short Description

Download curs-Management-DEAC(1).doc...

Description

MANAGEMENT Vasile DEAC coordonator

Mihai CIOC

201 4

Alecxandrina DEACONU Corina FRĂSINEANU Florin IONIŢĂ Daniel JIROVEANU Andi LUNGU Monica NEDELCU Florea PÎRVU Doina POPESCU Cătălina RADU Cezar SIMIONMELINTE Aurelia STĂNESCU Mihai VRÎNCUŢ

SUPORT DE CURS PENTRU ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ, ANUL I sau II, FACULTĂŢILE: - CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ - CONTABILITATE şi INFORMATICĂ de GESTIUNE - COMERŢ - MARKETING - FINANŢE, ASIGURĂRI, BĂNCI şi BURSE de VALORI - RELAŢII ECONOMICE INTERNAŢIONALE

Cuvânt-înainte în ultima perioadă de timp se vorbeşte tot mai mult, îndeosebi în ţara noastră, că lipsa de performanţă economică a companiilor îşi are justificarea în lipsa unui management performant, capabil să formuleze un demers strategic pertinent, să-şi fundamenteze ştinţific deciziile, să modernizeze sistemul de management, să introducă metode şi tehnici modeme de management, toate acestea în vederea creşterii eficienţei şi a competivităţii.

Lucrarea de faţă îşi propune să contribuie la dezvoltarea gândirii şi aptitudinilor manageriale şi să ofere cadrul conceptual, metodele şi tehnicile necesare analizei şi perfecţionării activităţii organizaţiilor pentru atingerea performanţei necesare competiţiei.

Ne-am propus o structurare diferită faţă de abordările managementului întâlnite în majoritatea lucrările de specialitate existente, respectiv o abordare a problemelor specifice managementului având în vedere atât componentele sistemului de management (decizional, organizatoric, informaţional, metodelor şi tehnicilor de management) cât şi funcţiunile unei organizaţii economice (managementul 2

cercetării-dezvoltării, managementul producţiei, managementul resurselor umane, managementul asigurării cu resurse materiale şi a vânzărilor, managementul activităţii financiar-contabile).

Această lucrarea se adresează studenţilor de la învăţământul la distanţă, din cadrul celor opt facultăţi din ASE menţionate anterior, care au în anul I sau II de studii disciplina ’’Management”. Prin modul de structurare a lucrării precum şi problematica abordată în cadrul fiecărui capitol s-a urmărit asigurarea competenţelor profesionale şi transversale prevăzute, lucrarea fiind în concordanţă cu ’’Fişa disciplinei” de la facultăţile sus menţionate.

Lucrarea este structurată pe şase unităţi de învăţare, prin fiecare unitate de învăţare urmărindu-se transmiterea şi verificarea unor cunoştiinţe legate de tematica abordată. După parcurgerea unei unităţi de învăţare studenţii dobândesc anumite competenţe care îi ajută să dezbată şi să rezolve diferite probleme concrete de management.

Pentru a obţine rezultate bune în procesul de învăţare, pe lângă această lucrare, studenţii trebuie să consulte şi bibliografia recomandată la fiecare unitate de învăţare precum şi alte surse complementare recomandate de titularii de discplină de la fiecare facultate.

Evaluarea studenţiilor la această disciplină se face pe baza verificărilor pe parcurs şi a examenului final (care se programează în sesiune), în conformitate cu precizările din ’’Fişa Disciplinei Management” de la fiecare facultate.

Autorii

Cuprins Unitatea de învăţare 1 Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al organizaţiei 1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1................................................................................9 1.2 Fundamentele teoretice ale managementului............................................................9 1.2.1 Conceptul de management........................................................................................8 1.2.2 Managerii................................................................................................................12 1.2.3 Şcolile de management...........................................................................................13 1.2.4 Funcţiile managementului.......................................................................................17 1.2.5 Procesul de management.........................................................................................19 1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant.................................................................................21 1.2.7 Management versus leadership...............................................................................23 1.3 Managementul strategic al organizaţiei.....................................................................27

3

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături.....................27 1.3.2.1................................................................................................................................ Conceptul de strategie şi componentele acesteia........................................................................................................................................28 1.3.2.2................................................................................................................................ Procesul de formulare a strategiei organizaţiei.................................................................................................................................30 1.3.2.3................................................................................................................................ Analiza strategică a mediului concurenţial .....................................................................................................................................................31 1.3.2.4................................................................................................................................ Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei.................................................................................................................................35 1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei...........................................................................43 1.3.3.1................................................................................................................................ Strategii de bază în faţa concurenţei .....................................................................................................................................................43 1.3.3.2 Strategia de specializare.............................................................................................46 1.3.3.3 Strategia de diversificare............................................................................................47 1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală............................................................................47 1.3.4 Avantajul competitiv............................................................................................48 1.3.4.1 Avantajul costului........................................................................................................48 1.3.4.2 Diferenţierea................................................................................................................48 1.4 Teste de autoevaluare...................................................................................................53 1.5 Teme de dezbateri........................................................................................................54 1.6 Rezumat........................................................................................................................55 1.7 Bibliografie...................................................................................................................55

Unitatea de învăţare 2 Subsistemele sistemului de management 2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2...........................................................58 2.2 Subsistemul informaţional..........................................................................................58 2.2.1. Aspecte generale....................................................................................................58 2.2.2 Componentele sistemului informaţional.................................................................63 2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale 70 2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora..........................................78 2.3 Subsistemul decizional.................................................................................................84 2.3.1 Decizia de management..........................................................................................84 2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de îmbunătăţire a procesului decizional..................................................................................91 2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management..............................................102

4

2.4.1 Metode şi tehnici de management.........................................................................102 2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii........................................................................118 2.5 Subsistemul organizatoric.........................................................................................123 2.5.1 Organizarea structurală.........................................................................................123 2.5.2 Organizarea procesuală.........................................................................................129 2.5.3 Organizarea informală..........................................................................................136 2.6 Managementul echipei...............................................................................................142 2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile modeme.......................................................142 2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor....................................................................................143 2.6.3 Roluri individuale în echipă..................................................................................145 2.7 Teste de autoevaluare.................................................................................................146 2.8 Rezumat......................................................................................................................150 2.9 Bibliografie.................................................................................................................151

Unitatea de învăţare 3 Managementul cercetării-dezvoltării şi de proiect 3.1 Obiectivele unităţii de învăţare 3...............................................................................153 3.2 Dimensiunea managerială a activităţii de cercetare-dezvoltare..............................153 3.2.1 Definirea activităţii de cercetare-dezvoltare..........................................................153 3.2.2 Cercetarea ştiinţifică în România..........................................................................157 3.2.3. Cercetarea şi managementul.................................................................................161 3.3. Rolul şi locul cercetării-dezvoltării în cadrul organizaţiei.....................................162 3.4. Proiectul - cadru general al manifestării cercetării şi dezvoltării într-o organizaţie 166 3.5. Elementele definitorii ale unui proiect şi relaţia dintre ele....................................167 3.6. Metode de selecţie a proiectelor...............................................................................178 3.6.1 Metoda de selecţie a proiectelor pe bază de listă...................................................180 3.6.2 Metode financiare de selecţie a proiectelor..........................................................182 3.7 Teste de autoevaluare.................................................................................................184 3.8 Lucrarea de verificare...............................................................................................185 3.9 Rezumat......................................................................................................................185 5

3.10 Bibliografie...............................................................................................................186

Unitatea de învăţare 4 Managementul producţiei şi calităţii proceselor 4.1 Obiectivele unităţii de învăţare 4.............................................................................188 4.2 Procesul de producţie: definiţie, clasificare, factori de influenţă...........................188 4.3 Tipologia producţiei industriale................................................................................190 4.4 Structura de producţie şi de concepţie....................................................................196 4.5 Organizarea verigilor de producţie...........................................................................198 4.6 Calitatea produselor şi calitatea proceselor..............................................................201 4.7 Calitatea ca instrument de management..................................................................204 4.8 Planificare, Realizare, Control şi Acţiune - procesul fundamental al Managementului Calităţii..................................................................................................205 4.9 Instrumente şi tehnici de management al calităţii proceselor................................207 4.9.1 Tendinţe modeme în managementul calităţii proceselor........................................207 4.9.2 Instrumente de control al calităţii proceselor.........................................................210 4.10 Mentenanţa echipamentelor tehnologice................................................................216 4.11 Teste de autoevaluare...............................................................................................217 4.12 Lucrarea de verificare.............................................................................................219 4.13 Rezumat....................................................................................................................219 4.14 Bibliografie...............................................................................................................220

Unitatea de învăţare 5 Managementul asigurării resurselor materiale şi al vânzărilor 5.1 Obiectivele unităţii de învăţare 5...............................................................................222

6

5.2 Managementul aprovizionării cu resurse materiale şi echipament tehnic............222 5.3 Fundamentarea planului şi programelor de aprovizionare....................................224 5.4 Managementul logisticii şi gestiunea stocurilor de resurse materiale....................226 5.5 Gestiunea economică a stocurilor.............................................................................228 5.6 Managementul vânzărilor.........................................................................................229 5.7 Teste de autoevaluare.................................................................................................232 5.8 Rezumat......................................................................................................................235 5.9 Bibliografie.................................................................................................................235

Unitatea de învăţare 6 Managementul resurselor umane 6.1 Obiectivele unităţii de învăţare 6.............................................................................238 6.2 Managementul resurselor umane: definiţie, elemente de bază..............................238 6.2.1 Principalele activităţi de managementul resurselor umane...................................238 6.3 Planificarea necesarului de resurse umane.............................................................239 6.4 Analiza şi proiectarea postului. Postul. Fişa postului.............................................240 6.4.1 Analiza postului....................................................................................................240 6.4.2 Postul....................................................................................................................241 6.4.3 Fişa postului (job description)...............................................................................243 6. 5 Recrutarea şi selecţia resurselor umane.................................................................244 6.5.1 Recrutarea resurselor umane.................................................................................244 6.5.2 Selecţia resurselor umane......................................................................................245 6.6 Motivaţia.....................................................................................................................247 6.6.1 Conceptul de motivaţie..........................................................................................247 6.6.2 Forme ale motivaţiei.............................................................................................248 6.7 Teorii ce privesc conţinutul motivaţiei......................................................................249 6.7.1 Motivaţia în concepţia lui A. Maslow....................................................................249 6.7.2 Teoria bifactorială motivaţie - igienă F. Herzberg................................................250 6.7.3 Teoria ERG a lui C. Alderfer.................................................................................252 6.7.4 Teoria necesităţilor a lui D. McClelland................................................................252 6.8 Teorii şi modele ce privesc procesul de motivare.....................................................254 6.8.1 Teoria aşteptării (speranţei) a lui V. Vroom...........................................................254 7

6.8.2 Teoria echităţii......................................................................................................254 6.9 Teste de autoevaluare.................................................................................................257 6.10 Rezumatul capitolului..............................................................................................259 6.11 Bibliografie...............................................................................................................259

Unitatea de învăţare 7 Managementul activităţii financiar contabile 7.1 Obiectivele unităţii de învăţare 7..............................................................................261 7.2 Managementul activităţii financiare.........................................................................261 7.3 Managementul activităţii de contabilitate............................................................267 7.4 Controlul de gestiune.............................................................................................273 7.5 Teste de evaluare....................................................................................................274 7.6 Rezumat..................................................................................................................277

8

Bibliografie

277UNITATEA DE

ÎNVĂŢARE 1

Fundamentele teoretice ale managementului şi managementul strategic al organizaţiei 1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1 1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

1.2.2 Managerii

1.2.3 Şcolile de management

1.2.4 Funcţiile managementului

1.2.5 Procesul de management

1.2.6 Organizaţia şi mediul ambiant

1.2.7 Management versus leadership

1.3 Managementul strategic al organizaţiei

1.3.1 Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

1.3.2 Strategia organizaţiei 1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia 1.3.2.2 Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial 1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei 1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei 1.3.3.2 Strategia de specializare 1.3.3.3 Strategia de diversificare 1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală

1.3.4 Avantajul competitiv 1.3.4.1 Avantajul costului 1.3.4.2 Diferenţierea

1.4 Teste de autoevaluare

1.5 Teme de dezbateri

1.6 Rezumat

1.7 Bibliografie 1.1 Obiectivele unităţii de învăţare 1

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 1 contribuie la atingerea următoarelor obiective principale:



cunoaşterea principalelor semnificaţii ale conceptului de management în perioada contemporană;



asimilarea funcţiilor managementului şi a structurii procesului de management;



înţelegerea relaţiei organizaţie - mediu ambiant;



formarea unei gândiri economice care să aibă ca punct de plecare managementul strategic al organizaţiei;



pregătirea studenţilor pentru elaborarea strategiei, bazată pe o segmentare strategică strategică, un diagnostic strategic intern şi o analiză strategică a mediului concurenţial ştiinţifice;



cunoaşterea de către studenţi a principalelor categorii de strategii.

Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.

1.2 Fundamentele teoretice ale managementului

1.2.1 Conceptul de management

Răspândit astăzi pe întregul mapamond, conceptul de management a fost utilizat iniţial doar în Marea Britanie şi în alte ţări în care se vorbea limba engleză.

Termenul s-a cristalizat ca element distinctiv pentru a desemna conducerea activităţilor de orice natură, fiind utilizat astăzi ca atare, cu denumirea din limba engleză - „management”din trei considerente:



aprecierea termenului ca intraductibil complet în sfera întregului său înţeles;



utilizarea sa în limbajul curent s-a impus datorită facilitării posibilităţii de a trece peste barierele etno-lingvistice;



transformarea sa într-un domeniu al ştiinţei şi în obiect de studiu

Apărut ca activitate practică, încă din zorii civilizaţiei, odată cu primele forme rudimentare de organizare a colectivităţilor umane, managementul nu a fost perceput ca un tip specific de muncă şi definit ca atare decât la începutul secolului XX.

în secolul XX, managementul a fost tot mai mult perceput ca un tip specific de muncă intelectuală care se desfăşoară la diferite nivele ale organizaţiilor dintr-o societate. Tot în această perioadă, pe baza distincţiei apărute între management şi proprietarii efectivi (acţionarii) s-a conturat din ce în ce mai proeminent în societate figura managerului profesionist ce deţine o funcţie distinctă în organizaţie şi are un rol esenţial în potenţarea rezultatelor muncii celorlalţi componenţi ai acesteia. Managerii de succes au devenit figuri centrale ale discursului mediatic în lumea modernă având un statut public similar vedetelor din artă, sport etc. Din acest punct de vedere Peter Drucker considera că managementul ar trebui privit ca o vocaţie şi o cerinţă organică, vitală în orice societate.

Definirea corectă a managementului a constituit o problemă abordată pe larg şi în lucrările multor specialişti.

Din ansamblul definiţiilor formulate de specialişti putem concluziona că managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate:



ştiinţă;



artă;



disciplină de studiu;



activitate practică;



centru de decizie.

Având în vedere complexitatea crescândă inerentă a funcţiei şi a activităţii de manager este rezonabil să ne întrebăm dacă managementul este o ştiinţă sau o artă. Mulţi manageri consideră că ambele sunt parte din meseria lor, managementul fiind în acelaşi timp şi o ştiinţă dar şi o artă. Definiţie: Managementul, ca ştiinţă, constă în studiul proceselor de management din cadrul organizaţiilor de orice natură în scopul descoperirii de noi concepte, reguli, sisteme, metode, şi tehnici specifice sau perfecţionării celor existente.

Ştiinţa managementului are ca fundament faptul că multe probleme şi fenomene specifice pot fi abordate într-un mod raţional, logic, obiectiv şi sistematic, mai ales atunci când este vorba

de chestiuni de rutină. Managementul poate fi considerat o ştiinţă întrucât are obiect de studiu (procesele de management din cadrul organizaţiilor), precum şi metode şi tehnici specifice. Definiţie: Managementul, ca artă, presupune utilizarea calităţilor personale (intuiţie, talent, experienţă) ale conducătorului în procesul de management.

Deşi au la dispoziţie un instrumentar de metode şi tehnici obiective, cu caracter ştiinţific, managerii sunt adesea nevoiţi să adopte decizii pe baza intuiţiei, experienţei, instinctului şi a altor calităţi personale. Toţi managerii ce parcurg programe educaţionale cu specific managerial ajung să cunoască elementele esenţiale ale managementului ca ştiinţă. Cu toate acestea în procesul de conducere nu toţi obţin aceleaşi rezultate. Aceasta se poate explica şi prin faptul că nu toţi au aceleaşi calităţi native sau dobândite care sa-i ajute în procesul de management. Din acest punct de vedere managementul se aseamănă arhitecturii sau urbanismului, rezultatul său fiind un mix ştiinţă-artă. Definiţie: Managementul, ca disciplină de studiu, este reprezentat de ansamblul cunoştinţelor acumulate pe baza publicaţiilor de specialitate (cărţi, cursuri, reviste, alte periodice, comunicări ştiinţifice) şi a practicii manageriale care sunt transmise generaţiilor viitoare prin intermediul sistemului educaţional. Datorită tendinţei de profesionalizare, managementul a devenit în ultimele decenii o disciplină ce se studiază nu numai la facultăţile cu profil economic, ci şi la cele cu profil tehnic sau umanist, dar şi unul din subiectele esenţiale ale programelor de formare continuă. Definiţie : Managementul ca activitate practică constă în desfăşurarea procesului de management, în alocarea şi utilizarea resurselor organizaţiei, astfel încât obiectivele organizaţiei să fie atinse în condiţii de eficacitate şi eficienţă.

în practică, managerii urmăresc ca prin desfăşurarea procesului de conducere să fie atinse obiectivele fixate în cadrul organizaţiei. Ei sunt de altfel judecaţi şi confirmaţi sau reconfirmaţi în funcţie de proprietari (acţionari, deţinători de părţi sociale etc.) tocmai pe baza îndeplinirii/neîndeplinirii obiectivelor fixate. Definiţie: Managementul, ca un centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care exercită funcţiile managementului.

în orice organizaţie, prin management salariaţii disting persoana sau persoanele care ocupă poziţii de conducere dar şi organisme de conducere colectivă, grupuri de persoane care iau decizii (Consiliul de Administraţie, Comitet de Direcţie etc.).

Există autori care, în literatura de specialitate, atribuind managementului şi valenţa de activitate practică îi asociază termenul de management ştiinţific. Definiţie: Managementul ştiinţific reprezintă aplicarea conceptelor, regulilor, sistemelor, metodelor, tehnicilor puse la dispoziţie de ştiinţa managementului în activitatea concretă de conducere a organizaţiilor.

Fără îndoială că activitatea de conducere se poate desfăşura şi în mod empiric, fără cunoaşterea conceptelor şi legităţilor specifice ştiinţei managementului dar în prezent, în condiţiile proliferării metodelor şi tehnicilor de management, este puţin probabil să se obţină

rezultate superioare unui management ştiinţific practicat de către concurenţă. 1.2.2 Managerii

Managerii sunt persoanele cele mai importante dintr-o organizaţie. Deciziile acestora influenţează acţiunile şi activităţile salariaţilor orientându-le spre succes. De natura şi rezultatele muncii lor depinde soarta întregii organizaţii şi a altora cu care ea se află în relaţii de colaborare (furnizorii; clienţii etc.). Definiţie: Managerul este persoana care exercită funcţiile managementului pe baza autorităţii formale cu care a fost învestită.

în cadrul organizaţiilor managerii sunt situaţi pe diferite nivele ierarhice. în funcţie de acest criteriu pot exista manageri de nivel inferior, manageri de nivel mijlociu şi manageri de vârf (managementul superior al organizaţiei).

Managerii de nivel inferior au drept trăsături principale:

-

au ca sarcină primordială conducerea executanţilor din subordine; sunt singurii manageri care nu au în subordine alţi manageri.

Managerii de nivel mijlociu au următoarele caracteristici:

-

au ca subordonaţi exclusiv managerii de nivel mijlociu şi se subordonează managementului de vârf;

-

legătura cu executanţii se face indirect, prin intermediul managerilor de nivel inferior;

-

trebuie să rezolve conflictele între compartimentele din subordine;

sunt implicaţi în implementarea schimbărilor în cadrul organizaţiei ce sunt determinate de apariţia de noi pieţe sau oportunităţi;

sunt responsabili de activitatea compartimentelor din subordine, chiar dacă nu le conduc în mod direct.

Managerii de nivel superior prezintă următoarele caracteristici:

-

au în subordine managerii de nivel mijlociu;

stabilesc filosofia organizaţiei, inclusiv standarde etice şi de responsabilitate socială;

-

conturează cursul de acţiune viitor al organizaţiei;

-

realizează planificarea strategică;

-

adoptă decizii care vizează întreaga organizaţie.

Henry Mintzberg considera că activităţile desfăşurate de un manager pot fi grupate în zece roluri împărţite în trei mari categorii: informaţionale („conducerea prin informaţie”); interpersonale („conducerea prin oameni”) şi decizionale („conducerea prin acţiune”).

Figura 1.1 Rolurile managerilor în viziunea lui Henry Mintzberg Managerul trebuie să aibă în primul rând o serie de calităţi native pentru a exercita această profesie: inteligenţă, spirit de iniţiativă, răbdare, persuasiune, empatie şi nu în ultimul

rând, talent. Talentul se reflectă în mod direct în capacitatea managerului de a exercita funcţiile managementului şi de a obţine rezultate pentru organizaţia pe care o conduce.

Managerul trebuie să aibă cunoştinţe solide în domeniul pe care îl conduce astfel încât să poată adopta decizii pertinente. Fără o pregătire serioasă în domeniul condus un manager nu poate sesiza specificul rezolvării unor probleme, nu le poate ierarhiza din punct de vedere al importanţei lor pentru organizaţie şi poate fi dezinformat de către subordonaţi.

Managerul trebuie să aibă experienţă în domeniu şi în cadrul organizaţiei, astfel încât să cunoască specificul activităţilor desfăşurate de subordonaţi, evoluţia pe termen lung a unui sector economic.

1.2.3 Şcolile de management

în dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru

Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala sistemică.

1. Şcoala clasică (tehnicistă, universalistă) a apărut la începutul secolului XX, marcând puternic modul de gândire al managerilor şi activitatea organizaţiilor din acea perioadă. Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei şcoli ( Frederick Winslow Taylor, Henry Fayol, Frank şi Lilian Gilbreth, Henry L.Gantt şi Henry Ford) au fost în primul rând practicieni importanţi, unii dintre ei ocupând poziţii manageriale perioade îndelungate, care şi-au sintetizat apoi experienţa practică sub forma unor studii teoretice.

Cele mai importante contribuţii ale Şcolii clasice la dezvoltarea managementului se referă la:



crearea fundamentelor constituirii managementului ca ştiinţă dar şi pentru dezvoltatea sa ulterioară;



tratarea relaţiilor de management în ansamblul lor;



accentul pus pe funcţia de organizare;



interesul acordat cu precădere funcţiunii de producţie;



preocuparea pentru formularea unor principii universal valabile (de unde şi denumirea dată şcolii de unii specialişti ca universalistă);



abordarea organizaţiei ca întreg şi preocuparea de a o face mai eficace şi eficientă;



utilizarea unor instrumente economice în analiza activităţii organizaţiei (profit, cost, venit, rentabilitate, productivitate);



trecerea de la abordarea bazată pe calităţile personale ale managerului la conducerea pe baze ştiinţifice a organizaţiilor;



identificarea celor mai importante funcţii ale managementului care sunt recunoscute şi astăzi;



concentrarea atenţiei pe management ca subiect valid de cercetare ştiinţifică.

Şcoala clasică a creat cadrul pe baza căruia s-au dezvoltat toate şcolile şi abordările

ulterioare. Multe din conceptele apărute în cadrul Şcolii clasice sunt utilizate de către manageri şi în zilele noastre.

Cele mai importante limite ale şcolii clasice, relevate de practica aplicării conceptelor dezvoltate de reprezentanţii săi, dar şi de abordări teoretice ulterioare au fost:



concepte mai potrivite pentru organizaţiile stabile şi simple din trecut decât pentru organizaţiile complexe şi dinamice din prezent;



proceduri şi principii descrise ca fiind universale dar care nu sunt valabile în diferite situaţii particulare;



tratarea factorului uman mai degrabă ca un instrument şi nu ca o resursă importantă a organizaţiei;



perspectiva asupra organizaţiei ca sistem autarhic, închis, fără a lua în considerare legătura cu mediul ambiant;



abordarea rigidă, mecanicistă a creşterii productivităţii muncii.

2. Şcoala relaţiilor umane (cunoscută şi sub denumirea de psihosociologică sau behavioristă) - a apărut în deceniile trei şi patru ale secolului XX, ca reacţie la ideile promovate de Şcoala clasică, îndeosebi cele legate de factorul uman, focalizându-se pe comportamentul angajaţilor în context organizaţional.

Cei mai importanţi reprezentanţi ai Şcolii relaţiilor umane au fost : Elton Mayo, Douglas McGregor; Abraham Maslow, Rensis Likert Şi Chris Argyris.

Şcoala relaţiilor umane a avut o serie de contribuţii deosebite la dezvoltarea managementului, printre care se numără:



acordarea unui rol important motivării şi dinamicii grupurilor, precum şi altor aspecte interpersonale din cadrul organizaţiilor;



focalizarea atenţiei managerilor asupra problemelor legate de factorul uman;



schimbarea viziunii mecaniciste asupra angajaţilor ca simple instrumente şi considerarea lor ca resurse importante;



amplificarea rolului acordat delegării şi descentralizării;



accentul pus pe psihologia colectivă şi pe nevoile umane;



atenţia acordată comunicării în management;



accentul pus pe managementul participativ şi pe elementele de natură informală;

Şcoala relaţiilor umane a avut ca limite principale:



existenţa unor concepte vehiculate intens teoretic dar care nu au fost puse în practică datorită atitudinii unor manageri;



comunicarea rezultatelor cercetărilor în forme care nu au fost uşor de înţeles de către manageri;



imposibilitatea unor predicţii exacte a comportamentului uman datorită complexităţii sale;



focalizarea excesivă pe resursa umană din cadrul organizaţiei.

3. Şcoala cantitativă - a apărut după cel de-al doilea război mondial şi este caracterizată de utilizarea conceptelor, principiilor, metodelor din matematică, informatică, statistică, cibernetică, cercetare operaţională, econometrie în analiza şi soluţionarea unor probleme specifice de natură managerială.

Astfel, au fost preluate şi s-au folosit frecvent teoria deciziei, teoria firelor de aşteptare,

analiza combinatorie şi programarea liniară. Deşi iniţial instrumentarul economico- matematic a fost utilizat cu precădere pentru soluţionarea problemelor de producţie, ulterior a fost extins pentru activităţi din domeniul comercial şi din domeniul cercetării- dezvoltării.

Reprezentanţii cei mai importanţi ai Şcolii cantitative au fost : A.Kaufinann, J. Starr,

E. Kamenitzer, R.Riffa.

Cele mai importante contribuţii ale Şcolii cantitative la dezvoltarea gândirii în domeniul managementului au fost:



utilizarea şi adaptarea instrumentarului matematic şi statistic la cerinţele teoriei şi practicii manageriale;



asigurarea unui grad superior de fundamentare a deciziilor manageriale;



facilitarea exercitării funcţiilor de previziune şi organizare prin folosirea instrumentarului matematic adecvat;



amplificarea utilizării calculatorului în soluţionarea problemelor de management;



creşterea caracterului aplicativ al teoriei manageriale, în special în domeniul decizional;



asigurarea unei rigurozităţi sporite în analiza unor probleme specifice de management;

Principalele limite ale acestei Şcoli au fost:



tendinţa de a simplifica Şi restricţiona fenomenele cercetate la cerinţele impuse de instrumentarul matematic utilizat;



focalizarea pe aspecte cantitative Şi neglijarea aspectelor calitative ale fenomenelor cercetate;



importanţa redusă acordată tratării unor funcţii manageriale.

4. Şcoala sistemică. S-a conturat începând cu deceniul Şapte al secolului XX evidenţiindu-se prin aplicarea concepţiei sistemice în management. Tratarea organizaţiei ca sistem presupune înţelegerea sa ca ansamblu complex şi integrat de elemente interdpendente, ce interacţionează între ele dar şi cu mediul ambiant

Cei mai importanţi reprezentanţi ai acestei Şcoli au fost Peter Drucker, Herbert Simon, Igor Ansoff, Henry Mintzberg, Michael Porter, John Child, Jay Wright Forrester,

F. Kast, RJohnson.

Cele mai importante contribuţii ale acestei Şcoli au fost:



tratarea organizaţiei ca sistem şi a funţiunilor sale ca subsisteme;



abordarea procesului de management în ansamblul său;



folosirea unor principii, concepte şi metode din alte Ştiinţe (sociologie, psihologie, finanţe, statistică, drept, informatică, logică) intr-o manieră interdisciplinară integratoare;



utilizarea unor concepte noi precum flexibilitatea şi autoreglarea;



depăşirea unor limite ale Şcolii cantitative prin tratarea descriptivă a fenomenelor cercetate, urmată de determinări cantitative;

Limitele cele mai semnificative ale Şcolii sistemice sunt:



imposibilitatea de a specializa personalul organizaţiilor în atât de multe domenii pentru a cunoaşte metodele şi tehnicile specifice;



conceptul de organizaţie - sistem nu este încă suficient de bine conturat nici măcar din punct de vedere teoretic;



în practică abordarea organizaţiei ca sistem poate genera dificultăţi întrucât nu surprinde integral fenomenele studiate.

Şcolile de management nu s-au constituit nici în trecut într-o formă pură ci au reprezentat doar reuniuni ale unor curente de gândire efectuate de specialişti. Astăzi nici una din Şcolile de management nu se regăseşte ca atare în teoria şi practica managerială ci s-au impus acele idei, concepte, metode, principii care s-u dovedit aplicabile şi valide într-un anumit context.

1.2.4 Funcţiile managementului

Funcţiile managementului reprezintă esenţa procesului de management dintr-o organizaţie. Ele constituie activităţile de bază ale managerilor în procesul conducerii organizaţiilor. Fără exercitarea lor de către manageri organizaţiile nu ar putea fi conduse.

Cel care a identificat şi definit pentru prima data funcţiile managementului a fost Henry Fayol, care susţinea în lucrarea „Administraţie industrială şi generală” că există cinci funcţii principale ale managementului : previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

După opinia noastră, procesul de management din orice organizaţie presupune exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul. 1. Funcţia de previziune cuprinde totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi ale componentelor acesteia, resursele implicate, precum şi modalităţile de realizare a obiectivelor.

Previziunea trebuie să se bazeze pe rezultatele din trecut, pe situaţia actuală a firmei şi pe resursele pe care aceasta le are la dispoziţie astfel încât obiectivele stabilite să fie realiste.

Rezultatele previziunii se pot concretiza în prognoze, planuri, programe, strategii, politici, tactici etc.

Previziunea are ca finalitate determinarea direcţiilor viitoare de acţiune ale organizaţiei, a priorităţilor acesteia în ceea ce priveşte activităţile realizate în prezent şi/sau în viitor. 2. Funcţia de organizare - constă în stabilirea proceselor de muncă necesare pentru îndeplinirea obiectivelor fixate prin previziune, precum şi delimitarea lor la nivelul componentelor organizaţiei (departament, serviciu, birou, loc de muncă etc.).

Prin organizare managerul trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

a. Ce activităţi sunt necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei?

b. Cum pot fi aceste activităţi grupate logic în categorii care să conţină sarcini similar?

c. Cine va primi responsabilitatea pentru conducerea unor categorii de activităţi similare?

Funcţia de organizare trebuie să aibă în vedere atât organizaţia în ansamblu, prin elaborarea structurii organizatorice cât şi principalele sale componente. 3. Funcţia de coordonare - cuprinde totalitatea proceselor prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului organizaţiei, în contextul organizatoric creat pentru atingerea obiectivelor.

Prin coordonare managerii se asigură că obiectivele organizaţiei sunt înţelese de personalul din subordine şi că activitatea personalului organizaţiei este îndreptată tocmai spre atingerea acestor obiective.

Suportul coordonării îl constituie comunicarea. Comunicarea asigură formularea şi transmiterea mesajelor cu privire la cerinţele managerilor dar oferă acestora şi certitudinea înţelegerii acestori mesaje de către subordonaţi. 4. Funcţia de antrenare - cuprinde totalitatea proceselor prin care managerii determină personalul organizaţiei să contribuie la îndeplinirea obiectivelor previzionate, pe baza factorilor motivaţionali.

Prin intermediul funcţiei de antrenare membrii organizaţiei trebuie determinaţi să-şi maximizeze efortul depus şi aportul propriu la realizarea obiectivelor acesteia. De aceea, antrenarea are ca aspect particular încercarea managerilor de a corela eforturile salariaţilor cu sistemele de recompense sau sancţiuni existente la nivelul organizaţiei.

Fundamentul antrenării îl constituie motivarea.

5. Funcţia de control - cuprinde totalitatea proceselor prin care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu obiectivele previzionate, se determină abaterile pozitive sau negative şi se adoptă măsuri pentru eliminarea celor negative şi generalizarea celor pozitive.

Prin exercitarea funcţiei de control se încheie procesul de management, constituind punctul de plecare pentru un nou ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţile ş.a.m.d.

Funcţia de control implică, aşa cum se observă din definiţia anterioară, patru etape:

a. Măsurarea rezultatelor: care se face pe baza informaţiilor obţinute în interiorul organizaţiei, cel mai adesea prin raportări periodice.

b. Comparaţia între rezultate şi obiective

c. Determinarea abaterilor pozitive sau negative.

d. Adoptarea de măsuri pentru eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor pozitive.

1.2.5 Procesul de management

în activitatea desfăşurată de orice organizaţie se întâlnesc două categorii de procese de

muncă:





Procese de execuţie: prin intermediul cărora personalul organizaţiei acţionează cu ajutorul mijloacelor de muncă asupra obiectivelor muncii transformându-le în produse, lucrări şi servicii destinate clienţilor;

Procese de management: prin intemediul cărora o parte din personalul organizaţiei acţionează asupra celeilalte părţi cu ajutorul unor sisteme, metode şi tehnici specifice în vederea îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Procesul de management constă în totalitatea activităţilor desfăşurate de un

manager: previziunea obiectivelor, resurselor şi modalităţilor de realizare a lor, organizarea, coordonarea acţiunilor personalului, antrenarea acestuia pentru îndeplinirea obiectivelor şi controlul activităţilor desfăşurate.

Esenţa procesului de management o constituie exercitarea funcţiilor managementului care constituie activităţile de bază pe care le realizează orice manager în procesul conducerii.

Procesul de management are în raport cu alte procese de execuţie, trei caracteristici majore:

1. Continuitatea: rezultatul faptului că activităţile conduse sunt continue.

2. Ciclicitatea: este consecinţa continuităţii procesului de management. Sfârşitul unui ciclu al procesului de management, funcţia de control, constituie punctul de pornire al următorului ciclu în care se stabilesc obiective, se organizează activităţi, se coordonează personalul. Ciclitatea procesului de management este prezentată în figura 1.2.

3. expresia managerilor exercitarea

de

a

înregistra funcţiilor

Eficacitatea: este dorinţei rezultate superioare prin managementului.

Figura 1.2 Ciclicitatea procesului de management

în funcţie de intensitatea exercitării funcţiilor managementului în literatura de specialitate s-au delimitat trei faze ale procesului de management: faza previzională, faza operativă şi faza postoperativă.

Faza previzională este cea în care se stabilesc obiectivele organizaţiei şi componentelor sale, resursele şi modalităţile de atingere a acestora. în această fază se exercită cu precădere funcţia de previziune, predominând deciziile cu caracter strategic şi tactic. Acestei faze îi corespunde managementul strategic.

Faza operativă este cea în care se organizează activităţile, se coordonează şi se antrenează personalul pentru îndeplinirea obiectivelor previzionate. în această fază se exercită cu precădere funcţiile de organizare, coordonare şi antrenare. Acestei faze îi corespunde mangementul operaţional.

Faza postoperativă este cea în care se măsoară rezultatele obţinute, se compară cu

obiectivele, se depistează abaterile şi se adoptă măsuri pentru înlăturarea deficienţelor

constatate şi generalizarea abaterilor pozitive.

în ansamblul proceselor de muncă din cadrul organizaţiilor, procesele de management au o pondere redusă comparativ cu cele de execuţie, însă importanţa şi influenţa lor asupra organizaţiei sunt covârşitoare. Evoluţia viitoare a oricărei organizaţii depinde în mod esenţial de calitatea proceselor de management desfăşurate în cadrul său. Multe procese de execuţie au fost automatizate, mecanizate, standardizate. Procesul de management rămâne fundamental o acţiune umană strict legată de cunoştinţele şi talentul subiectului conducător.

1.2.6 Organizafia şi mediul ambiant

în societatea contemporană majoritatea covârşitoare a populaţiei îşi petrece timpul şi îşi desfăşoară activitatea în cadrul unor organizaţii. Din timpul Şcolii şi până la pensionare oamenii sunt nevoiţi să se integreze în organizaţii de factură diversă şi să conlucreze cu alţii pentru a-şi putea desfăşura activităţile în plan profesional şi pentru a putea obţine rezultate adecvate.

Fie că e vorba de firme, de instituţii publice, de organizaţii nonguvemamentale, sindicale, patronale sau asociaţii profesionale viaţa omului modem depinde aproape în exclusivitate de randamentul activităţii unor asemenea organizaţii. De la produsele, serviciile, lucrările cele mai simple precum hrana, utilităţile publice până la cele mai complexe cum sunt Intemetul sau zboml în spaţiu toate sunt rezultate ale activităţii unor organizaţii. Definiţie: Organizaţia reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane în vederea realizării unui scop comun.

Organizaţia are în primul rând un scop care constituie însăşi raţiunea înfiinţării şi existenţei sale. Pentru instituţiile de învăţământ scopul este transmiterea de cunoştinţe către generaţiile viitoare. Pentru o echipă sportivă scopul este ocuparea poziţiei fruntaşe în clasament la sfârşitul competiţiei. Pentru o firmă scopul comun poate fi obţinerea de profit în urma realizării unor produse, servicii sau lucrări.

Organizaţia implică prezenţa a cel puţin două persoane care să fie dedicate realizării unui scop comun. Este greu de imaginat ce rost ar avea o organizaţie alcătuită dintr-o singură persoană. Chiar în cazul profesiilor liberale (cabinete medicale individuale sau cabinete de avocatură) desfăşurarea activităţii sub formă de persoană fizică autorizată implică o reţea de colaboratori independenţi pentru anumite servicii precum contabilitatea şi aprovizionarea.

în perioada actuală, în funcţie de finalitatea activităţii lor, există trei tipuri de organizaţii:



organizaţii cu scop lucrativ (firme, întreprinderi) care au ca obiectiv principal obţinerea de profit;



organizaţii fără scop lucrativ: cum sunt asociaţiile, partidele politice, fundaţiile;



organizaţiile publice: care au ca scop satisfacerea unor nevoi de interes public aşa cum este cazul prefecturilor, primăriilor, consiliilor locale.

Cea mai importantă dintre toate organizaţiile este întreprinderea (sau firma) întrucât ea generează substanţa economică, materială care alimentează celelalte două tipuri de organizaţii. Fără o economie naţională care să se bazeze pe firme competitive există puţine resurse financiare colectate la bugetul de stat sau la bugetele locale care să susţină organizaţiile publice (prin taxe şi impozite) şi surse de finanţare reduse pentru contribuţii, donaţii, sponsorizări destinate organizaţiilor fără scop lucrativ. Firma (întreprinderea) reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane care realizează produse, servicii sau lucrări destinate vânzării cu scopul de a obţine profit.

Firmele au deci ca scop primordial desfăşurarea unor activităţi economice care să conducă la realizarea de profit pentru acţionari. Acesta este elementul cel mai important care le diferenţiază de celelalte categorii de organizaţii. Dacă nu realizează profit şi nu distribuie dividende acţionarilor ea nu va mai prezenta interes pentru aceştia, indiferent cât de importante sunt produsele, lucrările, serviciile sale pentru societate în general.

Organizaţia nu se constituie într-un element de sine stătător ci activitatea sa este rezultatul unei permanente interacţiuni cu mediul ambiant. Mediul constituie elementul la a cărui evoluţie trebuie să se adapteze organizaţia, care influenţează activitatea sa şi care este influenţat de către aceasta. Mediul ambiant reprezintă totalitatea factorilor economici, tehnici şi tehnologici, social-culturali, politici, naturali şi de management care influenţează desfăşurarea activităţii organizaţiei şi/sau sunt influenţaţi de către aceasta.

Mediul are două componente: mediul ambiant extern şi mediul intern.

Mediul ambiant extern include toate elementele care există în afara organizaţiei şi care au potenţialul de a o afecta în mod direct. Mediul ambiant extern este format din două elemente: micromediul şi macromediul.

Macromediul cuprinde factori care afectează organizaţiile în mod indirect: factori tehnologici, socioculturali, economici, politico -legali şi naturali.

Micromediul include acele elemente care au o influenţă directă asupra activităţii organizaţiei Şi asupra performanţelor obţinute de către aceasta. Din micromediu fac parte

clienţii, concurenţii, furnizorii şi piaţa muncii.

Mediul intern al organizaţiei cuprinde elemente din interiorul acesteia: proprietarii, managerii, angajaţii şi cultura organizaţională.

1.2.7 Management versus leadership

a. Ce este leadershipul?

Rupt sau nu dintr-un context ştiinţific şi/sau pragmatic al managementului, de multe ori auzim sau citim câteva rânduri despre leadership. Pentru a clarifica conceptul de “leadership”, cel mai bine este să începem cu noţiunea de “lider”. Un lider este o persoană care îi influenţează pe alţii în luarea deciziilor. Dacă ne raportăm la funcţiile managementului, este evident că, cel puţin la nivel ideal, toţi managerii ar trebui să fie lideri, ca urmare a exercitării corecte a funcţiei de antrenare. Realitatea separă totuşi cele două concepte: “management” şi “leadership”. Leadershipul este procesul de influenţare a celor din jur cu scopul de a facilita atingerea obiectivelor importante ale firmei/grupului. Procesul de leadership este legat de motivaţie, de comunicare, de activitatea de grup şi de procesul de delegare.

Deşi unii oameni par născuţi pentru a fi lideri, cu trăsături speciale, cu o carismă deosebită, nu este străin nici celorlalţi să-şi dezvolte anumite aptitudini în această direcţie. Liderii ştiu valoarea fiecărui om din organizaţie în parte şi modul în care fiecare acţionează în scopul îndeplinirii obiectivelor.

De-a lungul timpului, s-au făcut multe studii pentru a se identifica o serie de trăsături care să diferenţieze un lider de o altă persoană care nu este lider. Rezultatele nu au confirmat nicio trăsătură universal valabilă, dar şapte trăsături au ieşit în evidenţă ca fiind principalele elemente asociate cu un proces eficace de leadership:

-

Determinarea. Liderii îşi doresc cu adevărat să reuşească, sunt ambiţioşi şi par a avea o energie inepuizabilă. Sunt hotărâţi.

-

Dorinţa de a conduce. Liderilor le place şi îşi doresc să îi influenţeze pe ceilalţi, asumându-şi responsabilitatea pentru acest lucru.

-

Integritate. Liderii construiesc relaţii bazate pe încredere şi corectitudine.

-

încredere în forţele proprii. Oamenii urmează un lider pentru că văd în el un model şi pentru că simt nevoia să se bazeze pe cineva care nu are îndoieli că va reuşi. Liderii adevăraţi nu au îndoieli, cel puţin nu arată în public că nu pot realiza totul aşa cum doresc.

-

Inteligenţă. Liderii trebuie să proceseze foarte rapid multe informaţii, să ia decizii pe baza acestora şi să aibă o viziune. Au succes pentru că au inteligenţă în sens clasic, dar şi pentru că posedă inteligenţă emoţională (fiind şi empatici).

-

Cunoştinţe în domeniu. Pentru a lua decizii potrivite, un leader are nevoie de cunoştinţe în domeniul în care activează organizaţia.

-

Personalitate de extravertit şi comunicare. Aproape întotdeauna, liderii sunt sociabili şi asertivi, dând şi altora din energia lor. O trăsătură fundamentală a liderilor este comunicarea, întrucât aceştia trebuie să comunice cu angajaţii lor şi să-i ţină tot timpul informaţi despre fiecare aspect al organizaţiei.

Există de asemenea teorii care nu pleacă de la trăsături, ci de la comportamentul liderului, considerându-se că acesta are impact asupra performanţelor obţinute. încă din 1938, Lewin şi Lipitt au atras atenţia asupra a trei posibile stiluri de leadership: autocratic, democratic şi laissez-faire.

Stilul autocratic presupune ca liderul să tindă să centralizeze autoritatea, să ia singur deciziile care se impun şi să limiteze participarea subordonaţilor;

Stilul democratic (care poate fi consultativ sau participativ) presupune ca liderul să implice subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;

stilul laissez-faire, a polul opus stilului autocratic, presupune o libertate totală a subordonaţilor în procesul de luare a deciziilor, când liderul nu face altceva decât eventual să asigure un suport logistic şi să răspundă la întrebările care îi sunt adresate.

De atunci, multe alte studii au abordat aceste stiluri şi au încercat să găsească răspuns la întrebarea: “Care dintre cele trei este cel mai potrivit stil de leadership?”. De obicei răspunsul a venit în favoarea stilului democratic, dar şi stilul autocratic s-a dovedit mai potrivit în

anumite situaţii. Singurul care s-a dovedit a fi mai puţin potrivit, deşi cu siguranţă regăsit de asemenea în realitate, este cel “laissez-faire”. Alte studii interesante în ceea ce priveşte comportamentul liderului fac diferenţa între preocuparea ca sarcina de muncă să fie îndeplinită (accent pe sarcină) Şi preocuparea faţă de oamenii care fac munca (accent pe relaţiile cu angajaţii).

b. Management şi leadership - care este relaţia dintre cele două concepte?

Aceste două noţiuni de management Şi de leadership au fost descrise în nenumărate cărţi şi studii. în ciuda diferenţelor dintre aceste concepte, ele continuă să fie considerate sinonime. în continuare vom încerca să punctăm câteva diferenţe mai importante. 1. Autoritate formală versus autoritate informală

Managerul aparţine unei structuri şi are cu siguranţă autoritate formală, altfel nu ar fi numit „manager”. Deşi în mod ideal dispune şi de autoritate informală (văzută ca recunoaştere din partea celorlalţi), nu este obligatoriu să fie aşa. Spre deosebire de manager, liderul are cu certitudine autoritate informală: ceilalţi îl urmează în mod natural, şi nu în puţine cazuri fără să fie completată această autoritate de una formală: ceilalţi îl recunosc ca lider şi atât. O situaţie în care managerul şi liderul nu sunt aceeaşi persoană în general nu este de dorit. Totuşi, sunt şi situaţii în care liderul, o dată ce capătă autoritate formală, urcând în „piramida managerială”, pierde din recunoaşterea celorlalţi ca membru real al grupului, moment în care organizaţia poate avea de suferit. 2. Trăsăturile fundamentale dominante ale liderilor/managerilor

Dacă un lider se bazează pe atitudinea pozitivă, capacitatea de anticipare, încrederea în capacitatea de a-i inspira şi de a-i influenţa pe ceilalţi precum şi puterea de a modela viitorul, un manager poate fi eficient şi organizat fără să fie un lider - fără să fie cineva care să-i inspire pe ceilalţi să obţină cele mai bune rezultate. Pe scurt, managerii administrează resursele şi conduc procese, iar liderii sunt cei care cu adevărat conduc oamenii. 3. Prezent versus viitor, stabilitate versus schimbare

Cei mai buni manageri sunt experţi în îndeplinirea obiectivelor. Se concentrează pe noţiunile de „aici” şi „acum”, şi nu pe ce poate sau nu aduce viitorul. Oamenii din organizaţii se aşteaptă ca managerii lor să realizeze lucrurile acum - nu într-un viitor incert. Managerii se concentrează pe situaţia prezentă şi promovează stabilitatea. Urmează reguli stabilite şi asigură respectarea lor.

Liderii au o viziune şi îşi îndeplinesc atribuţiile într-un mod diferit managerilor. Existenţa unei viziuni ajută ca visele să fie transformate în realitate şi să se găsească soluţii la probleme ce par insurmontabile. Liderii se concentrează pe situaţii dorite în viitor şi promovează schimbarea.

Introduc reguli noi şi încurajează creativitatea.

Managerii utilizează valori, politici, proceduri, programări, disciplină şi alte mecanisme care să îi determine pe angajaţi să-şi realizeze sarcinile, pe când liderii îi provoacă pe angajaţi să îndeplinească scopurile organizaţiei prin crearea unei viziuni convingătoare a viitorului şi prin „deblocarea” potenţialului angajaţilor.

c. Leadershipul colaborativ

în ultimul timp, a apărut tot mai des noţiunea de leadership colaborativ. Atunci când liderii acţionează colaborativ, ei împart leadershipul cu alţi oameni din organizaţie, şi nu doar

cu alţi manageri si supervizori, ci cu toţi angajaţii la toate nivelurile.

Se pot enumera opt principii fundamentale pentru acest tip special de leadership:

Toţi angajaţii au puterea în mâna lor. Acei angajaţi care se găsesc cel mai aproape de clienţi sunt capabili să spună ce nevoi au aceştia din urmă şi probabil că sunt cei mai în măsură să ia cele mai bune decizii pentru ei.

- Este încurajată responsabilitatea individuală pentru produs şi calitate. Angajaţii sunt mult meii responsabili de calitatea muncii pe care o prestează. Atunci când oamenilor li se acordă încredere, aceştia se implică cu adevărat în organizaţie şi cu toţii se simt responsabili pentru calitatea muncii pe care o aduc. Rolurile sunt foarte bine clarificate. înainte ca angajaţii să împartă efectiv leadershipul între ei, trebuie să le fie foarte clare rolurile pe care le deţin în organizaţie, cu scopul de a şti pentru ce anume sunt responsabili fiecare în parte. Munca de echipă este puternic stimulată. Nicio persoană nu este capabilă să răspundă tuturor întrebărilor, de aceea angajaţii ar trebui să fie împărţiţi în echipe, împreună să rezolve probleme, să ia atitudine faţă de oportunităţile care apar şi să ia decizii.

Leadershipul trebuie împărţit şi schimbat între angajaţi. Prin mutarea oamenilor din poziţia de lideri în simpli angajaţi şi invers, organizaţia poate evidenţia cel mai mult capacitatea potenţială de conducător din fiecare angajat în parte, chiar şi din acei angajaţi care nu fac parte din departamentul de conducere. Oamenii învaţă să vorbească, dar şi să asculte. Liderii adevăraţi nu doar ascultă, ci ştiu şi când să vorbească, când sunt momente potrivite sau momente mai puţin potrivite să-şi facă cunoscute viziunile. Organizaţiile eficiente încurajează angajaţii să spună ceea ce gândesc şi să contribuie cu idei şi păreri, indiferent dacă alţii agreează ceea ce spun

sau nu.

Se doreşte să se ajungă la un consens. Unul dintre cele mai bune moduri de a-i implica pe alţii în procesul de leadership este de a-i invita să joace un rol activ şi important în discuţii şi dezbateri care pot duce la luări de decizii importante. Dorinţa de a se ajunge la un consens presupune un nivel înalt de încredere şi există doar în organizaţiile cu adevărat democratice. 1.3.1 Dedicare. Atunci când oamenii lucrează cu pasiune, le pasă şi mai mult de ceea ce se întâmplă cu organizaţiile lor. Această grijă se exprimă adesea prin participarea şi împărţirea leadershipului între angajaţi.Managementul strategic al organizaţiei: esenţă, importanţă, trăsături

Consacrarea conceptului „management strategic” a fost făcută cu ocazia primei ’’Conferinţe Internaţionale de Management Strategic” organizată de I. Ansoff în anul 1973 la Universitatea Vanderbilt (SUA). Legat de conţinutul acestui concept au existat şi încă mai există numeroase discuţii, unii autori considerându-1 ca o extensie a conceptului ’’planificare strategică” sau chiar echivalentul acestuia. însă, majoritatea specialiştilor sunt de părere că managementul strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns la noile schimbări apărute. Primul dicţionar de management editat în ţara noastră defineşte managementul strategic „categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor.”1

Realitatea complexă în care activează o organizaţie modernă, locul, rolul şi responsabilităţile cei revin, determină ca şi procesul de formulare şi implementare a strategiei, managementul strategic, în general să fie unul extrem de complex, după unii autori, un proces tridimensional şi anume:

-

raţional şi analitic (dimensiunea economică);

-

politic (dimensiunea umană);

-

birocratic (dimensiunea organizaţională). 2

Cele trei demersuri se axează, în esenţă, pe găsirea unor răspunsuri pertinente la mai multe întrebări, fapt ce implică parcurgerea mai multor etape, acestea fiind prezentate sistematizat în tabelul 1.1. 1Nicolescu, O. (coord, gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011, p.353 2Thietart, R.A., Xuereb, J.M. - Strategies. Concepts. Methodes. Mise en oeuuvre, Editions Dunod, Paris, 2009, p 47-58.

Cele trei procese sunt complementare, ’’economical ” vine să întărească ’’politicul”, iar aceste două sunt integrate Şi ghidate de cel ’’organizaŢional”. Managementul strategic implică luarea în considerare simultan a celor trei dimensiuni, cu rolul Şi importanŢa cuvenită fiecărei dimensiuni

Tabelul 1.1

Omiterea unei dimensiuni sau privilegierea uneia în detrimentul alteia poate conduce la tipuri de comportamente strategice Şi organizaŢionale inadecvate, incomplete Şi uneori chiar distructive.

Procesul raţional şi analitic 1. Ce vrea organizaţia?

Procesul politic (dimensiuneaProcesul birocratic (dimensiunea Care sunt actorii în prezent? Ce formă de organizare?

- formularea misiunii

-

identificarea actorilor stabilirea descentralizare

2. Care este situaţia ei?

2. Ce pot să facă actorii?

gradului

de

2. Ce proces de luare a deciziilor?

- analiza mediului

alegerea analiza influenţelor planuri politice interne şi externe

- evaluarea resurselor

evaluarea politic al actorilor

sistemului

tipurilor

de

determinarea etapelor de elaborare a planurilor

3. Ce ar vrea să facă? Ce se poate face cu sau împotriva actorilor? 3. Ce metode de antrenare?

4. Ce decide să facă?

4. Ce va face?

- alegerea strategiei

formularea politice

1.3.2 Strategia organizaţiei

4. Ce metode de control?

strategiei

- stabilirea gradului concentrare a controlului

de

1.3.2.1 Conceptul de strategie şi componentele acesteia

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos = arme şi agos = conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare,politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau a unei comunităţi de naţiuni”.3

Mult timp rezervat artei militare, în ultimile şase decenii, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor atunci când se referă la conducerea organizaţiei, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor organizaţii. Ce reprezintă strategia organizaţiei?

Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora (orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale, umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii misiunii organizaţiei.

Rezultă că principalele componente majore ale strategiei organizaţiei sunt:

1. Misiunea organizaţiei: exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. în acest sens, prin misiune se stabileşte ce are de făcut organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Ea defineşte raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale, diferenţiind organizaţia respectivă de alte organizaţii de acelaşi tip.

2. Obiectivele strategice reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un anumit nivel organizatoric şi în cadrul unui orizont de timp prestabilit. Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 Şi 3 ani.

Obiectivele strategice se încadrează în categoria obiectivelor fundamentale sau derivate de rangul 1 Şi 2, în funcţie de sfera la care se referă strategia economică şi vizează evoluţia generală a activităţilor care fac obiectul acesteia.

Pentru o formulare cât mai exactă a strategiei economice, obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de fundamentare a lor:

3Dictionnaire Larousse, www babylon.com.

3 7

• • în primul rând, obiectivele strategice trebuie să fie ierarhizate, pomindu-se de la obiectivul fundamental al perioadei considerate;

• • în al doilea rând, obiectivele strategice trebuie să fie măsurabile, de exemplu, “creşterea profitului cu 15% în următorii 3 ani”;

• • O a treia condiţie este aceea care impune caracterul realist al obiectivelor strategice. în acest sens, ele trebuie să fie rezultatul unui proces detaliat de

diagnosticare internă şi externă a organizaţiei, fiind stabilite în funcţie de punctele forte şi slabe ale potenţialului acesteia şi de oportunităţile şi ameninţările mediului ambiant;



• Cea de-a patra condiţie este aceea care precizează că obiectivele stabilite pentru o anumită strategie trebuie să fie compatibile între ele. Ca urmare obiectivele strategice dintr-un sistem nu trebuie să se afle intr-o relaţie antagonică, de exemplu “maximizarea atât a volumului vânzărilor cât şi a marjelor unitare de profit”.



• în sfârşit, alte condiţii privind obiectivele strategice precizează că ele trebuie să fie formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate), să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă) şi să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.

3. Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori de creştere”.

Stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice. Pentru a ajunge la un anumit obiectiv sunt posibile mai multe căi de urmat, concretizate în efectuarea unor acţiuni specifice. Spre exemplu, cele mai cunoscute opţiuni strategice sunt cele care se referă la alternative ca:

-

dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi sectoare;

3 8

-

specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;

-

ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice etc..

4. Resursele tehnice, materiale, umane şi financiare necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a modalităţilor strategice de acţiune. Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni strategice. 5. Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare, intermediare şi finale, pe

ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia, pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare.

3 9

6. în sfârşit, avantajului competitiv, componenta invizibilă şi necunoscută de concurenţi, din cadrul strategie îi sunt subordonate toate celelalte componente vizibile ale strategiei. 1.3.2.2. Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

Literatura de specialitate acordă drept punct de plecare în abordarea modernă a strategiei organizaţiei Şcolii de Afaceri Harvard (Harvard Business School), în lucrarea devenită clasică 4 a profesorilor Learned, Christensen, Andersen şi Guth se formulează pentru prima dată un cadru de analiză substanţial, capabil să pună în evidenţă oportinităţile şi ameninţările mediului şi punctele forte şi slabe ale organizaţiei. Acest cadru de analiză strategică este cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de „Grila de analiză diagnostic a Şcolii Harvard” sau „modelul LCAG”.

în sistemul de planificare strategică a anilor 60, conform acestui model, diagnosticul strategic al organizaţiei avea drept scop aprecierea gradului de compatibilitate care există între următoarele aspecte principale:

-

capacităţile şi resursele organizaţiei;

-

oportunităţile şi ameninţările mediului;

-

sistemul de valori şi aspiraţii ale celor care decid. 1. Ce este posibil de făcut?

2.

Legat de aceste aspecte, patru întrebări fundamentale se ridică, prezentate în figura 1.3. Ce facem?-►

3.

Modalităţi strategice de acţiune

4Learned, E.P., Christensen, C.R., Andersen, K.R., Guth, W.D. - Business Policy, Text and Cases, Richard D, Irwin, 1965

4 0

Figura 1.3 - Procesul de formulare a strategiei organizaţiei

4 1

Cu toate criticile aduse acestui model (critica principală fiind legată de faptul că acest model nu indică căile de urmat pentru formularea strategiei), marele avantaj al acestui model este acela că logica propusă este susceptibilă a se aplica în orice tip de organizaţie şi context, ceea ce explică larga sa difuzare ca un model de referinţă în toate demersurile strategice organizate, fiind un model universal şi general de la care pleacă toate demersurileformulate în anii următori. 1.3.2.3 Analiza strategică a mediului concurenţial

Răspunsurile la întrebarea „Ce este posibil de făcut?” rezultă din analiza strategică a mediului concurenţial al organizaţiei (Diagnosticarea strategică externă a organizaţiei). Oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese de organizaţie. Acestea pot să existe, dar pot fi şi create de organizaţie, ca o consecinţă a activităţii inovatoare a organizaţiei. Ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune în pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.

Esenţial este ca firma să anticipeze sau să sesizeze la timp situaţiile sau evenimentele ce constituie o ameninţare pentru a putea să-şi reconsidere planurile strategice astfel încât impactul să fie minim sau chiar să le evite.

Modelul forţelor competitive de pe o piaţă, conceput de M. Porter, a devenit, rapid, element de referinţă în literatura de specialitate şi în practica managerială. Există cinci forţe care determină concurenţa în cadrul unui sector, prezentate schematic în figura 1.4.

Produse de substituţie

▲ Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie

Figura 1.4 Forţele care determină concurenţa într-un sector

4 2

1. Analiza rivalităţii între concurenţi existenţi

Un demers structurat de analiză a concurenţei presupune parcurgerea următorilor paşi (figura 1.5):

Figura 1.5 Analiza concurenţei O rivalitate intensă este deseori rezultatul interacţiunii parţiale sau totale a următorilor factori principali:



• Concurenţi numeroşi şi/sau de o forţă sensibil egală;



• Ritmul scăzut de creştere a sectorului;



• Costuri fixe sau de stocaj ridicate;



«Slaba diferenţiere a produselor sau lipsa costurilor de transfer;



• Mize strategice importante;



• Bariere mari la ieşirea din sector. 4 3

2. Analiza pericolului de intensificare a competiţiei prin intrarea a noi competitori

Ameninţarea efectivă pe care noii competitori o reprezintă pentru organizaţiile existente deja în sector depinde de următorii factori: a. de nivelul barierelor de intrare în sector; b. de reacţia la care noul competitor se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.

a. bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor organizaţii existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa potenţială să se exercite pe acea piaţă.

Aceste bariere diferă de la un domeniu de activitate la altul şi de la o organizaţie la alta, în general, putându-se întâlni şase categorii de bariere de intrare:

- costurile de transfer;

-

efectul de experienţă;

-

accesul la reţeaua de distribuţie; existenţa unei rezerve de capacitate de producţie; nevoile de capital; politica guvernului şi reglementările existente.

Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care un cumpărător trebuie să le suporte pentru a trece de la produsele unui furnizor la produsele altui furnizor. Această barieră poate să fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de producţie.

Efectul de experienţă. Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru organizaţiile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.

Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată, aplicarea unei politici specifice.

Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei organizaţii având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie o barieră de intrare în 4 4

măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a acestor organizaţii de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o creştere a cererii.

Nevoile de capital. în momentul lansării pe piaţă organizaţia trebuie să dispună de resurse financiare considerabile, ori lipsa capitalului necesar suportării tuturor cheltuielilor implicate poate constitui o veritabilă barieră de intrare.

Politica guvernului şi reglementările existente. Statul poate limita sau interzice intrarea în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse organizaţiilor cum ar fi obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate, b. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent

Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru organizaţiile existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea concurenţilor existenţi.

Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul „preţ de descurajare la intrare” impus de organizaţiile existente. Acest „preţ de descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de intrare şi acţiunilor de ripostă ale organizaţiilor existente.

3. Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice, inovaţia tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea produselor existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi. Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele de acelaşi fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în raportul performanţă/preţ faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând, produse complet diferite, dar care satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura produsele existente având în vedere raportul performanţe/preţ.

4.

Capacitatea de negociere a clienţilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ, negociază servicii mai extinse sau de o mai bună calitate, de multe ori punând producătorii „faţă în faţă” etc., toate aceste acţiuni exercitându-se în detrimentul rentabilităţii sectorului. Intensitatea acţiunii lor depinde de puterea deţinută de diferitele grupuri de clienţi în cadrul sectorului. 4 5

Un grup de clienţi va fi puternic dacă se va găsi în una din situaţiile:



cumpără cantităţi importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;



produsele cumpărate în sector deţin o pondere mare în costurile sau valoarea totală a aprovizionărilor cumpărătorului. în acest caz cumpărătorul nu va ezita să se informeze pentru a obţine cele mai mici preturi;



produsele sunt standardizate sau slab diferenţiate. în acest caz, clienţii fiind siguri totdeauna că vor găsi alţi furnizori vor fi tentanţi să pună ofertanţii “faţă în faţă”, optând, în final, pentru oferta cea mai avantajoasă;



costurile de transfer suportate de clienţi la schimbarea furnizorilor sunt reduse;



clienţii sunt parţial integraţi în amonte sau există o ameninţare credibilă de integrare în amonte;



produsul sectorului nu influenţează calitatea produselor clientului. în acest caz, clienţii sunt foarte sensibili la variabila preţ, ei vor căuta obţinerea unor preţuri scăzute;



oferta este mai mare decât cererea. în aceste condiţii clienţii pot opta pentru produse de calitate mai bună sau la un preţ mai scăzut.



organizaţie îşi va îmbunătăţi poziţia strategică dacă reuşeşte să lucreze cu clienţi care sunt mai puţin în măsură să exercite asupra ei efecte defavorabile.

5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mărirea preţurilor, reducerea calităţii produselor livrate sau prin modificarea condiţiilor de vânzare, au posibilitatea de a micşora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici în negocierile cu organizaţiile cumpărătoare dacă: 4 6



grupul de furnizori este mai concentrat decât sectorul în care vinde. Vânzând unor clienţi mai dispersaţi, libertatea de acţiune asupra preţurilor, calităţii şi condiţiilor de vânzare creşte;



nu sunt obligaţi să lupte împotriva produselor de substituire;



sectorul este un client puţin important pentru grupul de furnizori. în această situaţie, furnizorii nu trebuie să se preocupe să practice preţuri rezonabile cu scopul de a nu pierde principala lor sursă de venituri;



produsul furnizorului este un mijloc de producţie important în sectorul de activitate al clientului. în acest caz, furnizorul dispune de o mare putere, mai ales dacă produsul în cauză nu este stocabil;



grupul de furnizori şi-a diferenţiat produsele sau a stabilit costuri de transfer, reducând astfel posibilităţile clienţilor de a pune furnizorii „faţă în faţă”;



grupul de furnizori constituie un pericol credibil de integrare în aval. El se poate folosi de această ameninţare pentru a-şi impune preţul. 1.3.2.4 Diagnosticarea strategică internă a organizaţiei

Răspunsul la a doua întrebare „Ce putem face?” îl oferă diagnosticarea strategică internă a organizaţiei. Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă pe pieţele pe care aceasta acţionează.

Nu este vorba de a spune „noi ştim să facem aceasta”, ci „cum o facem noi în raport cu alţii, pe piaţa respectivă”, obiectivul acestei diagnosticări fiind determinarea punctelor forte şi slabe ale organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive. 4 7

Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj concurenţial (de exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacităţilor de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).

Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită, costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de negociere cu clienţii etc.).

Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu concurenţial important, un factor cheie de succes. Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi veritabil are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o organizaţie le deţine asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu ceilalţi competitori.

Cu titlul de exemplu, ca posibili factori cheie de succes, întâlniţi în practica economică, evidenţiem: preţul, costurile, flexibilitate în livrare, calitate, notorietate, imagine, adaptabilitate la nevoile clientului, capacitate de consiliere, demonstraţii făcute clienţilor, logistică administrativă, lărgimea gamei, capacitate de cercetare-dezvoltare, aport inovator, flexibilitate în vânzare, forţa de vânzare, fiabilitate, robusteţe, ambalare, transport, servicii post-vânzare etc.. Identificarea punctelor forte, a punctelor slabe şi a factorilor cheie de succes vor permite organizaţiei, pe de o parte, să aducă remedieri aspectelor susceptibile să compromită dezvoltarea sa viitoare, iar pe de altă parte, să-şi clădească strategia pe competenţa sa distinctivă.

Considerăm că un demers de diagnostic strategic intern trebuie să permită managementului unei organizaţii: -

să identifice punctele forte şi slabe ale organizaţiei pe ansamblul ei şi a diferitelor sale domenii de activitate strategică luate separat;

-

să permită efectuarea unei comparaţii ale acestor puncte forte şi puncte slabe proprii cu cele ale concurenţilor;

-

să permită o evaluare a poziţiei relative a organizaţiei viz-a-viz de un ’’profil” ideal pe care mediul extern şi condiţiile concurenţiale îl impun;

-

să permită determinarea potenţialului strategic al organizaţiei în termeni de avantaje competitive existente sau posibile în raport cu concurenţii.

Diagnosticarea potenţialului intern al unei organizaţii grupează următoarele patru diagnostice parţiale, care vor permite unei organizaţii să înţeleagă adevăratele surse de avantaj competitiv actual şi să identifice bazele pe care aceasta poate să-şi întărească un avantaj 4 8

existent sau să-ţi creeze unul nou.

-

diagnosticarea strategică a resurselor, care îşi propune identificarea ansamblului de resurse tehnice, umane, financiare şi informaţionale atât interne cât şi externe pe care organizaţia le poate utiliza pentru aplicarea sau consolidarea strategiei sale;

-

diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei, respectiv identificarea atuurilor, a factorilor cheie de succes, a acelui „savoir-faire” al organizaţiei. Acest diagnostic va permite dezvoltarea avantajului competitiv în lupta cu concurenţa, prin utilizarea acestor competenţe distinctive;

-

analiza lanţului valorii, care permite identificarea sistematică a surselor de avantaj competitiv ale organizaţiei şi a activităţilor sale;

-

diagnosticarea financiară, care va permite o mai bună poziţionare a organizaţiei faţă de principalii săi concurenţi în termeni de eficacitate şi eficienţă. Diagnosticarea strategică a resurselor

O sistematizare a celor mai importante aspecte privind resursele organizaţiei, în vederea analizelor ulterioare, se poate efectua pe domenii ale organizaţiei, aşa cum rezultă din tabelul 1.2.

Se poate observa din figura 1.6. că singurul aspect în care organizaţia excelează este acela că nu are datorii. Dacă avem în vedere şi actuala conjunctură financiară, în mod cert, mulţi vor spune că este extraordinar ca într-un context de criză să nu ai datorii, dar dacă ne raportăm la cerinţele mediului şi la concurenţă (figura 1.7 Şi 1.8), acest aspect pozitiv s-ar putea transforma într-un punct slab al organizaţiei. Din profilul ideal impus de mediu (figura 1.8) se poate trage concluzia că pe segmentul de activitate strategica analizat poate este uzuală practica plăţii furnizorilor strategici la termene relativ mari, iar faptul că, pe exemplul dat organizaţia nu are datorii, corelat şi cu poziţionarea concurentului principal la acest aspect (figura 1.5), inevitabil ne poate duce la concluzia logică că puterea de negociere cu furnizorii strategici ai organizaţiei este de partea acestora, organizaţia respectivă fiind un client nesemnificativ şi, în consecinţă, nu beneficiază de facilitatea plăţii la termen. în consecinţă, acest aspect se poate transforma într-un punct slab. Importanţa acestui diagnostic rezidă din faptul că:

-

permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte slabe” comparativ cu concurenţa şi raportat la cerinţele mediului, punând în evidenţă că un efort este necesar, dacă organizaţia doreşte să reducă diferenţa dintre performanţa sa existantă şi cea impusă de mediu;

4 9

-

permite identificare acelor elemente (aspecte) care constituie cu adevărat „puncte forte”,

pe baza cărora organizaţia va trebiu să-şi consolideze poziţia sau să-şi clădească strategia.

Domeniul comercial

-

gama de produse

-

calitatea produselor

-

cotele de piaţă pentru produsele comercializate

-

echipamentele de producţie

-

tehnologia folosită

-

produse noi şi modernizate

-

structura personalului

-

calificarea personalului

-

sursele de finanţare

Domeniul producţiei

Domeniul

Domeniul resurselor umane

Domeniulfinanciar

5 0

-

dimensiunea şi organizarea aparatului managerial

-

flexibilitatea organizaţională

Domeniul managerial

5 1

Figura 1.6 Profilul capacităţii concurenţiale a organizaţiei pe un segment de activitate strategic

Legenda: c 3 Organizaţia analizată 4------4 Concurentul principal

Figura 1.7 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel al principalului concurent

Figura 1.8 Compararea profilului capacităţii concurenţiale a organizaţiei cu cel impus de mediul concurenţial

Diagnosticarea strategică a competenţelor organizaţiei

în general, la nivelul unei organizaţii, sub raport strategic, există trei mari categorii de competenţe: competenţe adiţionale, competenţe necesare şi competenţe fundamentale.



Competenţele adiţionale sunt legate de însuşi existenţa organizaţiei, acestea nefiind legate de domeniul de activitate al organizaţiei. De exemplu, organizaţiilor care îşi realizează singure lucrările contabile sau cele privind personalul, obligatoriu dispun de un mimim de competenţe în contabilitate, respectiv dreptul muncii şi salarizare.

Aceste competenţe sunt larg răspândite în cadrul organizaţiilor, ele permit buna gestionare a acestora, foarte rar putând constitui o sursă de valoare pentru organizaţie şi clienţi, constituindu-se în elemente de avantaj competitiv.



Competenţele necesare (specifice) sunt strâns legate domeniului de activitate al organizaţiei. Desfăşurarea unei activităţi în orice domeniu, necesită anumite competenţe absolut necesare tuturor organizaţiilor care doresc să activeze în domeniul respectiv (o anumită dotare tehnică, o anumită calificare şi structură a forţei de muncă, o anumită structură a costurilor) şi, în general, majoritatea organizaţiilor prezente într-un anumit domeniu posedă competenţele specifice domeniului.



Competenţele fundamentale sunt date de acele atuuri unice sau foarte rare pe care le deţine o organizaţie în domeniul respectiv de activitate. Competenţele fundamentale rezultă din cunoştinţele unice pe care le posedă o organizaţie şi din capacitatea acesteia de a coordona şi integra activităţile diferitelor structuri existente în utilizarea acestor cunoştinţe.

O gestionare eficientă a portofoliului de competenţe, pe de o parte, va permite obţinerea unui avantaj competitiv prin utilizarea competenţelor fundamentale sau a unor competenţe specifice unui segment de activitate în alte segmente diferite de acesta şi unde competiţia nu deţine această competenţă specifică (portofoliul de activităţi fiind diferit), iar, pe de altă parte, poate constitui şi o sursă de sinergie între diferitele activităţi ale organizaţiei. 1.3.3 Opţiuni strategice ale organizaţiei

1.3.3.1 Strategii de bază în faţa concurenţei A considera că o strategie este o construcţie originală nu trebuie să ne împiedice să stabilim puncte de referinţă care să ne ajute la

edificarea sa. După, M. Porter, orice manevră strategică trebuie să aibă ca punct de pornire una din strategiile de bază, respectiv: a. strategia de dominare prin costuri; b. strategia de diferenţiere; c. strategia de concentrare.

Fiecare din aceste strategii generice cere, de fapt, stiluri de antrenare şi moduri de organizare diferite, se traduc prin atmosferă şi obişnuinţe culturale diferite, fiind foarte dificil de trecut de la una la Elita, iar adoptarea unei poziţii intermediare conduce deseori la impas. a. Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazează pe curba de experienţă la care se referă şi B.C.G. Ea necesită investiţii masive pentru echipamentele cele mai modeme, o politică comercială agresivă care să permită obţinerea unei părţi enorme de piaţă (experienţă), un control riguros al costurilor indirecte, îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei şi a muncii, un sistem de distribuţie puţin costisitor, etc.

Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi va permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Pentru aceasta, firma va evita să confere produselor sale caracteristici prea sofisticate şi nu neapărat necesare clientelei. Acesta este motivul pentm care se consideră că, în general, această strategie se aplică îndeosebi produselor generice.

O situaţie favorabilă la nivelul costurilor apără firma:

-

împotriva agresiunii concurenţilor din sector, deoarece în momentul în care rivalii săi şi-au epuizat toate resursele în cadrul conflictului, firma în cauză, din motive de costuri mai reduse, va obţine în continuare profituri mai mari;

-

împotriva clienţilor puternici, pentru că aceştia nu-şi pot exercita puterea decât dacă reuşesc să găsească concurenţi firmei, care să propună preţuri mai joase;

-

împotriva furnizorilor puternici, pentru că ea va putea face faţă cu mai mult succes unor preţuri mai ridicate ale factorilor de producţie;

-

o situaţie favorabilă sub raportul costurilor va reprezenta un obstacol important în faţa noilor concurenţi potenţiali care doresc să intre în sector şi va asigura firmei, visa-vis de produsele de substituire, o poziţie mai favorabilă decât cea a concurenţilor săi.

însă, o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri cele mai importante fiind următoarele:

-

progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;

-

efectul de învăţare superior, care se obţine, în general, de către firmele care au intrat mai târziu în sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau a posibilităţii pe care le au de a investi în echipamente mai modeme;

-

incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii costurilor;

-

manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul.

b. Strategia de diferenţiere

Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ. Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică, servicii şi garanţii după vânzare etc.).

Această strategie mai este denumită şi strategia de dominare prin calitate. Ea nu este posibilă decât în condiţiile în care caracteristicile produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care produsul este prezent pe piaţă, sunt determinante în decizia de cumpărare. Este motivul pentm care se consideră că această strategie se adaptează cel mai bine produselor de reputaţie sau descoperite.

O strategie de diferenţiere necesită multă intuiţie şi creativitate, capacităţi comerciale importante, o bună coordonare între funcţiunile organizaţiei (cercetare-dezvoltare şi comercială, îndeosebi) etc.

Ca şi strategia de dominare prin costuri, strategia de dominare prin calitate protejează organizaţia:

-

de concurenţii din sector ca urmare a slabei sensibilităţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii lor faţă de marcă;

-

de puterea de negociere a furnizorilor, având în vedere marjele la costurile variabile mai ridicate care pot să le obţină, asigurându-i o protecţie mai mare împotriva creşterilor unilaterale ale costurilor factorilor de producţie;

-

de puterea clienţilor, pentru că în ochii acestora nu există produse comparabile pe piaţă;

-

costul de informare fiind ridicat, riscul produselor de substituire este scăzut;

-

dispunând de o clientelă fidelă şi de un produs fără echivalent substituibil, firma dispune în avantajul său de o veritabilă barieră de intrare, pericolul de noi concurenţi potenţial fiind foarte redus.

Şi această strategie implică o serie de riscuri:

-

aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă).

-

chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toţi vor putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat, diferenţierea putându-se, între altele, să se dovedească foarte costisitoare sub raportul cercetării sau/şi sub raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor, întreţinerea imaginii etc.);

-

diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea consumatorului faţă de marcă;

-

ciclul de viaţă al produsului arată că există un risc, pentru un produs judecat iniţial ca foarte sofisticat, acela de a se banaliza, aspect ce anihilează efectul strategic de

diversificare (gusturile consumatorilor evoluează);

-

firma este ameninţată de imitatori. Imitarea este o practică foarte curentă. Dacă o organizaţie alege această strategie, ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor.

c. Strategia de concentrare

Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Această strategie mai este denumită şi strategia de nişă.

Strategia de concentrare, contrar celor două de mai înainte, nu vizează să se atingă ansamblul unui sector, ci doar un segment restrâns pe care firma se străduieşte să ofere un foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma să fie capabilă să satisfacă extremităţile cu o eficacitate şi competenţă superioare concurenţilor care operează în cadrul sectorului.

Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului,

respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă.

Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă, însă nici ea nu este lipsită de riscuri, printre care evidenţiem:

-

concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare;

-

anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să contracareze astfel strategia utilizată de firmă;

-

în caz de succes, firma poate fi tentată să uite cauza acesteia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. După concepţia lui M. Porter, „o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii - o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc - se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră". 1.3.3.2 Strategia de specializare

Strategia specializării presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns de produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de activitate uşor de dominat.

Această strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiuni mari, cu o tradiţie deosebită într-un anumit sector de activitate. De asemenea, ea poate fi folosită cu succes în organizaţiile noi înfiinţate, aflate în etapa de demarare a activităţii.

Strategia specializării se bazează pe fenomenul de experienţă care orientează politica de preţ adoptată de organizaţie.

Dar, strategia specializării prezintă şi o serie de dezavantaje, importante pentru evoluţia organizaţiei şi nivelul performanţelor sale economice.

-

în primul rând, specializarea strictă a mijloacelor tehnice şi forţelor umane angrenate în producţie determină o rigiditate organizaţională.

Un alt dezavantaj constă în concentrarea aproape integrală a resurselor de care dispune şi a preocupărilor organizaţiei asupra unui singur produs fabricat şi comercializat.Strategia diversificării presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor executate pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât mai mare de clienţi.

Această strategie este caracteristică organizaţiilor care îşi desfăşoară activitatea în domeniile de vârf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic.

Adoptarea unei strategii de diversificare ridică o serie de probleme care nu pot fi neglijate în condiţiile cerinţelor de eficienţă managerială:

în practica organizaţiilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin

diversificare:

a. Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică. Aceasta presupune abordarea unor domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie aceloraşi categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.

b. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. în acest caz, se abordează noi domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de clienţi, dar care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind competenţele de gestiune etc. cu liniile de produse curente.

c. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici o legătură cu cele existente. 1.3.3.4 Strategia de integrare pe verticală

Strategia de integrare pe verticală poate fi adoptată de organizaţiile specializate în scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii din amonte sau aval ale procesului de producţie.

1.3.4 Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter, la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui cost redus alproduselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora, din una sau mai multe privinţe, faţă de produsele concurenţi lor. 1.3.4.1 Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

-

economiile de scară în diferitele activităţi elementare;

-

efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia organizaţia în fiecare activitate;

-

existenta unor costuri de producţie reduse, gratie unui control mai riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;

-

gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;

-

-

momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate să prezinte şi dezavantaje (necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienţii etc.);

-

acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune;

-

relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică etc.) care nu sunt accesibile Şi tuturor celorlalţi concurenţi.

1.3.4.2. Diferenţierea Al doilea demers strategic de dezvoltarea a unui avantaj concurenţial strategic presupune oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin diferenţierea produselor şi serviciilor.

Această strategie de diferenţiere constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul sau serviciul este unic, adică fără echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili, aspect ce face posibilă adoptarea unei strategii de preţuri ridicate.

Dacă ne raportăm la ansamblul unei organizaţii, printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi regăsim:

-

alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular calitatea produselor şi a serviciilor oferite, cât şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare).

-

existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale organizaţiei) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi).

-

momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea „precoce” constituie o sursa de avantaje pentru că ea permite construirea unei reputaţii, de calitate, bazată pe vechime. Câteodată, din contră, intrarea „tardivă” este cea care avantajează, dacă imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor emergente;

-

poziţionarea geografică a sediilor. în anumite domenii, localizarea este un element pozitiv de imagine (de exemplu, oraşul Milano, pentru articolele de îmbrăcăminte de calitate, sau zona Dorobanţi, din Bucureşti, în cazul cafenelelor);

-

existenţa de inter-relaţii datorată unei game largi de produse sau servicii sau a prezenţei simultane a organizaţiei în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă, organizaţia poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc.;

-

gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa;

-

mărimea şi diversitatea activităţilor pot să joace şi ele un rol. Acest factor este considerat, îndeosebi, ca fiind pertinent pentru studiul costurilor (economiile de scară), dar, poate să contribuie şi la diferenţiere;

-

relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. De exemplu, aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resurse de calitate. Diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente, acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, un model, adoptat de foarte mulţi specialişti, este propus de M. Porter sub denumirea de „lanţul valorii”. „Valoarea” reprezintă suma pe care clienţii sunt dispuşi să o plătească pentru a obţine produsul care le este oferit.

Lanţul valorii presupune descompunerea activităţilor organizaţiei în activităţi pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege natura costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii de activităţi (figura 1.9.).

a. Activităţi primare - sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea serviciilor post - vânzare;

b. Activităţi de susţinere - asigură intrările de materiale, tehnologie şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare;

Marja de profit reprezintă diferenţa dintre veniturile organizaţiei (preţul) şi costul asigurării unei anumite activităţi. a. Activităţile primare

Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:

-

logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea

intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale organizaţiei şi, în primul rând, a celei de producţie;

producţia: se referă la ansamblul activităţilor necesare transformării intrărilor (materii prime, materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc.), respectiv, fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii maşini, utilaje, echipamente, încercări şi probe etc.;

-

logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea, facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale organizaţiei;

-

marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea” cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de organizaţie, atragerea de noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândii produsele/serviciile organizaţiei etc.;

-

serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului, furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator etc.

Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale iniei organizaţii în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.

b. Activităţile de susţinere

Activităţile de susţinere sprijină activităţile primare în realizarea obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. în principal aceste „sarcini” sunt de natură materială, umană sau informaţională.

în general activităţile de susţinere se referă la:

-

Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii, materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod centralizat.

-

Cercetarea - dezvoltarea corespunde acţiunii de concepere, de creare, de perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale organizaţiei. Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţierea (creşterea unicităţii produsului).;

-

Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare, selecţie, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca BCG sau McKinsey, de exemplu, doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali recrutând numai absolvenţi MBA;

-

Infrastructura organizaţiei este singura dintre activităţile de susţinere care sprijină întregul lanţ al „activităţilor - valoare” Şi nu activităţi individuale. Din această categorie fac parte activităţi precum managementul general al organizaţiei, planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a organizaţiei, întrucât conţine activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia, categoria „infrastructura organizaţiei” poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative.

Construcţia lanţului valorii, la nivel de organizaţie şi a principalilor ei concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare din activităţile elementare,ci de a identifica componentele fiecărei activităţi şi de a evalua impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.

Performanţele activităţilor elementare nu sunt total explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă şi de modul în care o altă activitate este condusă (controlul calităţii materiilor prime permite reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie). Desemnăm această interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).

Din acest punct de vedere este interesant de observat:

-

cum diferiţi concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare;

-

cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele.

Dar efectul de legătură, ca sursă de avantaj competitiv, nu se limitează numai la interiorul organizaţiei. Poate, de asemenea, să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în organizaţie.

1.4 Teste de autoevaluare

1. Precizaţi care din următoarele afirmaţii simt adevărate sau false:

a. funcţiile managementului nu sunt specifice numai cadrelor de management;

b. funcţiile managementului au un caracter general pentru toate organizaŢiile;

c. funcţiile managementului se regăsesc diferit în raport cu la nivelul ierarhic de management;

2. Caracteristicile procesului de management sunt:

a. continuitatea, ciclicitatea, eficacitatea;

b. continuitatea, ciclicitatea, eficienţa;

c. continuitatea, ciclicitatea, sustenabilitatea;

d. ciclicitatea, sustenabilitatea, eficienţa;

e. eficienţa, eficacitatea, sustenabilitatea.

3. Stilul democratic de leadership se caracterizează prin:

a. liderul tinde să centralizeze autoritatea;

b. liderul implică subordonaţii în procesul de luare a deciziilor;

c. subordonaţii au libertate totală în procesul de luare a deciziilor;

d. liderul doar răspunde la întrebările care îi sunt adresate;

e. niciuna dintre variantele de mai sus nu este corectă.

4. Prin managementul strategic accentul se pune pe formularea strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea continuă a evoluţiilor; acest aspect este impus de faptul că în ţara noastră puţine sunt situaţiile în care s-au şi implementat şi evaluat strategiile formulate.

a. ambele afirmaţii sunt adevărate, cu valoare cauză-efect;

b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;

c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;

d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;

e. ambele afirmaţii sunt false.

5. Diagnosticarea strategică a unei organizaţii îşi propune investigarea mediului concurenţial şi a potenţialului intern al acesteia; aceasta va permite stabilirea oportunităţilor, ameninţărilor, a punctelor forte şi slabe ale organizaţiei.

a. ambele afirmaşii simt adevărate, cu valoare cauză-efect;

b. ambele afirmaţii sunt adevărate, fără valoare cauză-efect;

c. prima afirmaţie este adevărată, iar a doua falsă;

d. prima afirmaţie este falsă, iar a doua adevărată;

e. ambele afirmaţii sunt false.

6. Afirmaţia ’’orice demers strategic trebuie să aibă ca punct de pornire numai una din strategiile de bază, respectiv: strategia de dominare prin costuri; strategia de diferenţiere; strategia de concentrare” este:

a. adevărată;

b. falsă.

Răspunsuri corecte la Teste de autoevaluare:

l.

a-fals; b-adevărat; c-fals; 2. b; 3. b; 4. a; 5. a. 1.5 Teme de dezbateri

a. Care sunt semnificaţiile conceptului de ’’management” şi faceţi o prezentare succintă a acestora.

b. Prezentaţi un lider pe care-1 consideraţi de succes, precizând care sunt motivele pentru care îl încadraţi în această categorie.

c. Definiţi strategia organizaţiei şi prezentaţi componentele acesteia. Dumneavoastră aveţi o strategie personală privind cariera profesională? Dacă da, faceţi o prezentare succintă a acesteia.

d. La terminarea facultăţii aveţi posibilitatea să dispuneţi de un capital de 50.000

Euro, pentru a vă lansa într-o afacere. Singura condiţie impusă pentru a intra în posesia aceste sume este să dovediţi că sunteţi capabil să formulaţi o strategie, care să arate ca meritaţi aceşti bani. Puteţi să formulaţi o strategie pe un domeniu concret?

e. Definiţi strategiile de baza în faţa concurenţei ale lui M. Porter Şi prezentaţi caracteristicile lor principale. Daţi exemple de firme din România care se disting prin costuri sau diferenţiere. Ce credeţi, au avut aceste firme o strategie explicită? Cum explicaţi succesul multor firme din România, după anii ’90, în absenţa unei strategii? Se va mai putea face performanţă fără strategie?

f. Arătaţi elementele distinctive ale strategiilor de specializare, diversificare şi de integrare pe verticală şi daţi exemple de organizaţii din România care au urmat, în decursul activităţii lor, aceste tipuri de strategii. 1.6 Rezumat

Managementul are astăzi cinci semnificaţii în literatura de specialitate: ştiinţă; artă; disciplină de studiu; activitate practică; centru de decizie. în dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale, după principiile de gândire, natura conceptelor utilizate şi funcţiile managementului abordate cu precădere s-au conturat patru Şcoli de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane, Şcoala cantitativă şi Şcoala sistemică. Procesul de management din orice organizaţie presupune exercitatea a cinci funcţii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi controlul.

Fără o strategie bună organizaţia nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este ca o maşină care merge dar nu are direcţie bună iar după un timp se produce accidentul (organizaţia intră în insolvenţă sau dă faliment). în acest context, în această unitate de învăţăre, sunt prezentate aspectele esenţiale legate de managementul strategic al organizaţiei.

Pentru a însuşi noţiunile prezentate în această unitate de învăţare aveţi nevoie de 3-4 ore. 1.7 Bibliografie

1. Cârstea, G., Deac, V., ş.a., Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

2. Deac, V.(coord), ş.a., Management, Editura ASE, Bucureşti, 2014.

3. Nicolescu, O. (coord, gen), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti 2011.

4. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004.

Popa I., Management general, Editura ASE, Bucureşti, 2005UNITATEA DE

ÎNVĂŢARE 2 Subsistemele sistemului de management 2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2 2.2 Subsistemul informaţional

2.2.1. Aspecte generale

2.2.2 Componentele sistemului informaţional

2.2.3 Deficienţe ale sistemelor informaţionale; reproiectarea sistemelor informaţionale

2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora

2.3 Subsistemul decizional

2.3.1 Decizia de management

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de îmbunătăţire a procesului decizional 2.4 Subsistemul metodelor şi tehnicilor de management

2.4.1 Metode şi tehnici de management

2.4.2 Metode de stimulare a creativităţii

2.5 Subsistemul organizatoric

2.5.1 Organizarea structurală

2.5.2 Organizarea procesuală

2.5.3 Organizarea informală

2.6 Managementul echipei

2.6.1. Echipele şi rolul lor în organizaţiile modeme

2.6.2 Etapele evoluţiei echipelor

2.6.3 Roluri individuale în echipă

2.7 Teste de autoevaluare 2.8 Rezumat 2.9 Bibliografie 2.1 Obiectivele generale ale unităţii de învăţare 2

Prin conţinutul său, unitatea de învăţare 2 contribuie la atingerea următoarelor obiective principale:



înţelegerea modului în care funcţiile managementului sunt exercitate în cadrul organizaţiei prin intermediul sistemului de management;



formarea viziunii de ansamblu a interacţiunii celor patru subsisteme componente ale sistemului de management şi complementaritatea tehnicilor, cunoştinţelor şi instrumentelor specifice acestora.



dezvoltarea capacităţii de analiză a nivelului performanţei managementului dintr-o organizaţie pe baza modului în care funcţionează fiecare dintre subsistemele sistemului de management.



însuşirea unor abilităţi privind abordarea procesului de proiectare/reproiectare a sistemului de management.

Pentru însuşirea noţiunilor acestei unităţi de învăţare aveţi nevoie de 7-8 ore.

2.2 Subsistemul informaţional 2.2.1. Aspecte generale

Managementul poate fi văzut şi ca asumarea de către o persoană (manager) sau un grup de persoane care au obiective coerente (echipă de management) a unei stări viitoare a organizaţiei şi a orizontului de timp în care se va atinge aceasta, împreună cu ansamblul interacţiunilor dintre manager (sau, după caz, echipa managerială) şi mediu, interacţiuni conştiente având un scop bine definit, şi anume atingerea stării asumate în intervalul de timp stabilit.

Preluat din Teoria Sistemelor, termenul de „stare” poate fi explicat cel mai bine în contextul de faţă prin totalitatea valorilor, înregistrate la un anumit moment, ale unui set de variabile, numite variabile de stare. Atunci când discutăm despre starea unui sistem economic variabilele de stare cel mai des utilizate sunt indicatori tehnico-economico-financiari (caracterizări cantitative) sau parametri calitativi care descriu fiecare dintr-un anumit punct de vedere organizaţia sau o serie de componente ale acesteia.

Pentru a exemplifica noţiunile prezentate putem considera cazul unei organizaţii a cărei stare poate fi descrisă prin valorile din luna curentă ale profitului, numărului de salariaţi, volumului creanţelor şi datoriilor, nivelului tehnologic, caracteristicilor culturii organizaţionale, fondului de salarii corespunzător lunii în cauză, metodelor de management utilizate etc. Managementul respectivei organizaţii presupune stabilirea misiunii şi a sistemului de obiective, exprimate ca şi stări în care se doreşte să treacă organizaţia, prin valorile estimate ale

principalilor indicatori de performanţă (asimilaţi cu variabilele de stare) pentru următorii ani, precum şi acţiunile întreprinse de conducerea organizaţiei pentru realizarea respectivelor obiective (inclusiv determinarea căilor de acţiune, a resurselor necesare şi a modului de atragere a acestor resurse).

Am adus în discuţie această descriere a managementului pentru a observa mai uşor următoarele aspecte:

1. Asumarea unei stări viitoare, ca primă componentă a actului managerial înseamnă, din punct de vedere formal, determinarea unor valori viitoare, propuse pentru indicatorii de performanţă, pe baza unor date legate de starea prezentă, a unor fenomene prognozate pentru un anumit orizont de timp şi a unor cunoştinţe referitoare la domeniul vizat. Toate aceste elemente se regăsesc, în formă scrisă în diferite documente, fie clasice, fie în format electronic, iar modul în care ele se combină şi sunt prelucrate în vederea atingerii obiectivului final, aşa-numitele proceduri informaţionale, reprezintă o zestre a organizaţiei, putând fi considerate generatoare de avantaj competitiv. Văzută ca şi o prognoză, asumarea unei stări viitoare, aceasta este cu atât mai realistă cu cât volumul de date pe care se bazează este mai mare, datele avute în vedere sunt mai relevante şi recente, iar sursele mai diversificate.

2. Interacţiunile managementului organizaţiei (subsistemul conducător) cu mediul extern sau intern organizaţiei sau instituţiei sunt în totalitate interacţiuni de natură informaţională şi sunt regăsite sub noţiunea generică de comunicare. Semnarea unui contract de către managerul organizaţiei, a unei facturi sau ordin de plată, reprezintă acordul sau garanţia dată de acesta cu privire la datele cuprinse în documentele respective sau acţiunile pe care aceste documente le generează. Adoptarea unei decizii şi comunicarea acesteia către subsistemul condus, primirea unui raport cu privire la un aspect oarecare al activităţii din cadrul organizaţiei, emiterea unei comenzi de achiziţie sunt şi ele interacţiuni informaţionale între manager şi mediul intern sau extern, specifice proceselor de management.

în concluzie, actul de management constă în, şi este bazat pe comunicare, informaţie, documente (şi alte mijloace de stocare sau prezentare a informaţiei), proceduri (reprezentate în diferite moduri), cunoştinţe (sau experienţă, a managerului sau a altora, la care el Eire acces), toate aceste elemente făcând parte din subsistemul informaţional. Raportul între subsistemul informaţional şi celelalte componente ale sistemului de management

Managementul, indiferent de definiţia aleasă pentru descrierea acestui termen, presupune exercitarea de către o persoană sau grup de persoane -cei care, aşa cum am văzut mai sus îşi asumă o stare viitoare- a celor cinci funcţii ale managementului. Totalitatea mijloacelor, cunoştinţelor, resurselor prin care se exercită efectiv respectivele funcţii este grupată sub denumirea de sistem de management. Acesta este compus din patru subsisteme care interacţionează sinergie, aşa cum vom arăta în continuare: subsistemul informaţional, subsistemul decizional, cel metodologic (subsistemul metodelor şi tehnicilor de management) şi subsistemul organizatoric.

Vorbind, de exemplu, despre subsistemul decizional, trebuie să subliniem că atât etapele pregătitoare ale adoptării unei decizii manageriale, cât şi decizia propriu-zisă, dar şi transmiterea acesteia şi urmărirea modului în care a fost dusă la îndeplinire se bazează pe date, informaţii (despre situaţia actuală sau despre diferitele variante decizionale), cunoştinţe (în special referitoare la tipul şi modul de adoptare a deciziei), proceduri informaţionale (cum ar fi aplicarea efectivă a unei metode de fundamentare a deciziei) sau mijloace de tratare a diferitelor categorii de informaţii (de intrare, de lucru, de ieşire).

Dacă ne referim la subsistemului organizatoric, principala legătură între verigile organizatorice este una de schimb de informaţii (comunicare), în timp ce proiectarea oricărei componente a organizării structurale sau procesuale necesită cunoştinţe şi informaţii. în cazul culturii organizaţionale, toate componentele acesteia, dar şi liantul dintre respectivele componente se bazează pe informaţii şi cunoştinţe despre stări, fenomene, reacţii care au avut loc în organizaţie.

Subsistemul metodologic poate fi văzut ca şi un ansamblu de proceduri şi instrumente de natură informaţională (informaţii specifice managementului, cunoştinţe circumscrise acestui domeniu, „reţete” de acţiune, bune practici) prin care se exercită efectiv funcţiile managementului.

în acelaşi timp, activităţile informaţionale se desfăşoară în cadrul unor procese sau verigi organizatorice şi sunt coordonate prin decizii, utilizarea rezultatelor acestor activităţi pentru managementul efectiv fiind guvernată de subsistemul metodelor şi tehnicilor de management. Pentru o mai bună înţelegere a legăturii sistemice există o serie de comparaţii care încearcă să evidenţieze aportul fiecăruia dintre componente la evoluţia întregului. Subsistemul informaţional este comparat, de exemplu, cu aparatul circulatoriu al unui organism uman, în timp ce subsistemul decizional este asimilat sistemului nervos,

subsistemul organizatoric cu sistemul osos, iar subsistemul metodelor şi tehnicilor de management cu sistemul cunoştinţelor deţinute de un individ.

Definiţia subsistemului informaţional

în opinia noastră, subsistemul (sistemul) 5 informaţional (SI), componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel metodologic şi cel organizatoric, reprezintă un ansamblu de elemente care interacţionează sinergie pentru asigurarea comunicării între subsistemul de conducere şi cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Elementele componente ale SI, pe 5Conform accepţiunii clasice, vom folosi termenul de subsistem, atunci când desemnăm o entitate care prezintă caracteristicile unui sistem (conform definiţiei acestuia), dar care, în context, este tratată ca şi o componentă a unui sistem mai cuprinzător, şi cel de sistem, atunci când ne referim la respectiva entitate fără a viza apartenenţa sa la un sistem.

care le vom detalia în paragrafele următoare, sunt: datele, informaţiile, cunoştinţele, circuitele şi fluxurile informaţionale, procedurile informaţionale, respectiv metodele de tratare a informaţiei.

Funcţiile sistemului informaţional

Literatura de specialitate indică patru funcţii specifice sistemelor informaţionale, şi anume: funcţia decizională, funcţia operaţională, funcţia educaţională şi cea de documentare.

Funcţia decizională este aceea care justifică includerea subsistemului decizional în cadrul sistemului de management al organizaţiei şi care dă o imagine foarte clară a sinergiei celor patru subsisteme componente. Ea pune la dispoziţie decidenţilor:

-

informaţia necesară fundamentării în bune condiţii a deciziilor manageriale;

-

modalitatea de a comunica în cadrul proceselor de decizie colectivă în vederea atingerii consensului;

-

procedurile informaţionale de selectare, dintr-un număr de alternative, a celei mai favorabile;

-

circuitele informaţionale de transmitere a deciziei spre componenta operativă;

-

feedback-ul primit de la cei ce au aplicat decizia adoptată.

Funcţia operaţională vizează implicarea diferitelor componente informaţionale în toate procesele care au loc în organizaţie, atât cele de management, cât şi cele operaţionale, începând cu documentele care conţin comenzi ferme, continuând cu procedurile (informaţionale) de verificare a capacităţii de onorare a acestora, cu reţetele şi fişele tehnologice, cu evidenţa financiar-contabilă, a resurselor materiale şi a celei umane, sistemul informaţional susţine întreaga activitate din organizaţie prin date, informaţii şi mijloace de comunicare, asigurând operaţionalizarea strategiei, deciziilor, metodelor manageriale şi realizarea obiectivelor organizaţiei.

Funcţia de documentare presupune păstrarea tuturor informaţiilor legate de ceea ce se petrece în interiorul organizaţiei, înregistrarea în vederea unor analize ulterioare a principalelor evenimente economice şi utilizarea unor informaţii înregistrate anterior în procese curente, fie

ele de management sau de execuţie.

Funcţia educaţională are în vedere punerea la dispoziţia angajaţilor a informaţiilor necesare instruirii continue şi adaptării acestora la cerinţele din ce în ce mai ridicate ale mediului intern şi extern. Se referă şi la utilizarea unor mijloace specifice pentru derularea unor forme de învăţare la sediul organizaţiei şi chiar la locul de muncă.

Comunicarea

Un element de importanţă majoră în înţelegerea integrării subsistemului informaţional în sistemul de management este comunicarea.

Acest termen se poate particulariza pe domeniul managementului după cum urmează: în management comunicarea reprezintă o interacţiune de natură informaţională, având caracter conştient, care se stabileşte între două sau mai multe organizaţii, verigi sau indivizi în scopul coordonării şi corelării acestora în vederea atingerii unui obiectiv specific organizaţiei. Se pot reţine ca elemente definitorii ale acestui termen existenţa unui emiţător şi a unui receptor de informaţie (indiferent de natura şi forma acesteia), a unui canal („punţi”) de comunicare între aceştia, a unui mesaj (ansamblu de informaţii centrate pe un anumit subiect) pe care emiţătorul îl transmite efectiv sau permite accesul receptorului la respectivul mesaj (figura 2.1).

în plus, în definiţia dată de Weaver (Shannon & Weaver, 1949)6 apare şi o altă nuanţă, cea legată de scopul comunicării: influenţarea receptorului într-o anumită direcţie, determinarea modului de gândire şi de acţiune a acestuia.

Din punct de vedere managerial, această trăsătură face ca procesele de comunicare să aibă un rol important în exercitarea tuturor funcţiilor managementului, în special în cazul coordonării. Un alt aspect care se desprinde din cele discutate este importanţa, pentru o persoană care exercită atribuţii de management, a abilităţilor de comunicare.

6Shannon, C.; Weaver, W., The mathematical theory of communication, Urbana IL: University of Illinois press, 1949

Figura 2.1 - Comunicarea şi elementele sale definitorii Trebuie făcută diferenţa dintre comunicare şi comunicaţie. Cea din urmă se referă în special la natura canalului de comunicare, la suportul fizic şi modalitatea tehnică prin care un mesaj este transmis de la un emiţător la un receptor.

2.2.2 Componentele sistemului informaţional

Aşa cum am arătat mai sus, considerăm că definiţia cea mai potrivită a subsistemului informaţional (componentă a sistemului de management, alături de subsistemul decizional, cel metodologic şi cel organizatoric) este aceea care îl descrie ca fiind un ansamblu de date, informaţii, cunoştinţe, circuite şi fluxuri informaţionale, proceduri informaţionale respectiv metode şi mijloace de preluare, stocare, tratare şi transmitere de informaţii care interacţionează sinergie pentru asigurarea comunicării între subsistemul de management cu cel de execuţie din cadrul organizaţiei, respectiv cu stakeholderii externi, dar şi pentru susţinerea proceselor de management prin colectarea, stocarea, prelucrarea, producţia şi prezentarea informaţiilor. Ne vom opri în cele ce urmează asupra fiecăruia dintre elementele enumerate mai sus.

Date, informaţii, cunoştinţe

Descrierea elementară, într-o formă inteligibilă (care poate fi accesibilă unei persoane sau unui grup de persoane) sau utilizabilă în cadrul unui proces de prelucrare a datelor (automat sau nu) a unor percepţii, stări, procese, fenomene sau a unor entităţi reale sau virtuale poartă denumirea de date. Forma descrierii menţionate mai sus poate fi letrică (un

text, scris sau comunicat oral), citrică (date de tip numeric: cantităţi, preţuri, vârsta unei persoane), grafică (utilizarea unor simboluri sau culori pentru a desemna nivelul unei mărimi, cum ar fi ideogramele care indică nivelul combustibilului în rezervor) sau de altă natură (binară,

cod de bare etc.) şi se poate găsi pe diferite tipuri de suport fizic (voce, document scris, suporţi magnetici). în cele mai multe cazuri, atunci când vorbim despre date utilizate în managementul organizaţiei acestea se regăsesc în cadrul documentelor (grupări de date care se referă, de regulă, la o anumită situaţie sau entitate, şi care se regăsesc pe acelaşi suport fizic), fie că vorbim despre documente clasice („datele din buletin”, o factură) sau de unele electronice, virtuale (o reclamă pe ecranul televizorului sau o listă pe care o vizualizăm pe ecranul computerului).

în situaţia în care o dată sau set de date aduce un spor de înţelegere sau de cunoaştere, ea devine informaţie. Acest statut poate fi dat fie de caracterul de noutate al datelor, fie mai ales de corelarea unor date şi raportarea lor la un anumit context. Informaţii se mai obţin şi în urma prelucrării altor date şi informaţii. Să luăm, de exemplu, cifra 8, reprezentând o notă luată la imul din examenele din sesiune. în sine, ea are un caracter obiectiv şi permanent, însă nu aduce niciun fel de spor de cunoaştere nimănui. Atunci când însă ea este asociată cu numele unui student, cu o disciplină de studiu şi cu data la care a fost susţinut examenul, devine o informaţie. Din aceasta, pe baza regulamentului şcolar şi a altor note, se obţine informaţia legată de promovarea anului sau, mai departe, cea care indică regimul „cu taxă”/„buget” al respectivului student.

O concluzie care se desprinde din cele de mai sus este cea legată de relaţia dintre mulţimea datelor şi cea a informaţiilor. Putem concluziona că, dacă notăm cu Mi mulţimea informaţiilor dintr-un anumit domeniu şi cu Md mulţimea datelor,

MdDM,

(2.1)

aşadar mulţimea datelor include mulţimea informaţiilor.

Valoarea informaţiei depinde de anumite caracteristici ale sale, care ţin atât de conţinutul acesteia, dar şi de formă sau momentul la care ea este disponibilă. O parte dintre cele mai importante caracteristici sunt prezentate în tabelul 2.1

O etapă superioară a procesului de transformare a datelor în informaţii o reprezintă obţinerea, pe baza unor seturi organizate de informaţii, a cunoştinţelor (knowledge). Un mod în care putem vizualiza respectivul concept este cel al unei afirmaţii „dacă se îndeplinesc condiţiile ci, C2, ..., Cn şi se acţionează în maniera k, „atunci este foarte probabilă atingerea stării w”, valabilă oricând, consolidată în urma unor experienţe similare din trecut. Caracteristicile informaţiei Tabelul 2.1 Nr.

Caracteristică

Categorie

Descriere succintă

1. Relevanţa

Conţinut

Gradul în care informaţia aduce un plus de cunoaştere

util

adresantului

pentru

rezolvarea situaţiei pentru care informaţia a 2.Completitudinea

Conţinut

Informaţia trebuie să conţină toate detaliile necesare receptorului pentru a fi utilă ca

3. Actualitatea

Timp

Informaţia trebuie să fie suficient de recentă pentru ca decizia luată pe baza sa să poată influenţa realitatea descrisă de aceasta

4.Disponibilitatea

Sursa

Posibilitatea de a avea acces facil la informaţie

5. Costul

Sursa

Costurile legate de utilizarea informaţiei într-un

6. Valoarea

Conţinut

Utilitatea informaţiei în adoptarea unor decizii

7

Conţinut

Gradul de precizie al informaţiei sincronizat cu

Acurateţea 7.

contextul de utilizare al acesteia 8. Calitatea prezentării

Forma

Lizibilitatea şi uşurinţa cu care este înţeleasă

9. Forma Nivelul de concizie/ detaliere

Adâncimea până la care se poate analiza informaţia; nivelul optim depinde de nivelul

10. Fiabilitatea/

Sursa

Nivelul de încredere avut în sursa informaţiei

11. Frecvenţa

Timp

Distanţa în timp dintre două citiri consecutive

7în funcţie de nivelul de decizie la care este utilizată informaţia, precizia cerută pentru aceasta poate varia; de regulă, la nivelurile operative se cere o precizie mai mare, în timp ce la nivelurile tactice şi strategice aceasta poate fi ceva mai scăzută.

Multe dintre abordările modeme ale gestiunii organizaţiei consideră cunoştinţele ca fiind cea mai importantă resursă strategică a managementului, cea care determină obţinerea avantajului competitiv prin valoarea pe care o adaugă datelor şi informaţiilor din firmă, proceselor informaţionale şi, în general, tuturor activităţilor care se desfăşoară în vederea atingerii obiectivelor acesteia.

Pentru a transforma valoarea adusă de cunoştinţe în avantaj competitiv este necesară o gestionare inteligentă a acestora, denumită în literatura de specialitate managementul cunoştinţelor (Knowledge Management - KM). KM reprezintă aşadar totalitatea activităţilor desfăşurate pentru crearea, dezvoltarea, atragerea şi aplicarea cunoştinţelor indivizilor şi organizaţiilor în vederea sporirii avantajului competitiv al organizaţiii. Principalele activităţi specifice managementului cunoştinţelor simt: inventarierea bagajului de cunoştinţe existent şi identificarea zonelor în care sunt necesare noi cunoştinţe, crearea de cunoştinţe noi, aplicarea cunoştinţelor existente şi partajarea acestora între membrii organizaţiei, respectiv stocarea cunoştinţelor.

Există o serie de abordări care consideră datele, informaţiile şi cunoştinţele ca stadii diferite ale cunoaşterii, care sunt parcurse în vederea atingerii stadiului suprem, numit „înţelepciune” (wisdom). în opinia acestor specialişti, trecerea dintr-un stadiu în altul ar constitui un proces evolutiv al cărui model (Ackoff, 1989) poate fi reprezentat sub forma Piramidei DIKW (figura 2.2).

Deşi modelul propus de Ackoff în 1989 are o mulţime de critici el ilustrează ideea de rafinare în sensul unei cunoaşteri (wisdom) nu este

D(Data)-QA7E l(!nformation)=INFORMATtl K(Knowledge)=CUNOSnNTE W(Wisdom)=IMTRB=QUNE

superioare. Termenul de înţelepciune definit foarte clar în cazul acestui Figura 2.2 - Piramida DIKW

model, el fiind asimilat de cei mai mulţi cunoscători ai modelului cu abilitatea de a face ce trebuie, cum trebuie, unde trebuie şi când trebuie în absenţa unor informaţii explicite sau nu.

O altă noţiune legată de esenţa termenului de „cunoştinţă” este chiar „economia bazată pe cunoaştere (sau cunoştinţe)”, sau Noua Economie - o etapă nouă în dezvoltarea societăţii, caracterizată prin utilizarea tehnologiilor specifice cunoaşterii şi cunoştinţelor pentru obţinerea de beneficii economice.

Circuitele şi fluxurile informaţionale

Transmiterea unor date, informaţii, cunoştinţe între diferite persoane sau grupuri de persoane din cadrul organizaţiei sau din exteriorul acesteia are loc prin canalele sau circuitele informaţionale care reprezintă legături care se stabilesc între persoane sau verigi organizatorice în vederea transferului de informaţii. Ele sunt deseori asimilate cu suportul fizic al transmisiei: legătură telefonică, radio sau telegrafică, internet sau vocea, propagată prin unde sonore, în dialogul direct.

Rolul lor în stabilirea unei comunicări eficace este foarte important, cum este important şi pentru eficienţa procesului de comunicare. Putem vorbi despre o bună comunicare între un emiţător şi un receptor, atunci când informaţia transmisă parcurge circuitul informaţional dintre cei doi fără a fi denaturată sau întârziată, în timp ce calitatea slabă a unui circuit telefonic poate produce distorsionarea informaţiei transmise. Există circuite scumpe (dedicate, prin satelit, pe frecvenţă radio proprie etc.) şi circuite ale căror costuri de exploatare sunt rezonabile în raport cu domeniul în care sunt utilizate. Eficienţa unui circuit informaţional poate fi stabilită în condiţii nurmale ca şi un raport dintre cantitatea de informaţie care circulă prin respectivul circuit şi costul de deţinere şi exploatare al acestuia (TCO - Total Cost of Ownership). Costul de exploatare conţine, de regulă, pe lângă componentele clasice (cheltuieli materiale, manoperă, licenţe etc.) şi costurile prilejuite de asigurarea unui nivel corespunzător de securitate şi integritate a datelor.

Circuitele informaţionale pot fi clasificate după poziţia emiţătorului/ receptorului faţă de organizaţie în circuite proprii (interne), atunci când unesc două verigi din interiorul organizaţiei, şi circuite informaţionale cu exteriorul (fie emiţătorul, fie receptorul se găsesc în afara organizaţiei).

în cazul circuitelor interne, acestea pot fi caracterizate de poziţia în organigrama organizaţiei a emiţătorului şi receptorului. Discutăm despre circuite informaţionale orizontale, atunci când atât emiţătorul, cât şi receptorul se găsesc pe acelaşi nivel ierarhic (de exemplu, circuitul care ia naştere atunci când doi directori de departamente comunică în vederea rezolvării unei probleme care îi implică), circuite oblice (iau naştere între persoane

aflate pe nivele diferite, dar care nu sunt subordonaţi direct unul altuia) sau circuite verticale, stabilite între şefi şi subalterni. Cele trei tipuri sunt exemplificate în figura 2.3. Manager general CI-circuit orizontal C2-drcuit vertical

C3 r

oblic C3-drcuît

Oompartiment i Cbnalier juridic

C2

1

i

— relaţii cu publirxiS



Serviciul marketing

I Serviciul

Figura 2.3 - Tipuri de circuite

aproviziona re

L

Departamentul varzari

informaţionale

Fluxurile informaţionale reprezintă datele şi informaţiile care parcurg circuitele informaţionale. în cazul fluxurilor verticale deosebim două categorii distincte, ambele foarte importante în ceea ce priveşte rolul subsistemului informatic în conducerea efectivă a companiei: fluxurile ascendente (se stabilesc de la nivelurile de execuţie înspre cele de decizie) şi cele descendente (pornesc de la nivelurile de decizie către cele de execuţie. Astfel, o decizie comunicată de managerul general către managerul comercial (figura 2.3) generează un flux informaţional ascendent care parcurge circuitul informaţional C3, în timp ce un raport înaintat la cerere de către directorul comercial către managerul general generează un flux ascendent prin acelaşi circuit C3.

în ceea ce priveşte principalii parametri utilizaţi pentru analiză, la circuite informaţionale putem menţiona lungimea acestora, siguranţa şi fiabilitatea, în timp ce pentru fluxuri avem debitul şi periodicitatea.

Procedurile informaţionale

Procedurile informaţionale descriu modul concret în care dintr-un set de date şi informaţii se obţine un alt set de informaţii, şi trebuie să descrie în detaliu nu numai relaţiile de calcul şi ordinea aplicării lor datelor de intrare şi intermediare, ci şi modul în care informaţiile sunt preluate (culese), stocate, prelucrate şi prezentate, aşa cum se arată în figura

2.4. Există nenumărate exemple, dintre care am putea menţiona întocmirea unei facturi către un client, pornind de la informaţiile legate de tipul, cantitatea şi calitatea produselor şi serviciilor achiziţionate, datele de identificare ale clientului, cota de TVA aferentă tranzacţiei etc. Descrierea trebuie să cuprindă şi descrierea modului în care se efectuează completarea

formularului, şi formulele de calcul, şi modul în care acţionează persoana desemnată să deruleze respectiva procedură când, spre exemplu, trebuie să pornească calculatorul şi aplicaţia informatică cu ajutorul căreia emite factura. Oricine ar lua cunoştinţă de respectiva procedură informaţională ar trebui ca pe baza ei să poată întocmi orice factură de livrare de produse/servicii pentru o clasă de produse (vezi proprietăţile algoritmilor). Trebuie acordată o atenţie deosebită modului de formalizare şi elaborare a procedurilor informaţionale, atât datorită necesităţii de a fi înţelese de toţi cei care le citesc, cât şi pentru a fi uşor transpuse în aplicaţii informatice de către persoane specializate, în acţiunea de informatizare a organizaţiei.

Figura 2.4 - Procedura informaţională de tratare a unei cereri de eliberare materiale din depozitul organizaţiei Mijloacele de tratare a informaţiilor

Toate detaliile cu privire la modul în care informaţiile sunt vehiculate, păstrate sau prelucrate reprezintă mijloacele de tratare a informaţiilor. Creionul şi hârtia pot fi mijloace de stocare, calculatorul de buzunar mijloc de prelucrare, iar telefonul mijloc de transmitere a informaţiei, cum, la fel de bine, toate aceste mijloace pot fi inlocuite cu unele modeme care utilizează Tehnologia

Informaţiei şi Comunicaţiilor (TIC).

2.2.3 Deficienţe

ale

sistemelor

informaţionale;

reproiectarea

sistemelor

informaţionale

Complexitatea sistemelor informaţionale modeme şi cerinţele pe care conducerile organizaţiilor le au faţă de aceste sisteme duc uneori la apariţia în cadrul lor a unor disfuncţionalităţi care se manifestă la nivelul uneia sau mai multor componente. Este necesară o analiză atentă a disfuncţionalităţilor pentru a localiza cauza acestora şi a identifica zona în care aceasta apare, iar atunci când se constată că sursa problemelor se află la nivelul subsistemului informaţional, acesta trebuie diagnosticat în vederea depistării şi înlăturării (sau diminuării) efectului acelor deficienţe care au provocat neajunsurile.

Trebuie reţinut că în cele mai multe cazuri deficienţele subsistemului informaţional se manifestă prin lipsa de informare sau informarea necorespunzătoare a factorilor de decizie de la diverse niveluri (Radu, Ursăcescu, & Ioniţă, 2001), prin lipsa informaţiilor necesare derulării proceselor de management sau operative sau prin slaba calitate a acestor informaţii (denaturate, întârziate, inexacte etc.).

Să luăm ca şi exemplu următoarea situaţie: managementul unei organizaţii din domeniul serviciilor sesizează o scădere a numărului de clienţi datorită incapacităţii companiei de a răspunde în anumite situaţii cererilor emise de aceştia. în urma analizei efectuate de către un grup de specialişti din organizaţie, desemnaţi pentru a identifica principalele cauze şi soluţii, rezultă că în cadrul situaţiilor operative generate de către sistemul informaţional nu există niciuna care să conţină planificarea pe termen lung a resurselor (în cazul nostru echipelor) şi alocarea acestora pe comenzi ci, atunci când apare o comandă, repartizarea acesteia se face doar dacă la momentul respectiv există o echipă disponibilă, neoferindu-se solicitantului posibilitatea unei programări viitoare. în aceste condiţii se pune problema determinării unei proceduri informaţionale noi şi performante care, utilizând eventual tehnologiile informatice, să actualizeze automat deîndată ce s-a acceptat o comandă alocarea resurselor şi, atunci când nu există posibilitatea acceptării unei comenzi, să se pună la dispoziţia angajatului de la ghişeu situaţia alocării pentru a putea programa comanda într-o altă zi. Deficienţe generale şi specifice

Aşa cum am arătat mai sus, deficienţele se pot manifesta într-o multitudine de feluri şi pot avea cauze diverse. Cu toate acestea, există doar câteva care se pot manifesta în cadrul oricărui sistem informatic şi, prin aceasta, prezintă un mai mare interes: aşa-numitele deficienţe generale. Acestea sunt, într-o ordine aleatoare: redundanţa, distorsiunea, filtrajul şi supraîncărcarea circuitelor informaţionale.

Distorsiunea constă în modificarea neintenţionată (sau partial neintenţionată) a conţinutului

unei informaţii (mesajului) pe circuitul informaţional, între emiţător la receptor. Ea poate fi atribuită de cele mai multe ori calităţii circuitelor informaţionale, dar şi mijloacelor de culegere, tratare şi prezentare a informaţiilor. Dintre cauzele care generează distorsiuni putem enumera:

-

calitatea slabă a suporţilor fizici de memorare/transmitere a informaţiei (suporţi magnetici, circuite telefonice etc.);

-

diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiei;

-

exploatarea necoresponzătoare a mijloacelor de transmitere a informaţiilor.

Exemplu: în cazul unui document Bon de Consum completat de către gestionarul unei

magazii şi transmis pentru a fi operat în contabilitate, cantitatea trecută în bon nu este lizibilă (neglijenţa emiţătorului) şi receptorul, încercând să determine respectiva cantitate, confundă două cifre, fapt care duce la o înregistrare greşită a stocului final şi, în ultimă instanţă, la necorelarea acestuia cu necesarul de consum.

Filtrajul reprezintă deasemenea o modificare a mesajului pe parcursul culegerii, prelucrării sau stocării, între emiţător şi receptor. Se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea totală sau parţială a informaţiei vehiculate are loc în mod intenţionat. în timp ce cauzele apariţiei distorsiunii diferă de cele ale filtrajului (aici intervine dorinţa factorului uman implicat în transferul de informaţii de a obţine diferite tipuri de avantaje din reacţia pe care receptorul o are faţă de conţinutul informaţional al transmisiei) efectele manifestării celor două deficienţe menţionate constau în dezinformarea beneficiarilor de informaţii şi în acţiuni ale acestora care nu sunt în concordanţă cu situaţia reală.

Exemplu: în urma unei selecţii de ofertă pentru achiziţionarea unor dispozitive necesare activităţii dintr-o companie de telecomunicaţii, unul dintre angajaţii desemnaţi să deruleze procedura de selecţie informează greşit decidentul cu privire la o serie de caracteristici tehnice şi de fiabilitate ale uneia dintre oferte, determinând achiziţia de la respectivul furnizor. Pentru cel care a modificat informaţia, decizia respectivă aduce un avantaj material din partea furnizorului care a contractat dispozitivele, în timp ce decizia (neconformă cu realitatea) de a achiziţiona respectivele produse duce în final la o scădere a performanţelor organizaţiei care a efectuat achiziţia.

Redundanţa reprezintă existenţa nejustificată a aceleiaşi informaţii sau a unor informaţii similare pe suporţi diferiţi de informaţie sau prelucrarea repetată a unor informaţii. Subliniem caracterul nejustificat deoarece în anumite situaţii utilizarea redundanţei generează efecte pozitive (de exemplu, păstrarea copiilor de siguranţă a anumitor date). Efectele negative nu constau doar în costuri suplimentare cu păstrarea/ prelucrarea nejustificată, ci în primul rând în disfuncţionalităţi

majore cauzate de actualizarea greoaie a aceleiaşi date în mai multe locuri.

Exemplu: informaţia despre preţul de vânzare a unui produs se găseşte într-o bază de date la compartimentul Preţuri (unde acest preţ este stabilit) şi într-o altă bază de date din cadrul Serviciului Contabilitate, acolo unde se determină, printre altele, valoarea stocurilor, profitul sau indicatori de rentabilitate a organizaţiei. Schimbarea preţului la utilităţi şi deteriorarea cursului valutar impune o recalculare a preţului produselor, fapt care duce la actualizarea în baza de date de la Preţuri. Baza de date de la Contabilitate este şi ea actualizată, după două zile de la stabilirea preţului, fapt care duce la vânzarea, în acest interval a produselor la un preţ neactualizat cu consecinţe în cifra de afaceri, profit şi în alţi indicatori de acest tip.

Supraîncărcarea circuitelor informaţionale este o deficienţă generală care constă în existenţa unor informaţii irelevante la nivelele ierarhice superioare, în apariţia unor fluxuri de date inutile, cu debit nejustificat de mare, care fac ca transmisia informaţiei utile să fie îngreunată, ca şi sarcina factorilor de decizie care sunt puşi în situaţia de a prelua şi prelucra date inutile.

Exemplu: managerul comercial al unei companii de produse textile primeşte în fiecare dimineaţă un raport despre vânzările din ziua precedentă, stocurile din fabrică şi comenzile ferme existente. Raportul este unul deosebit de stufos, conţinând date detaliate cu privire la producţia de materiale textile pe modele şi grupe de utilaje, componenţa echipelor care au lucrat la respectivele loturi, modelele executate, tipul de materie primă folosită, şi alte informaţii colaterale. în afara efortului nejustificat de mare al celor care întocmesc respectivele raportări managerul consumă destul de mult timp şi energie pentru a desprinde din conglomeratul de date şi informaţii ceea ce îl interesează de fapt pentru deciziile din zona sa de competenţă. Iată deci un exemplu care dovedeşte că nu întotdeauna „mai mult” înseamnă „mai bine”.

Deficienţe specifice. Acestea se referă la anumite tipuri de sisteme informaţionale şi reprezintă dereglări care se manifestă intr-o arie restrânsă a acestor sisteme. Exemple:

-

nivelul de complexitate a soluţiei informatice nu este corelat cu nivelul de pregătire al personalului utilizator;

-

anumite zone de prelucrare a informaţiei se caracterizează cu un volum prea mare de muncă manuală;

-

productivitatea scăzută a sistemului informaţional;

-

neadaptarea structurii sistemului informaţional la cerinţele managementului organizaţiei;

-

utilizarea insuficientă sau incorectă a codificării sau existenţa unui sistem incoerent de codificare.

Toate aceste deficienţe trebuie avute în vedere în cursul analizei diagnostic a sistemului informaţional. Evidenţierea manifestării acestora trebuie să ducă, în faza de reproiectare a sistemului, la măsuri menite să le înlăture. Modalităţi de diminuare a manifestării deficienţelor sistemelor informaţionale

Pe lângă măsurile specifice fiecărui caz în parte şi care depind de caracteristicile mediului intern sau extern al fiecărei organizaţii există şi o serie de căi care duc la îmbunătăţirea calităţii şi performanemelor informaţionale, indiferent de zona în care acestea funcţionează. Acestea, verificate în timp, vin în întâmpinarea unor deficienţe larg răspândite în mediul economic şi constituie căi de reducere a manifestării acestora.

Una dintre aceste metode este codificarea unitară a componentelor, produselor şi serviciilor organizaţiei. Prin codificare se înţelege, de regulă, asocierea unică dintre fiecare obiect al unei mulţimi şi o secvenţă de caractere numită cod.

Există diferite clasificări ale codurilor. în cazul codificării produselor şi serviciilor mai des întâlnite sunt următoarele criterii:

-

tipul de caractere din componenţa codului (coduri numerice sau alfanumerice);

-

modul de reprezentare a caracterelor codului (coduri explicite, coduri de bare, coduri binare etc.);

-

semnificaţia caracterelor sau grupurilor de caractere care formează codul (coduri secvenţiale, morfologice, aleatoare);

- protecţia împotriva modificării (coduri corectoare de erori de transmisie, coduri cu verificare/ cifră de control, coduri simple).

Exemple: Codul Numeric Personal utilizat la noi în ţară este un cod numeric (conţine numai cifre), explicit (cifrele din componenţa sa simt reprezentate pe documente ca atare), este un cod morfologic (fiecare cifră sau grup de cifre are o anumită semnificaţie) şi conţine cifră de control care permite verificarea corectitudinii sale. Codul de bare de pe produsele comercializate în magazine este tot un cod numeric, cifrele sunt reprezentate prin bare de culoare închisă pe un fond de altă

culoare, este, deasemenea, morfologic şi conţine cifră de control. Dacă considerăm că numărul de înregistrare pe care îl primeşte un document care intră în registratura unei instituţii este un cod prin care documentul respectiv poate fi referit în mod unic, atunci codul respectiv este unul secvenţial (fiecare nou document primeşte un număr cu 1 mai mare decât al documentului intrat înaintea sa).

Codificarea este şi o metodă foarte eficace de înlăturare a redundanţei şi, într-o măsură mai mică, a filtrajului. Astfel, datele despre un anumit produs se pot găsi doar într-un loc, acolo unde i se asociază respectivului produs un cod. Orice referire ulterioară la produsul respectiv sa va face pe baza codului şi nu a descrierii sale în clar.

Utilizarea codurilor duce uneori la creşterea probabilităţii apariţiei distorsiunii. Pentru a înlătura acest risc se utilizează fie coduri cu autocorecţie (cum ar fi Codul Gray) sau mecanisme de verificare de tip „cifră de control”.

Cifra de control reprezintă o cifră sau un grup de cifre care se determină printr-o metodă de calcul din cifrele unui cod atunci când acesta se alocă pentru prima dată, şi se ataşează acestuia. Atunci când se transmite printr-un circuit informaţional, codul este însoţit şi de cifra (cifrele) de control. La destinatar, utilizând algoritmul de calcul, cifra de control se recalculează şi se compară cu cea primită odată cu codul. Dacă ele diferă, înseamnă că cel puţin o cifră a fost alterată pe parcursul transferului şi, eventual, transmisia se reia. Dacă cifra de control calculată este identică cu cifra primită, transmisia se consideră reuşită.

Trebuie menţionată importanţa algoritmului de determinare a cifrei de control (de exemplu, algoritmi bazaţi pe polinoame Cebâşev), care trebuie să fie ales pentru a proteja la anumite tipuri de distorsiune, mai des întâlnite.

Exemplu: ultima cifră a CNP este cifra de control a acestuia. Atunci când o aplicaţie informatică cere un CNP, acesta este introdus (transmis aplicaţiei) şi verificat de programul care îl citeşte prin recalcularea cifrei de control şi compararea cu cea primită. Dacă ele corespund, codul se consideră a fi transmis corect, în timp ce dacă cifra calculată diferă de cea primită programul afişează un mesaj de eroare şi solicită reintroducerea.

Decizia de reproiectare a sistemului informaţional. Principii care stau la baza reproiectării

Chiar dacă specialiştii sunt de acord că un sistem mai performant poate satisface mai bine nevoile de informare dintr-o organizaţie, costurile însemnate asociate unei astfel de schimbări sunt semnificative. Din anumite puncte de vedere putem asemăna tendinţa care se manifestă în cadrul organizaţiilor, de a moderniza sistemul informaţional, cu dorinţa unora dintre membrii unei familii de a schimba autoturismul cu unul mai performant sau de a achiziţiona un nou autoturism.

Menţionăm aceste lucruri pentru a sublinia că reproiectarea, parţială sau totală, a sistemului informaţional trebuie decisă în urma unei analize cât mai responsabile care să pună în balanţă avantajele pe care le aduce noul sistem cu nevoile reale şi cu costurile, directe sau indirecte, imediate sau pe termen lung, generate de implementarea unui nou sistem.

Un alt principiu care trebuie avut în vedere la fundamentarea strategiei de modernizare a sistemului informaţional este acela că orice achiziţie de tehnică de calcul şi comunicaţii (mijloace de tratare şi prelucrare) trebuie să fie precedată de un proces de raţionalizare a proceselor, fluxurilor, procedurilor şi, în general, de revizuire a filozofiei organizaţionale. în sfârşit, trebuie ţinut cont de capacitatea organizaţiei de a asimila schimbarea, capacitate care poate fi estimată cu ajutorul unor modele matematice cunoscute, cum ar fi TAM (Task Acceptance Model) 8 sau TTFM (TaskTechnology Fit Model)9.

Trebuie, aşadar, stabilit atât momentul de declanşare a procesului de reproiectare, cât şi amploarea acestuia, în termeni de costuri şi obiective tehnice prioritare. Este important să se respecte aceste lucruri ţinând seama de o observaţie conform căreia, în ultimii ani, rata proiectelor reuşite de modernizare de sisteme informaţionale având valori peste 1.000.000 euro a fost, în medie, de aproximativ 15% în România şi nu mai mult de 20%-25% în restul Europei.

Experienţa organizaţiilor de consultanţă şi a celor care şi-au modernizat sistemele proprii sugerează respectarea unor principii de proiectare a componentei informatice a acestor sisteme.

înainte de toate, principiul „0”, cel al Guvernantei IT: noul sistem, indiferent de soluţia tehnologică aleasă, trebuie să fie integrat funcţional în strategia organizaţiei, altfel spus, principalul său obiectiv trebuie să fie susţinerea dezvoltării organizaţiii aşa cum prevede strategia.

Un alt principiu este acela de a crea o nouă versiune de sistem în conformitate cu standardele de siguranţă şi securitate în vigoare (cum ar fi ISO 17799) care, la fel ca şi certificările sistemului calităţii, devin obligatorii pentru accesul organizaţiei pe pieţele internaţionale, reprezentând oricum un atuu competitiv şi generând încredere.

După stabilirea rolurilor salariaţilor în exploatarea noului sistem, atribuţiile şi sarcinile specifice acestor roluri se vor trece în fişa postului devenind obligatorii.

Trebuie asigurată încă din faza de negociere a sistemului asistenţă tehnică în exploatare din partea implementatorului pe întreaga durată de viaţă, care să permită (stipulând explicit nivelul maxim al modificărilor care pot fi cerute) actualizarea sa permanentă (garanţie „pe viaţă”, contra cost). în acest scop, o modalitate de acţiune ar fi arhitectura SaaS (Software as a Service - software 8g

Klopping, I., & McKinney, E., Extending the Technology Acceptance Model and Task-Technology Acceptance Model to Consummer e-Commerce. Information Technology, Learning and Performance Journal, 2004 9 Venkatesh, V.; Morris, V.; Davis, G.; Davis, F., „User Acceptance of Information Technology: Toward an Unified View”, MIS Quaterly, 2003

sub formă de serviciu) şi Paas (Platform as a Service - platforma pusă la dispoziţie ca şi serviciu). Conform acestui concept, beneficiarul cumpără serviciile de prelucrare şi nu software, licenţe, reţele sau echipamente. De exemplu, în cazul unui dispozitiv de tipărire (printer) în loc să cumpărăm echipamentul putem cumpăra un număr de copii de o anumită calitate, fiind responsabilitatea furnizorului să ofere echipamente, consumabile şi asistenţă pentru serviciul de tipărire contractat.

Proiectarea noului sistem va începe cu realizarea unei baze de date unice care urmează a fi utilizată de toate modulele care vor fi implementate. Fiecare modul nu va fi recepţionat decât după predarea întregii documentaţii (de proiectare şi de utilizare) şi testarea sa cu date reale. Etapele reproiectării unui sistem informaţional

Ca în multe situaţii când se doreşte perfecţionarea unui sistem şi se recurge la reproiectarea acestuia, prima categorie de acţiuni vizează analiza critică a sistemului existent pentru a înţelege ce nu funcţionează corespunzător, unde trebuie umblat, ce amploare va avea procesul de reproiectare, care sunt variantele de abordare şi eforturile corespunzătoare fiecărei variante în parte. în cazul sistemelor informaţionale se presupune că o componentă importantă a proiectului o reprezintă informatizarea, motiv pentru care faza de analiză critică are, în această situaţie, două etape: analiza preliminară şi cea detaliată (Radu, Ursăcescu & Ioniţă, 2001).

Analiza preliminară are ca scop cunoaşterea de către echipa de proiectare a stării sistemului care urmează a fi reproiectat şi a principalelor variabile de stare ale mediului în care acesta urmează să funcţioneze. Se trec în revistă activităţile economice desfăşurate şi se analizează principalele probleme generate de sistemul existent, dar şi prevederile strategice pentru respectivele activităţi. Se analizează structura organizatorică şi se defineşte aria de întindere a sistemului care va fi supus reproiectării. Se stabilesc principalele obiective pe care trebuie să le atingă noul sistem, se elaborează de către echipa de proiect variantele de acţiune şi se descriu detaliat, inclusiv eforturile pe care le implică fiecare dintre acestea (cum ar fi costurile, necesarul de calificare a utilizatorilor şi necesarul de echipamente şi licenţe noi) şi se supun atenţiei forului decizional suprem al beneficiarului (acţionariatul, consiliul de administraţie). Se decide care dintre variante va constitui planul de informatizare.

Analiza detaliată porneşte de la constatările etapei precedente şi are ca scop analiza fiecărei componente a sistemului informaţional existent, în paralel cu noile cerinţe care revin acestora. Se centralizează toate observaţiile şi se colectează şi centralizează cerinţele utilizatorilor. Se analizează documentele - purtătoare de date, informaţii, proceduri, cunoştinţe - apoi fluxurile şi circuitele şi infrastructura sistemului informatic existent. Se evidenţiază deficienţele depistate.

Următoarea etapă este cea de proiectare, în cadrul căreia se realizează efectiv noul sistem. Se cumpără echipamentele şi programele de bază şi utilitare, se pregătesc utilizatorii (pregătire informatică generală) şi se scriu şi testează programele. în urma sa rezultă un prototip al noului sistem (conţinând toate elementele sistemului final) care a fost testat de către proiectant cu seturi de date de test.

Etapa de implementare reprezintă de fapt instalarea pe poziţie a sistemului proiectat şi înlocuirea sistemului aflat în funcţiune. Are loc instruirea utilizatorilor în ceea ce priveşte lucrul cu aplicaţia, se predau manualele sistemului, se încarcă baza de date cu date reale, iar noul sistem îl înlocuieşte pe cel vechi. înlocuirea poate să aibă loc dintr-o dată (după o perioadă de pregătire, începând cu o anumită zi, toate funcţiile vechiului sistem, care îşi încetează activitatea, sunt preluate de cel nou) sau treptat (cele două sisteme funcţionează o vreme în paralel).

Etapa de exploatare şi menţinere în funcţiune continuă pe toată durata de viaţă a sistemului, care este de 3-5 ani. Sunt numeroase motive care cer ca anumite părţi ale sistemului să se modifice (modificarea legislaţiei, schimbări în stilul de management sau în mediul extern organizaţiei), fapt pentru care încă din faza de proiectare trebuie să se prevadă posibilitatea de a interveni în acest sens.

2.2.4 Sistemele informatice şi tipologia generală a acestora

Subsistemul informatic sau partea informatizată a sistemului informational (în unele cazuri se vorbeşte despre subsistemul informatic ca despre componenta IT a sistemului informaţional) reprezintă totalitatea elementelor de natură umană, organizatorică, de infrastructură informatică şi a aplicaţiilor informatice care concură la preluarea, prelucrarea, stocarea şi transmiterea automatizată a datelor, informaţiilor şi cunoştinţelor. Odată stabilită relaţia de tip parteîntreg dintre subsistemul informatic şi cel informaţional, vom mai face o delimitare, şi anume între sistemul informatic din firmă şi sistemul informatic pentru management. Cel din urmă reprezintă doar acea parte care susţine informatic procesele de management şi asupra sa ne vom concentra în continuare. în anumite lucrări în limba engleză, sistemul informatic este denumit IT system ceea ce arată că este destul de larg răspândită confuzia dintre sistemul informatic şi componenta sa tehnologică, iar sistemul informatic pentru management Management Information System (MIS). în figura 2.5 sunt reprezentate relaţiile dintre entităţile menţionate. Figura 2.5 - Relaţiile dintre sistemul de management, subsistemul informatic, cel informaţional şi componenta IT

SSTEMUL DE MANAGEM ENT (9UB)9STEM UL INFORMATIONAL (INFORMATION SV5TO/I) (SUB)9STEM UL 1NFORMATIC (M AMAQEM ENT INFORMATION SYSTHVI) OOM PONB^TA IT (IT SYSTEM)

Infrastructura a aplicaţii informatice

Componentele sistemului informatic al organizaţiei

în cadrul subsistemului informatic, aşa cum se arată şi în definiţia de mai sus, interacţionează sinergie următoarele patru componente:

1. Componenta umană. Aceasta cuprinde totalitatea persoanelor care, prin atribuţiile postului pe care îl ocupă, interacţionează cu subsistemul informatic. La rândul său, cuprinde trei componente:

- beneficiarii (cei care folosesc direct rezultatele obţinute din prelucrarea datelor în sistemul informatic);

- utilizatorii (cei care lucrează efectiv cu sistemul);

- personalul de întreţinere şi dezvoltare.

Odată cu scăderea costului echipamentelor, răspândirea largă a acestora, apariţia unor interfeţe şi aplicaţii prietenoase şi a creşterii nivelului de cultură informatică, primele două subcategorii tind să se contopească. Dacă, până nu demult, echipamentele erau deservite de operatori specializaţi care îndeplineau sarcini legate de exploatarea calculatorului şi obţineau rezultatele prelucrărilor pe suport scris, punându-1 apoi la dispoziţia factorilor de decizie (beneficiari), astăzi, din ce în ce mai mult, conducătorii organizaţiilor şi ai verigilor organizatorice ştiu să utilizeze aplicaţiile care le sunt destinate şi apelează mai rar la personal specializat care să exploateze tehnica de calcul.

Cea de a treia categorie de personal reprezintă o problemă majoră pentru managerii IT din două motive: e relativ greu de recrutat o echipă de specialişti în întreţinere, cu atât mai mult cu cât gama de echipamente şi programe este foarte largă, iar evoluţia tehnologică extrem de rapidă, iar costurile de menţinere şi training pentru această categorie de personal sunt nejustificat de mari. Din acest motiv se apelează adesea la extemalizarea serviciilor IT sau la arhitecturi ale sistemelor informatice de tip Software as a Service.

2. Componenta organizatorică. în cadrul său se regăsesc toate reglementările interne şi soluţiile organizatorice prin care se stabileşte clar care sunt atribuţiile legate de sistemul informatic ale tuturor celor implicaţi în funcţionarea sa, care sunt recompensele şi sancţiunile pentru îndeplinirea în condiţii bune sau nu a acestor atribuţii şi care sunt măsurile organizatorice necesare pentru pregătirea înlocuirii sistemelor manuale cu cele automate.

Indiferent cât de bine pregătiţi sau motivaţi ar fi beneficiarii, utilizatorii şi personalul auxiliar, în lipsa unui cadru organizatoric foarte bine pus la punct şi cunoscut, sistemele informatice, indiferent de nivelul de performanţă a infrastructurii şi programelor, nu pot funcţiona corespunzător. Disciplina este esenţială, începând cu respectarea momentelor şi procedurilor de introducere de date în sistem şi terminând cu acţiunile derulate de echipele de service la apariţia unei anomalii.

3. Aplicaţiile informatice reprezintă programe de calculator împreună cu procedurile de utilizare a acestora, destinate rezolvării unor probleme specifice organizaţiei sau de natură generală. De cele mai multe ori ele sunt dezvoltate la comandă, pe baza unor specificaţii ale beneficiarilor, dar

sunt şi cazuri în care se achiziţionează produse „prefabricate”, mai mult sau mai puţin configurabile la nevoile reale ale beneficiarului (de exemplu, programe de evidenţă contabilă). Presupunând că specificaţiile de realizare sunt clare şi corecte (un deziderat destul de greu de atins, care cade în sarcina managerului de proiect) realizarea unei aplicaţii trebuie să ţină cont de două variabile importante, şi anume: nivelul de performanţă a infrastructurii pe care va rula şi nivelul de performanţă al utilizatorului. De asemenea este extrem de important ca un astfel de program nou realizat să fie perfect compatibil cu alte programe cu care va schimba informaţii.

4. Infrastructura informatică şi de comunicaţie. în această categorie intră întreaga gamă de echipamente de culegere, prelucrare, transmitere şi prezentare a datelor împreună cu programele care le fac funcţionale (firmware, drivere, BIOS, sisteme de operare, programe utilitare).

Din punct de vedere managerial trebuie asigurat un echilibru economic între nivelul de performanţă al echipamentelor şi reţelei şi cerinţele aplicaţiilor informatice pentru care s-a construit infrastructura, respectiv preţul de achiziţie, cel de instalare şi cel de deţinere şi exploatare (licenţe, consum de energie, chirii spaţii, salarii sau abonamente service etc). Valoarea intrinsecă a acestor echipamente este supusă unor fluctuaţii puternice şi afectată de o mult mai rapidă depreciere morală decât fizică. în ultimii ani au apărut soluţii care evită cumpărarea de către organizaţiile mici a unor elemente costisitoare de infrastructură (cum ar fi serverele) prin utilizarea Cloud Computing (utilizarea, contra cost, a unor capacităţi de memorare sau prelucrare aflate în proprietatea altor organizaţii şi accesibile prin Internet) sau implementarea unor concepte cum ar fi Haas sau Paas (Hardware as a Service, Platform as a Service) prin care utilizatorul închiriază strict pe durata în care îi sunt necesare servicii de prelucrare şi nu echipamente. Un alt concept a cărui aplicare permite realizarea de economii însemnate la cheltuielile cu infrastructura informatică este Bring Your Own Device (BYOD) care presupune ca, în schimbul unor avantaje materiale, o parte dintre salariaţi să utilizeze pentru realizarea sarcinilor de serviri echipamente de calcul şi comunicaţie care le aparţin (propriile laptopuri, tablete, telefoane mobile, etc). Deşi s-a demonstrat eficienţa acestui concept în anumite domenii, utilizarea sa pe scară largă întârzie, principalele contraargumente invocate fiind cele de securitate şi siguranţă a informaţiei prelucrate şi transmise.

în ceea ce priveşte arhitectura de comunicaţii, aceasta este puternic influenţată de Internet şi de avantajele şi riscurile acestuia. Este din ce în ce mai des utilizată pentru transmisii de date reţeaua publică de telecomunicaţii. Pe lângă o eficienţă ridicată (raportul serviciu/ cost este foarte bun) apar şi riscuri care vizează siguranţa şi integritatea datelor, unele foarte importante.

Tipuri de sisteme informatice

Având în vedere tendinţele modeme de dezvoltare ale sistemelor informatice economice, putem evidenţia câteva clase de aplicaţii mai des utilizate. Le vom prezenta sintetic în tabelul 2.2 şi le vom descrie succint în continuare.

Principalele tipuri de sisteme informatice în economie Tabelul 2.2 Denumire

PrescurtareFC

Planificarea integrată a resurselor organizaţiei

Managementul

relaţiei

cu

clienţii

(Client

Managementul integrat al lanţului de distribuţie

Sistem

de

evidenţă

financiar-contabilă

Comerţ electronic (e-Commerce) Producţie asistată de calculator (Computer Proiectare asistată de calculator (Computer

FP

ERP

X

CRM

X

SCM

X

FE

FD

X

X

X

X

AFS e-Commerce CAM CAD

FRU

X

X

X

X

X

X

X

X KWS Sisteme destinate cercetării-dezvoltării (FC - Funcţiunea comercială, FP - Funcţiunea de producţie, FE - Funcţiunea economică, FD Funcţiunea de Cercetare-Dezvoltare, FRU - Funcţiunea de resurse umane)

• Planificarea integrată a resurselor organizaţiei (ERP) este, probabil, cel mai complex produs disponibil, acoperind, într-o manieră integrată, întreaga paletă a funcţiunilor organizaţiei. De fapt, pornind de la comenzi, o astfel de aplicaţie stabileşte necesarul de resurse şi planifică aceste resurse folosind o bază de date unică. Toţi producătorii importanţi de software (Oracle, Microsoft, SAP etc.) au pe piaţă un astfel de produs al cărui cost total însă e însemnat.



Managementul relaţiei cu clienţii (acum înglobat în ERP-urile mai noi) are ca scop culegerea, sistematizarea şi exploatarea informaţiei diverse referitoare la clienţi, utilizând tehnici specifice Relaţiilor Publice şi Marketingului. Anumite realizări în domeniu îşi bazează funcţionarea pe platforme de tip Call Center.



Prin Lanţ de Distribuţie (Supply Chain) se înţelege succesiunea de organizaţii în care fiecare dintre acestea sunt, pentru altele din lanţ, furnizori sau beneficiari, în aşa fel încât există o diviziune a etapelor de realizare a unor produse, de la materiile prime elementare până la clientul final. Managementul acestor lanţuri încearcă să rezolve problema corelării activităţii organizaţiilor din lanţ în urma primirii unor comenzi. Este, într-un fel, o extrapolare a ERP-ului în afara organizaţiei.



O categorie foarte răspândită de programe pentru organizaţii sunt cele financiarcontabile, unele având şi module fiscale foarte dezvoltate care generează şi gestionează declaraţiile de impunere pentru bugetul de stat, cel al asigurărilor sociale şi bugetele locale. Unele pot fi module ale unor sisteme integrate ERP.



Programele pentru comerţul electronic (e-Commerce) pot avea funcţii diverse, de la implementarea unor magazine virtuale până la licitaţii electronice sau gestiunea unor tranzacţii în barter. Au şi o puternică componentă de marketing, multe dintre acestea utilizând datele clienţilor pentru a oferi, la cerere, statistici complexe pentru CRM.



Producţia şi proiectarea asistată de calculator nu mai reprezintă noutăţi absolute, însă au evoluat mult ca şi funcţiile puse la dispoziţie şi performanţele tehnice. în aceiaşi situaţie se află şi sistemele destinate cercetării-dezvoltării care nu sunt, de fapt, sisteme informatice economice decât prin prisma faptului că automatizează activitatea la nivelul unei funcţiuni.

Sisteme informatice pentru management Informatica managerială reprezintă o ramură a preocupărilor din domeniul TIC şi

vizează în special utilizarea noilor tehnologii informatice pentru perfecţionarea actului managerial la toate nivelurile ierarhice prin intermediul sistemelor informatice pentru management.

Există sisteme informatice care sunt special destinate optimizării unor procese de management (cum ar fi, de exemplu, procesele decizionale) şi care pot fi utilizate în orice situaţie care impune acest lucru, atât în gestiunea stocurilor, cât şi în managementul resurselor umane, dar şi în gestiunea financiar-contabilă, vânzări sau producţie. O categorie de sisteme de acest tip este cea a sistemelor de asistare a deciziilor (SIAD - Sisteme Informatice de Asistare a Deciziilor sau, în literatura anglo-saxonă, DSS - Decision Support Systems). Modulele informatice care fac parte din această categorie sunt proiectate pentru a automatiza un anumit tip de decizie, de exemplu decizii în condiţii de incertitudine sau risc, indiferent de domeniul deciziei respective. Din această categorie

fac parte şi modulele de optimizare a transportului care, utilizând algoritmi specifici, cum ar fi Metoda Unghiului de Nord-Vest, rezolvă aşa-numita problemă a comis-voiajorului, alegând ruta optimă de aprovizionare- livrare pe baza costurilor minime. Alte metode decizionale fundamentate matematic, din zona cercetărilor operaţionale, care se regăsesc în sisteme informatice de asistare a deciziilor sunt algoritmul simplex primai, utilizat pentru a optimiza o funcţie economică în condiţiile unor sisteme de restricţii, Analiza Drumului Critic sau Pert pentru managementul proiectelor, determinarea ciclului de viaţă al produselor prin algoritmi de prognoză etc.

O altă categorie de aplicaţii destinate managementului organizaţiilor este cea numită „Managementul documentelor şi fluxurilor de lucru” care proiectează proceduri informaţionale de preluare-stocare-transfer-prezentare a informaţiilor şi automatizează activitatea de registraturăarhivă, dar şi cea de dirijare a diferitelor documente către verigile organizatorice însărcinate cu rezolvarea lor. Sunt aplicaţii informatice care permit analiza, simularea şi reproiectarea diferitelor procese din firmă (aşa-numitele BPM sau Business Process Management), dar şi urmărirea nivelului de performanţă utilizând metode precum benchmarking.

în sfârşit, o clasă mai nouă de aplicaţii manageriale destinată unor procese decizionale de natură strategică o reprezintă Bl (Business Intelligence). Aceste module au ca scop analiza complexă a unor masive de date istorice care provin atât din baza de date proprie a organizaţiei, cât şi din surse externe, stabilirea de corelaţii şi în final de tendinţe ale seriilor de date pentru fundamentarea unor decizii viitoare. O categorie de astfel de aplicaţii este cea de Data Mining/ Scoring.

Un exemplu de utilizare a acestei tehnici este procesul prin care o bancă rezolvă o cerere de creditare. în mare, acesta constă în memorarea, perioade îndelungate de timp, a tuturor cererilor similare şi gruparea lor pe diferite categorii de credibilitate, în funcţie de anumite proprietăţi ale solicitanţilor, considerate relevante (sex, vârstă, categorie socială, stare civilă etc.), ţinând cont de istoricul retumării creditelor de către aceştia. în momentul în care apare o nouă cerere de împrumut, pe baza datelor oferite de solicitant aplicaţia informatică îl încadrează în grupul corespunzător şi determină scorul de încredere. în funcţie de acesta cererea poate fi respinsă sau aprobată, luându-se unele măsuri cum ar fi solicitarea de garanţii suplimentare sau creşterea dobânzii. Toate aceste aplicaţii au în comun faptul că nu simt destinate unei anumite ramuri economice sau unei activităţi anume, ci pot servi managerilor indiferent de zona în care îşi desfăşoară activitatea, pentru perfecţionarea proceselor de management.

O atenţie deosebită trebuie acordată de managementul sistemului informatic, activitate deosebit de delicată atât prin prisma diversităţii resurselor gestionate, cât şi prin viteza cu care evoluţia tehnologică provoacă schimbări în modul de abordare a problemelor. 2.3 Subsistemul decizional 2.3.1 Decizia de management

Activitatea unei organizaţii se defăşoară pe baza unui număr mare de decizii care se adoptă la diferite niveluri ierarhice şi care se referă la anumite domenii.

Decizia are un rol hotărâtor în asigurarea stabilităţii şi evoluţiei activităţii organizaţiei.

Pentru a evidenţia rolul deciziei, prezentăm în câteva rânduri o situaţie concretă:

Managerul organizaţiei a fost informat de directorul economic de faptul că cel mai important client - o firmă din Italia care importă produse textile de la această întreprindere - nu poate achita la timp o factură de 100.000 lei.

Fără să stea prea mult pe gânduri, managerul a decis să rupă relaţiile cu firma respectivă considedrând-o neserioasă, deşi până în momentul respectiv nu s-au mai întâmplat fenomene de acest gen în colaborarea cu firma italiană.

Efectele negative ale acestei decizii sunt numeroase:



scăderea volumului vânzărilor (nu au fost atraşi alţi clienţi în locul celui pierdut);



pierderea unor clienţi puternici;



reducerea profitului;



reducerea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie;



folosirea necorespunzătoare a forţei de muncă;



stocuri de materii prime;



întârzierea plăţii salariilor, deoarece întreprinderea nu are disponibilităţi băneşti.

Definirea deciziei şi factorii primari ai acesteia

Una din caracteristicele organizaţiei o constituie finalitatea, respectiv tendinţa de avolua în vederea realizării obiectivelor fixate. însă, realizarea acestor obiective nu se realizează automat, organizaţiile trebuie să se adapteza permanent influenţei unor factori perturbatori, interi şi externi, această adaptare realizându-se prin activitatea practică a managerilor. în esenţă, întreaga activitate a managerilor reprezintă o înlănţuire de decizii de management interdependente prin care se realizează autoreglarea activităţii organizaţiei în vederea realizării obiectivelor fixate. Aşa cum afima Peter Drucker ”a lua decizii este sarcina specifică a managerilor”. 10

Decizia managerială reprezintă un proces raţional de alegere a unei alternative de acţiune din mai multe posibile, care influenţează acţiunile, cel puţin, a unei alte persoane din cadrul organizaţiei în scopul atingerii unuia sau mai multor obiective, în condiţii de eficienţă maximă.

Decizia este deci alegerea unei acţiuni care conduce la punerea în lucru a resurselor şi la stabilirea şi atingerea obiectivelor firmei. Chiar dacă, în final, alegerea este făcută de o singură persoană, decizia necesită în general o activitate de pregătire la care participă un număr mare de compartimente şi de persoane din organizaţie. Acestea, în interacţiunea lor, urmăresc luarea celei mai bune decizii posibile, bazându-se pe un anumit sistem de adoptare a acesteia.

Decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două personae: managerul (cel care decide) şi un executant care participă la aplicarea deciziei.

Decizia managerială îmbracă două forme:

-

act decizional (se referă la situaţii simple care nu necesită culegere de informaţii);

-

proces decizional (implică decizii complexe, culegere de informaţii, pregătirea pentru adoptarea deciziei etc.)

Pentru a se aprecia dacă o decizie este cea mai bună trebuie să se facă raportarea acesteia la unele criterii de apreciere, numite criterii de optimizare.

Pentru a se alege decizia cea mai bună trebuie să existe următoarele elemente: 10 P. Drucker, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2006



un obiectiv economic sau un scop bine determinat care să se poată cuantifica;



un volum mare de informaţii care să reflecte cât mai bine fenomenele şi procesele economice care au loc în realitate, cu influenţă asupra adoptării deciziei;

• un aparat de investigare şi de prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea unui proces raţional de alegere. Factorii primari ai deciziei manageriale sunt decidentul şi mediul ambiant.

Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adoptă decizia, având o influenţă mare asupra calităţii ei.

Decidentul trebuie să răspundă unor cerinţe, după cum urmează:



să posede cunoştinţe suficiente în legătură cu problemele care fac obiectul deciziei;



să aibă capacitatea de a desprinde şi utiliza principalele tendinţe, modificări şi caracteristici esenţiale ale mediului micro şi macroeconomic;



să prevadă reacţiile persoanelor implicate în procesul de adoptare a deciziei.

Deoarece complexitatea deciziei este în creştere, se impune realizarea unei pregătiri

specifice domeniului managementului, care să asigure o profesionalizare a decidenţilor, precum şi o colaborare a acestora cu specialiştii din organizaţie şi din organizaţii specializate în domeniu.

Mediul ambiant este reprezentat de factorii şi situaţiile interne şi externe firmei (întreprinderii) care influenţează direct sau indirect decizia managerială.

în concluzie, o ecuaţie a deciziei manageriale, poate fi: B=/(Fc, F«r V, M, R)(2.2)

unde:

Fc = factorii de influenţă cunoscuţi;

Fn = factorii de influenţă necunoscuţi, dar al căror sens de influenţă se cunoaşte;

V = valoarea factorului uman exprimată prin calităţi, experienţă, capacitatea de adaptare la nou a persoanelor angajate în procesul decizional, adică: V=f(CtQj

(2.3)

unde:

C = totalitatea cunoştinţelor profesionale şi experienţa persoanei ce ocupă o funcţie de conducere;

Q = capacitatea de adaptare la schimbări, incluzând şi procesul de perfecţionare, de calificare, sub toate aspectele, a persoanei care ocupă o funcţie de conducere;

M = motivarea care se manifestă ca o întrepătrundere între motivarea socială, ca o expresie a participării la procesul de conducere colectivă şi motivarea individuală care include aspectele de susţinere a personalităţii individului;

R = responsabilitatea, ca expresie, pe de o parte, a responsabilităţii individuale faţă de anumite decizii şi a responsabilităţii sociale, determinată îndeosebi de consecinţele anumitor decizii asupra personalului firmei, pe de altă parte.

Reiese necesitatea luării în considerare a multitudinii factorilor care influenţează decizia managerială şi a evoluţiei lor în timp. Cerinţele şi criteriile de clasificare a deciziior

Pentru a asigura maximizarea eficienţei economice, decizia trebuie să răspundă la următoarele cerinţe:



să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce presupune următoarele:

- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;

- să se ia în considerare acţiunea legilor economice;

- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei;

- înlăturarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei.



să fie adoptată de compartimentele sau de pesoanele care au împuternicirea legală;



să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată corect;



să se coreleze cu deciziile luate anterior şi cu cele ce se prevăd a fi adoptate;



să fie oportună, respectiv să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferabilă o decizie bună luată la momentul oportun, unei decizii foarte bune luată cu întârziere;



să fie eficientă. Eficienţa constituie criteriul de apreciere a muncii managementului, iar decizia reprezentând ’’miezul” managementul este firesc ca orice decizie managerială să urmărească o eficienţă maximă.

Clasificarea deciziilor se poate face după mai multe criterii, aşa cum reiese din tabelele

a. Clasificarea deciziilor după orizontul de timp.

b. Clasificarea deciziilor după gradul de cunoaştere a mediului înconjurător.

c. După nivelul managerial la care se adoptă, sunt:

- decizii adoptate la managementul de vârf (manager general, CA, AGA);

- decizii adoptate la nivel mediu (manageri de compartimente);

Nr.

Elemente ce

crt.

caracterizează

Decizie tactică

Decizie

1 Orizont de timp

Foarte scurt

Scurt

Durata 2

Foarte scurtă

Redusă

Reversibilitatea 3

Puternică

Redusă

Decizie strategică

Mediu şi lung

Adaptarea în linia stabilită Fixarea obiectivelor Fixarea de de obiective pe termen 4 Modalităţi de aplicare prin corecţiaexploatare şi controlullung referitoare la mutaţii în obiectivelor

modului de adaptare laevoluţia organizaţei

5 Posibilitatea

Uşoară de

Dificilă

Imposibilă

6 Modul

Programabilă

Semiprogramabilă

Nonprogramată

Puţine Variabile 7 decizionale

la

număr, Numeroase,

în

majoritate Foarte numeroase, calitative în

cantitative, se referă lacantitative, se referă lamajoritate, se referă la toată un compartiment şi lamai multe compartimenteorganizaţia şi la relaţiile procese transformare

deşi la gestiunea resurseloracesteia cu mediul (piaţa) aorganizaţiei

etc.

Gestiunea stocurilor.

Previziunea

vânzării. Alegerea modului de organizare

Planificaarea Angajarea

Exemple 8

Programarea

Direcţia

operativă a

producţiei.şi reparti-zare a investiţiilor personalului.şi de finanţare.

de

mers

a

organizaţiei.

Gestiunea

bugetară.

Politica de a produce. Politica de Controlul

gestiunii.

a distribuiţie. Programe de

Nr. Elemente ce Cu univers certCu univers incert Cu univers aleator

Cu

univers

Cunoaşterea în Cunoaşterea

Caracteristici 1

Cunoaşterea perfectă general a a viitorului. Absenţa

Eventualităţile diverselor

întâmplării.

sunt

reprezentate

de

strategii concurenţiale

factorilor eventualităţi.

Probleme de Alegerea investiţiilor. Tipul de probleme Probleme la de Asimilarea în 2 care se întâlneşteexploatare pe producţie a unor decizia respectivă termen scurt noi produse exploatare

Evaluarea Aplicarea 3 Metode de studiu

specifice efectelor

jocurilor

d. După sfera de cuprindere, sunt:

- decizii de grup;

Aplicarea de criteriilor teoriei calcule

Acţiuni comerciale.

Aplicarea specifice jocurilor

criteriilor teoriei

- decizii unipersonale.

e. După frecvenţa adoptării, sunt:

- decizii unice;

- decizii periodice;

- decizii aleatorii.

- După posibilităţile de anticipare, sunt: - decizii anticipate;decizii imprevizibile.

f.

După amploarea competenţei decizionale, sunt:

- decizii integrale care se adoptă de către decidentul în cauză fără a fi necesar avizul managerului de la nivelul superior lui;

- decizii avizate care se adoptă cu avizul managerului de la nivelul superior celui care decide.

g. după numărul de criterii decizionale, sunt:

- decizii unicriteriale;

- decizii multicriteriale. Etapele procesului decizional

Adoptarea deciziei manageriale reprezintă un proces complex derulat în mai multe etape, caracteristice fiecărei situţii decizionale, aşa cum se prezintă în continuare:

1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide (faza conceptuală), care constă în principal din următoarele:

• stabilirea problemei care trebuie rezolvată (aceasta se face pe baza unei analize a

situaţiei organizaţiei);



determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;

1 3 1



colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

Figura 2.6 - Etapele procesului decizional

2. Formularea liniilor de acţiune posibile (identificarea variantelor de acţiune), care se concretizează în următoarele:



stabilirea obiectivelor decizionale;



stabilirea unui anumit număr de variante;



folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile de acţiune;



cuantificarea consecinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.

1 3 2

3. Evaluarea avantajelor fiecărei variante de acţiune, care constă în:



stabilirea criteriilor de apreciere şi de ierarhizare a variantelor;



folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor.

4. Alegerea variantei optime

Procesul de adoptare a deciziilor poate fi prezentat schematic aşa cum rezultă din figura 2.6

2.3.2 Metode şi tehnici de alegere a variantei optime (adoptare a deciziei) şi de îmbunătăţire a procesului decizional

în funcţie de natura şi complexitatea deciziilor, de gradul de cunoaştere a variabilelor care influenţează decizia, se pot utiliza diferite metode. între categoriile de decizii prezentate după diferite criterii există o strânsă legătură.

Cel mai important criteriu de clasificare a deciziilor este cel după gradul de cunoaştere a mediului în care acţionează organizaţia. Celelalte categorii de decizii care apar după alte criterii sunt strâns legate de criteriul menţionat.

în figura 2.7 se prezintă sintetic metodele şi tehnicile ce pot fi utilizate la adoptarea deciziei, urmând ca în limita spaţiului acordat capitolului să abordăm în detaliu anumite metode. Metode statice de adoptare a deciziei

în problemele de decizie statică, timpul nu intervine ca factor de alegere, influenţând doar natura restricţiei. Se pot deosebi două tipuri de decizii: a. Decizii sub restricţie imperativă

în acest caz optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii 1 3 3

economice armonizate cu restricţiile existente. Maximizarea cantităţii, a profitului,

minimizarea costului folosind echipamente, personal, material, resurse financiare, care sunt în cantităţi limitate, sunt exemple de acest fel.

Figura 2.7 - Metode de adoptare a deciziilor b. Decizii sub restricţie limitată

Acestea se pot adopta folosind metodele programării liniare.

Programarea liniară permite tratarea numeroaselor tipuri de decizii:

-

repartizarea diverselor produse pe mai multe maşini sau pe diverse unităţi productive, ţinându-se cont de capacitatea de producţie şi de programul de producţie, în condiţiile minimizării costului;

-

probleme de transport al produselor între locurile de muncă şi locurile de distribuţie;

-

probleme de determinare a programului maxim de producţie în funcţie de costurile variabile, ţinând cont de restricţii tehnice, comerciale.

Metode dinamice de alegere a deciziei

Acestea corespund situaţiilor în care timpul intervine direct, ca factor de decizie. Aceste 1 3 4

metode pot fi folosite, de exemplu, pentru adoptarea următoarelor două tipuri de decizii: a. Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii.

în acest caz se face apel la calculele de actualizare, folosind taxa de actualizare, estimându-se valoarea unei sume prezente în viitor şi invers.

Pentru o investiţie se pot folosi unele criterii de actualizare, cum sunt: valoarea actuală netă (VAN) şi taxa de rentabilitate internă. b. Decizii cu caracter de unicat

Aceste decizii se referă la problemele legate de conducerea execuţiei unor produse importante cu caracter de unicat, cum sunt clădirile, lucrările publice, construcţiile navale, reparaţiile complexe etc.

în cazul acestora se foloseşte metoda grafelor. Operaţiile succesive la aceste produse trebuie să se realizeze prin respectarea restricţiilor de prioritate şi de timp. c. Decizii multicriteriale

în cadrul firmei se pot adopta o serie de decizii complexe, precum proiecte de cercetare, de asimilare de produse noi, de restructurare, de retehnologizare etc.

Acestea pot avea efecte multiple, care se cuantifică mai greu, fiind atunci judecate după mai multe criterii, în special calitative, rezultate ca urmare a diverselor puncte de vedere divergente sau contradictorii existente în legătură cu problema studiată. Analiza multicriterială, care poate fi folosită în astfel de cazuri, are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, după cum urmează: • în domeniul comercial:

-

căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la următoarele:

-

selecţia mijloacelor;

-

repartizarea bugetului pe mijloace selecţionate; repartizarea bugetului în timp;

1 3 5

-

alegerea canalelor de distribuţie;

-

alegerea produselor noi;

-

studii de piaţă.

• în gestiunea personalului:

-

repartizarea personalului;

-

promovarea;

-

sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, climatul social, productivitatea, calitatea produselor, absenteismului, flexibilitatea etc.

-

recrutarea, promovarea şi formarea personalului.

în probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie judecate după meii multe criterii.

Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

în cazul acestei metode se pleacă de la idea comparării soluţiilor între ele, ţinând seama de toate criteriie posibile, făcându-se o scară de apreciere a lor.

Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse următoarele etape: a. formularea corectă a problemei şi stabilirea criteriilor celor mai reprezentative pentru aprecierea variantelor

Aşa, de exemplu, la asimilarea în fabricaţie a unui produs, la care sunt posibile, mai multe 1 3 6

variante de proces tehnologic, se pot stabili următoarele criterii de apreciere: profitul, calitatea şi durata ciclului de producţie.

La determinarea amplasamentului unei unităţi productive, când sunt mai multe posibilităţi, pot fi stabilite drept criterii de alegere profitul, investiţia, durata de execuţie, condiţiile de asigurare cu forţa de muncă ş.a. b. determinarea utilităţii pentru fiecare criteriu şi variantă

Se acordă „utilitatea 1” pentru nivelul cel mai bun şi „utilitatea 0” pentru nivelul cel mai slab.

Utilităţile intermediare se determină prin interpolare matematică cu ajutorul relaţiilor: = fLL

J~f->aiî dacă se urmăreşte maximizarea

(2.4)

■/mu" “jmm

Şi

■ _ %max

(jac£ se urmăreşte minimizarea.

(2.5)

în care:

uy = utilitatea variantei i după criteriul j; ay = consecinţa variantei i după criteriul j; ajmax = consecinţa maximă după criteriul j;

Ujmin = consecinţa minimă după criteriul j.

c. stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare criteriu (Kj)

Importanţa criteriilor se determină pentru a se face ierarhizarea lor. în această fază intervine aspectul de subiectivism,iar pentru diminuarea acestuia se recomandă ca stabilirea coeficienţilor de importanţă să fie rezultatul unei decizii colective, prin antrenarea mai multor specialişti din organizaţie, din domenii diferie, dar cu competenţă în problema respectivă.

1 3 7

Coeficienţii de importanţă se stabilesc prin analiza criteriilor de către fiecare specialist. Aceştia ierarhizează criteriile acordându-le puncte în funcţie de importanţa lor, coeficienţii de

1 3 8

importanţă determinându-se ca raport între numărul de puncte obţinut de fiecare criteriu şi numărul total de puncte ale specialiştilor.

d. determinarea indicatorilor de concordanţă şi de discordanţă, cu ajutorul cărora se face surclasarea variantelor: - pentru indicatorul de concordanţă se foloseşte relaţia:

C ( V 3 ; V h)

ZJ=1K

(2.6)

unde:

Kj* = coeficienţii numai când Ug > Uh la criteriul analizat. - pentru indicatorul de discordanţă, relaţia este:

D(VgVh) = ^ max(Uh - Ug)

(2.7)

Acest indicator se calculează pentru situaţiile în care Uh > U g la criteriul analizat.

a = ecartul maxim al utilităţilor.

Indicatorii de concordanţă şi de discordanţă sunt folosiţi pentru a stabili ordinea variantelor. e. analiza situaţiei surclasărilor şi alegerea soluţiei optime

Conform acestei metode, o variantă Vg surclasează o altă variantă Vh, marcându-se această surclasare în graful sinteză printr-un arc orientat de la V g la Vh dacă sunt îndeplinite simultan condiţiile:

jC(Vg;Vh)>p

Wg;Vh)
View more...

Comments

Copyright ©2017 KUPDF Inc.
SUPPORT KUPDF