Caso Hadvard

6 1 6 -S 1 1 6 DE AGOSTO, 2013

SANDRA J. SUCHER MATTHEW PREBLE

El dilema de un pasante En junio de 2010, Mark Yang (MBA 2011) estaba esperando con impaciencia el inicio de su pasantía de verano. Tenía el empleo seguro en una de las oficinas de Asia de una empresa de seguridad tecnológica centrada en Europa. Para este empleo, Yang realizaría estudios de mercado y ayudaría en el desarrollo de productos y de relaciones con los clientes. Sin embargo, en Yang creció una preocupación por cómo se le pidió llevar a cabo su investigación. En concreto, se le pidió tergiversar su información personal laboral cuando se comunique con las empresas de la competencia para obtener información sensible.

¿Cómo llego a la pasantía? Yang había conocido al CEO de la compañía, un egresado de HBS, en la primavera de 2010, tras su exposición en un panel de discusión en el campus de Harvard. Yang estaba interesado en la empresa y se acercó al CEO. Poco después, los dos intercambiaron correos electrónicos y con el estímulo que le dio el CEO, Yang aplicó para una pasantía. Recibió una oferta para una entrevista en la oficina asiática de la empresa, y después de reunirse con el jefe de la oficina y el vicepresidente de recursos humanos, se le ofreció un puesto de verano. La principal ocupación de Yang era llevar a cabo estudios de mercado a través del acercamiento a otras empresas de seguridad tecnológica, incluidos los competidores directos, para obtener información sobre productos, servicios ofrecidos, clientes, ventas y otros datos para ayudar a la empresa a determinar su cuota de mercado y otra información de la industria. Mientras Yang finalizaba los preparativos de su viaje a principios de junio, se encontró con problemas para obtener una visa. Lo más temprano que Yang podía viajar a Asia era a principios de julio. Yang llamó al jefe de la sede de Asia y ofreció comenzar a trabajar desde Boston. Durante esta conversación, el jefe de oficina de Asia sugirió a Yang que podía obtener información de mejor calidad, específicamente, de los competidores, si se identificaba como estudiante e investigador de HBS, y omitía su puesto como pasante para la empresa de seguridad tecnológica. Yang se sintió incómodo y cambió el rumbo de la conversación. Supuso que había sido un comentario que pasaría y que el tema no volvería a salir a la luz nuevamente. Sin embargo, en diferentes conversaciones posteriores con los vicepresidentes de ventas y de marketing de la oficina de Asia, Yang fue instado una vez más a identificarse como estudiante de HBS sin mencionar su filiación laboral con la empresa. En ese momento, se dio cuenta de que era un enfoque planificado en lugar de una sugerencia para salir del paso por empleados de forma ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 616-S11 es la versión en español del caso de HBS número 611-041. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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El dilema de un pasante

individual. Evitó comprometerse con la estrategia y de nuevo cambió el tema pensando en la forma de abordar estas repetidas solicitudes. La situación pasaba por su mente mientras se preparaba para llevar a cabo sus funciones desde Boston. Yang se acercó a amigos y familiares para pedirles su opinión y recibió consejos variados. Su madre no lo vio como un problema importante, mientras que sus dos hermanos pensaron que era algo inusual, pero no se inclinaron fuertemente en ninguna de las direcciones. Cuando le preguntó a su novia, ella estaba convencida de que la sugerencia no era ética y que bajo ninguna circunstancia debería aceptar. Yang reflexionó sobre el potencial daño a su reputación, así como a la reputación de la Universidad de Harvard, si aceptaba tergiversar su información personal y fuera descubierto por otras empresas o instituciones. También imaginó cómo se podría sentir si mentía para obtener datos sensibles. No mucho tiempo después, Yang tuvo la oportunidad de hablar sobre la ética de la empresa con el CEO durante una conversación telefónica. Sin mencionar nada acerca de su situación, Yang preguntó de manera general sobre la cultura de la compañía. En concreto, preguntó si la empresa había tenido dificultades para integrar nuevas oficinas en su cultura corporativa y nuevas normas a medida que la empresa se expandía fuera de Europa. El CEO fue sincero, diciéndole que la compañía estaba trabajando para asegurar que sus oficinas ubicadas en todas las geografías se adhirieran a un conjunto de normas uniforme de ética en los negocios establecidos por la sede principal. La conversación dio a Yang seguridad de que el CEO era genuino en su compromiso con altos estándares éticos en toda la empresa, y llegó a la conclusión de que su situación reflejaba una falta de conexión entre la práctica local y los valores más amplios de la sociedad. También sintió que los ejecutivos de la oficina de Asia no le estaban pidiendo hacer algo que ellos veían como poco ético; por el contrario, era una práctica empresarial local aceptada. Yang decidió llegar al profesor Jones, su profesor en HBS durante el curso de invierno, Liderazgo y Responsabilidad Corporativa, para pedirle consejo. En su conversación, Yang y Jones llegaron a tres formas de abordar el problema: Yang podría participar en el proyecto identificando plenamente que él trabajaba allí; podía negarse a participar en el proyecto y solicitar trabajar en un proyecto independiente; o podía iniciar otro proyecto mientras pedía que el proyecto original se pusiera en espera. Mientras consideraba sus opciones, Yang se preocupaba por las consecuencias negativas de tomar una posición. La compañía podría revocar la oferta de pasantía, impactando en sus futuras oportunidades de contratación y de carrera. Al haber rechazado otras ofertas de pasantía, Yang tendría que explicar su falta de empleo durante el verano a sus amigos, compañeros de clase, profesores, familiares y empleadores potenciales. Yang también quería que su trabajo tuviera un impacto sustancial, tanto para su desarrollo personal como para la empresa, y estaba preocupado de que un nuevo proyecto o una versión suavizada del proyecto actual fuera de poco valor. Yang en última instancia concluyó que no estaba cómodo con las peticiones de la oficina de Asia. Decidió entonces llamar a la sede principal para abordar directamente la cuestión con el jefe.

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El E-mail de Mark Yang En septiembre de 2010, Yang envió al profesor Jones un correo electrónico para informarle cómo fue la conversación que tuvo con el jefe de la oficina de Asia y cuál fue el resultado. Él le explicó: Estimado profesor Jones, Disculpe de antemano este extenso correo electrónico. Quería ponerle al corriente sobre mi experiencia de pasantías, particularmente, sobre las cuestiones éticas que he tenido que enfrentar a inicios de verano. Unos días después de hablar con usted, llamé y enfrenté a mi jefe (el jefe de la oficina de Asia) acerca de sus sugerencias de tergiversar mi información personal. De una manera sutil, le transmití el mensaje de que no estaba dispuesto a tergiversar mi información, y que preferiría dejar la empresa si insistían con ello. Mi énfasis fue principalmente en cambiar el proyecto y trabajar en algo diferente. Para mi sorpresa, la reacción fue (en su mayoría) de disculpa. Trabajamos juntos en la definición de un proyecto con un enfoque y alcance diferente. Durante el verano he recibido sugerencias esporádicas de comportamiento cuestionable, pero sobre todo en temas "menores" que estaban en el margen del proyecto (y que eran bastante fáciles de rechazar, dadas las circunstancias). Durante el verano, me enteré de algunas características específicas de la industria en la que trabajaba, y desarrollé habilidades en marketing, y en el tema de fusiones y adquisiciones. Lo más importante, sin embargo, fueron mis aprendizajes personales y puntos de vista. Aprendí tres cosas: •Mis límites éticos me configuran como una persona de negocios más fuerte de lo que pensé en un principio. Me encontré comportándome y reaccionando a las situaciones cuestionables de una manera categórica. Esto es algo que aprendí sobre mí mismo y que yo no había considerado antes. • •La práctica de "estar con los pies en la tierra" y defender mis valores hace que sea más fácil repartirla la próxima vez. En esta situación, las condiciones eran tales que era corría poco riesgo decir "no". Sin embargo, era difícil y emocionalmente estresante para mí enfrentarme a mi jefe sobre esto. Si yo hubiera estado en un ambiente de más "alto riesgo", hubiera sido mucho más difícil de actuar como lo hice. El “hacerlo" en el entorno de bajo riesgo, sin duda, me dio la confianza de poder manejar una situación similar más difícil más adelante. Si no hubiera seguido nuestro semestre sobre Liderazgo y Responsabilidad Corporativa (LCA, por sus siglas en inglés) en HBS, probablemente, habría sido ingenuo o incluso más "zafado" cómo reaccionar ante una situación como esta. Sobre el papel, esta situación podría parecer una situación fácil de manejar, y una sin un mayor "dilema" ético detrás de la misma. Personalmente, esta experiencia generó un conjunto de prioridades que no sabía que había encajado tan fuertemente en mí. Esto puede haber bien sido una de esas decisiones/comportamientos importantes en mi vida temprana a la que voy a mirar hacia atrás cuando me encuentre (y estoy seguro de que lo haré) con situaciones mucho más complejas. Gracias por su ayuda y asesoría. Atentamente, Mark Yang

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Conclusión Al final del periodo de prácticas, el jefe de sede de Asia entró en contacto con el CEO de la empresa para discutir las prácticas de Yang. El jefe de la oficina de Asia se mostró satisfecho con la calidad del trabajo de Yang, afirmando que había agregado un valor significativo a las operaciones de la compañía. Además, le pidió al CEO seguir enviando estudiantes a su oficina para realizar prácticas. A Yang no le dieron una oferta para unirse a la sede asiática a tiempo completo debido a limitaciones financieras, pero se le aseguró que la compañía estaba interesada en la búsqueda de oportunidades futuras para él. La compañía le preguntó si estaba interesado en trabajar en un estudio de campo durante su segundo año, y el director de operaciones contactó a Yang para reunirse y discutir las oportunidades futuras.

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